第九章组织模式选择
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
第九章 以过程技术为基础的小组学习模式
3
过程技术是经过仔细设计的，具有 可靠性的，能促进有效学习的，学习 者主动参与的教与学的模式与方法。
过程技术的最大优势就在于它们提 供了教师对教学过程进行开发时的框 架，这些框架的运用促进了教学中的 交互作用以及主动的联系和反馈。
8
二、小组学习方法的优点：
（一）较高的认知目标 ➢小组学习方法作为一种教学手段 对于很多类型的目标都极其有用。 ➢布卢姆的认知技能 ;加涅所提出的 认知策略学习 ;问题解答课上互相 配合处理某类项目
9
（二）创造性地思考技能 意见在小组内可能要来回地反复进行
说明和评论，结果，个别的一些小组 成员就能从其他一些人的意见中以及 讨论和相互影响中得到收益。 （三）交流的技能 发展口头交流、非口头交流以及书面 交流等技能
方面的问题。 （很多游戏、模拟与 事例研究之类的练习就更是如此） （二）态度问题 小组学习方法的一个潜在的缺点是 要求参加者们积极合作方能成功。
13
第三节 各种小组学习方法的特点
一、有控制的讨论
二、非正式小型座谈会
三、个别指导
四、习米纳尔
五、合作项目
六、游戏、模拟和交互的事例研究
七、微型教学
八、互助小组
➢2.模拟的情景就能具备设计者所希望出 现的所有特点 。
➢3.能获得学习的积极迁移。 ➢4.练习能成为一种工具，发展学生的主
动精神和创造性思考的能力。
21
➢5.有助于培养各种技能(如做出决定、 交际和人际关系的技能)和一些理想的 态度性格 。
➢6.比赛能强烈地激发参加者专心致志于 练习的工作。
➢7.涉及各种学科领域 ➢8.能提供一种合作环境 ➢9.多方面进行观察，学生受到的激发和
第9章人体生物学-第四节体液循环系统
(e)
H
肌丝
G -肌 动 蛋 白 分 子 (j)
F-肌 动 蛋 白 质 丝
(k)
(l)
(g)
(i)
肌球蛋白丝 肌球蛋白分子
(f)
(h)
(m )
(n)
轻酶解肌球蛋白 重酶解肌球蛋白
22
3、骨骼肌的收缩作用
TN-T
原肌球蛋白
TN-C 原肌球蛋白
TN-I 肌动蛋白
肌动蛋白
TN-T
TN-C TN-I
肌动蛋白
46
1、吸收的部位
➢ 小肠是营养物质被吸收的主要部位。人的小肠长度约3～ 4m，粘膜有很多环形皱襞与大量的绒毛，绒毛上皮细胞 顶端又伸出许多突起，形成微绒毛，使小肠粘膜的表面积 较小肠腔面积约增加600倍左右，达200m2以上，构成了 巨大的吸收面积。
47
48
2、吸收的机制
➢ 被动转运 ➢ 主动转运
41
肠腔 肠上皮
绒毛
肌间神经丛 粘膜下神经丛
肠系膜
固有膜 杯状细胞
肠腺
粘膜肌层 粘膜下层 内环行肌层
绒毛 粘膜上皮
淋巴滤泡
外纵行肌层 浆膜
图9-12 空肠切片图及消化管模式图（横切面）
腺体 导管
粘膜 肌织膜 外膜
42
（二）小肠内消化
1、胰液及其分泌
(1) 胰液成分和作用 (2) 胰液分泌的调节： ①神经调节；②体液调节(以体液调节为主)。
63
（三）心脏
➢ 心有四个腔，可分为左心房、右心房、左心室和右心室。 左、右心房间有房间隔，左、右心室间有室间隔，因而两 房间不通，两室间也互不相通。（如下图）
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二、淋巴系统
65
2023年秋季农业经营学测试题第七-第九章
第七章1.（A）是国民经济发展的基本细胞。
A.企业B.合作社C.农户D.家庭农场2. （A）是指使用一定劳动资料，独立经营，自负盈亏，从事商品性农业生产以及与农产品直接相关活动的盈利性经济组织。
A.农业企业B.公司C.合作社D.中介组织3. （A）是优势、劣势、机会和威胁的缩写。
A. SWOTB.PESTC.SWSTD.SWPT4.农业产业化经营组织模式的正确选择主要取决于（A）的发展水平。
A.农业生产力B.模式C.农业科技D.企业管理5.农业企业的（A）是农业企业在预测和把握环境变化的基础上做出的有关企业发展方向、经营范围和经营结构变革的远景规划。
A.战略管理B.营销管理C.财务管理D.运营管理6.农业企业（A）是指农业企业通过采取一系列作业技术和活动对产品质量形成的各个过程实施控制。
A.农产品质量管理B.控制管理C.营销管理 D.风险管理7.（A）是对市场营销活动的全过程和全方位的管理。
A.营销管理B.风险管理C.农产品质量管理 D.战略管理8.农业企业（A）是有关资金的筹集、投放和分配的管理工作。
A.财务管理B.组织管理C.营销管理D.战略管理9.（A）利益分配方式是龙头企业与农户利益分配的初级形式。
A.买断式B.合同式C.合作式D.企业化式10.（D）形式利益联结机制是龙头企业与农户利益联结方式中比较稳固和有效的方式。
A.股份分红B.合作C.合同D. 企业化第八章1.农业社会化服务体系的简称是（C）。
A.农业体系B.农业社会化体系C. 农业服务体系 D.服务体系2.农业社会化服务体系不包括（D）。
A.农业生产资料的供应服务B.农业产品的销售服务C.农产品的储运设施服务 D. 进城务工培训服务3.下列最有可能提供无偿性或微利性农业服务的主体是（A）。
A.政府公共服务部门B.龙头企业C.农业专业合作社 D.其他服务组织4.下列选项中，不属于农业社会化服务主体的是（D）。
A.农业技术推广站B.农业院校C.农业科研院 D. 妇联组织5.按照行政体系，中国从中央到乡镇的农业公益性服务组织共分为（C）级。
第九章 团体辅导
团体辅导方法
–团体讨论 –角色扮演 –行为训练 –心理剧
团体活动模式
–结构－投入－处理－觉察模式 • 在结构阶段，领导者说明该次活动的进行方 式及相关规则；之后鼓励成员积极投入活动， 即使不想参与，也要作出积极的观察 • 在处理阶段，让每个人相互分享参与活动的 心得或是所观察到的对象； • 最后，让成员觉察此次活动的收获，对自己 或对某些人、事是否有新的看法，加以讨论；
团体契约的签订
–契约的目的在于更有效地实现团体目标。 契约明确了团体成员的权力和责任，以及 在团体中要遵守的规则。
–
–实例：契约范本
实施时教室情境的安排
第二节 团体辅导的操作
导入阶段
–此阶段的目的是让团体成员相互熟悉， 消除各自不同程度的恐惧感、焦虑感， 主角形成团体合作、互助、信任的氛围。
实施阶段
报纸上的艺术
人数：10～15人 玩法： –将组员分10-15人一组，每组派一张报纸 –组员以其独特方法挤于一张报纸上，并维 持十秒 –由其它组别以积极的态度，评估制成图案/ 艺术品的意思 –每组将别人所给的评语，串联起来，以创 作的形式去表达
人体炸弹
将一“爆炸品”，置于两位组员的手及脚尖中， 将他们连接着其它的组员(即组员分成两组，两 组组员面对面站立，彼此脚尖紧接，手掌相接) 组员要行走10至15米作运送到安全地方 行走时，若其中有组员手脚分开，失去连接， 运送便失败，全组需返回原位，重新运送。
–自我挖掘活动：我是谁、自我画像、生命计
划、生命线、座右铭等； –价值观探索的活动包括临终遗命、生存选择、 魔幻商店等； –相互支持的活动有：金鱼钵、镜中人、盲行、 找朋友、戴高帽等。
终结阶段
请团体辅导成员讨论此次活动的感想、建议
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
个团队在共同合作中形成的共识。
4
实现成员与其角色的和谐一致
每个成员根据自己的专业优势扮演
不同角色，成员所承担的角色取
决于当前任务的 性质、要求的技能及团
队中其他成员角色的分配情况。
三、学习型组织的构建
（一）个体学习的促进 （二）学习型团队的建立 （三）学习型领导的培养
思考题
▪ 1、什么是组织学习？ ▪ 2、个体学习与组织学习的关系是怎样的？ ▪ 3、组织学习的作用有哪些？ ▪ 4、什么是单环学习？什么是双环学习？ ▪ 5、什么是学习型组织？ ▪ 6、学习型组织中领导者的新角色是什么？ ▪ 7、学习型组织5项修炼的内容是什么？
2
影响组织成员自主学习的主要因素
职业生涯管理、组织学习氛、工作特征
3
培组织成
员自主学习
的能 力学
习策略训练
三、学习型组织的构建
（二）学习型团队的建立
1
授权
2
把任务作为核心
以任务为核心导向，鼓励那些高效、全面的工作行为，制裁效率低、质量差的
工作 行为。
3
营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛
强调信息共享和整
第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力 。
一、组织学习的概念
（二）个体学习和组织学习的关 系
1.个体学习是组织学习的基础
2.组织有记忆、认知系统 特定的行为模式、思维准则、价值 观 3.组织主动影响个体
二、组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能 振兴组织的关
键在于组织学习
1. 学习型组织方法：发现、纠错、成长 2. 学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力 3. 学习型组织精神：学习、思考和创新 4. 学习型组织的关键特征：系统思考 5. 组织学习的基础：团队学习
第9章 商业模式创新
第九章 协同创新模式： 商业模式的创新
• 商业模式创新是企业如何改变自身的价值 创造模式以更好地获得盈利。即企业在资 源整合、价值创造网络设计以及产品/服务 推向顾客模式上进改变，企业需要调整和 整合各种创新资源以更好地盈利。
学习目标
• 了解企业的商业模式内涵 • 了解企业商业模式的构成要素 • 理解和把握商业模式创新的内涵和特征 • 把握商业模式创新的实现路径 • 理解商业模式创新的设计思路
• 价值网视角的商业模式创新 价值网强调了价值创造的整体利益，价值创造；企 业的商业模式应该是企业与各种利益相关者的交易 结构，包括业务系统、定位、盈利模式、关键资源 能力、现金流和企业价值。
9.1 商业模式创新的内涵及特征
（2）商业模式创新的内涵
• 系统视角的商业模式创新
系统视角的商业模式认为，商业模式是整体系统，企业可 以通过改变价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、 核心能力、价值结构、伙伴网络、收入模式和成本结构等 几个方面来实现商业模式变革。
图9-3系统框架视角下的商业模式创新逻辑
9.2 商业模式创新的实现路径
（3）系统框架视角下的商业模式创新的实现路径 ：如图9-3
• 系统框架视角下的商业模式创新逻辑： 围绕“价值获取是什么？”来全面整合和改变企业 原有的商业模式，包括对价值主张、价值创造、价 值传递的改进和创造。在这种思路下，企业将全面 调整和完善商业模式的交易内容、交易结构、交易 治理以实现创新。
公司供给品相关要素、市场要素、内部能力要素、竞争优势要素、经济要素、个人或者投资者要素
Osterwalder等（2005）
价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
10第九章教学组织形式、教学模式(教育学模块三——教学)
第九章教学组织形式、教学模式第一节教学组织形式的内容与要求一、教学组织形式的概念与功能（一）概念教学总是以一定的组织形式进行。
教学组织形式，简称教学形式，是教学活动中师生相互作用的结构形式，是师生的共同活动在人员、程序、时空关系上的组合形式。
这之中包括了教学内容、教学方法、教学媒体等在时间和空间的组合形式，也包括人员的分配，主要解决的是教师应该如何利用时间和空间采取什么样的形式来安排和组织教学活动。
（二）教学组织形式的功能表现为：1、教学组织形式决定了教学方法、教学媒体的有效运用，同时也决定师生之间的关系，这些因素共同影响教学效果。
科学合理的教学组织形式有利于提高这些因素发挥各自的最佳功效，提高教学工作的效率和质量。
2、教学组织形式是教学的真正具体落脚点。
教学组织形式具有综合、集结性的性质，是教学的真正具体的落脚点。
教学任务的完成、教学过程的定义、教学原则的体现、教学方法的运用、课程的开发和实施等，最终都要综合、集结、具体落实到一定的组织形式中，并以一定的结构方式组织起来开展教学活动。
科学合理的教学组织形式，将会使教学任务、教学方法、教学原则、教学方法和教学媒体达到最佳的结合，有助于教学工作效率，有利于学生的未来发展。
因此要求教师掌握各种组织形式的特点，从而懂得如何扬长避短，取得现有条件下的教学最优化。
二、教学组织形式的发展历史历史上曾出现过多种教学组织形式，教学组织形式目前仍在发展变化。
（一）古代学校的教学组织形式1、个别教授（个别教学制）。
人类最初的教育活动一方面在生产劳动和社会生活中由儿童对成人模仿而进行，另一方面也靠成人逐个向儿童传授知识、技能而进行。
学校出现后，教学从生产劳动和社会生活中分离出来，成为一种专门组织的知识授受活动。
由于学校教育被统治阶级所垄断且受教育的人数不多，因而学校教学普遍采用个别教授形式，由一个教师面向一两个学生进行教学。
我国商、周至隋唐时期的各级官学和私学，古希腊、古罗马时代的各类学校以及中世纪的教会学校和宫廷教育等，均采用个别形式进行教学。
第九章 社会组织
二、社会组织的涵义、特征与构成要素
3、构成要素 2、特征 （1）规范，指稳定的规则 ①特定的组织目标。 与规章制度。 ②一定数量的固定成 （2）地位，指人们在社会 关系空间中所处的位置。 员组成的系统。 ③制度化的组织结构。（3）角色，指按照一定社 ④普遍化的行动规范。 会规范表现的特定社会地 位的行为模式。 （4）权威，指一种合法化 的权力。
第二节 社会组织的目标
一、组织目标的含义与分类 组织目标是每个组织都必须通过自身的活动去达到 的某种事实或未来状态。它是组织开展活动的依据 和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。
组织目标对于组织的存在和发展具有重要意义： （1）组织目标是组织的灵魂。 （2）组织目标是确定组织活动路线的基础。 （3）组织目标是衡量组织活动效益与效率的标准 。
三、社会组织的类型
（一）常见的组织分类
1、按照组织规模的大小，可将社会组织分为 小型、中型、大型和巨型等不同类型。 2、按照组织成员之间关系的性质，可划分为 正式组织和非正式组织。
3、美国社会学家T.帕森斯按照组织的功能和 目标，分为： ①经济生产组织 ②政治目标组织 社会组织 ③整合组织 ④模式维持组织
四、组织目标的实现程度与评估
评估目标实现程度及效果的标准有三个： （1）有效性 （2）效率 （3）人道主义或人文关怀
第三节 社会组织的结构
一、组织结构的涵义 组织结构是指组织内部正式发、比较稳定的 相互关系形式。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线 参谋制、直线职能参谋制。 现代组织结构形式有：事业部制结构、矩阵制、 多维立体结构。
韦伯提出的科层是指一种理想类型，其主要特征有： （1）分工明确； （2）明确的职权等级； （3）明确的规章制度体系； （4）私人关系和公务关系分离； （5）量才用人； （6）管理权力依附于职位，而不依附于个人。 （7）组织的一切活动都需有文字记录。
管理学第九章组织结构设计
2020/11/29
管理学第九章组织结构设计
1．重要原则。 2．明责原则。 3．适度原则。 4．不可越级授权。
管理学第九章组织结构设计
第五节 组织结构发展的趋势
进入八十年代以来，在全球化、市场 化和信息化三大时代大潮的背景下，组织 环境一方面呈现出复杂多变的发展趋势， 另一方面又对组织应付这种趋势提供了一 定的技术工具。组织结构总的发展趋势表 现出非层级制的趋势，具体表现为扁平化、 柔性化、分立化和网络化四个基本趋势。
管理学第九章组织结构设计
(三)影响分权程度的因素
影响分权程度的因素有： 1．决策的代价 2．政策的一致性。 3．组织的规模 4．组织的成长。 5．管理哲学 6．人才的数量和素质。 7．控制的可能性 8．职能领域。
管理学第九章组织结构设计
三、授权
分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层 次的管理者都应掌握的一门艺术；分权是授权的基础，授 权以分权为前提。
管理学第九章组织结构设计
一、组织结构的扁平化趋势
20世纪90年代初期，西方出现了一场声势 浩大的“企业再造”运动，核心思想是把原来 的金字塔型的组织结构扁平化。
组织结构的扁平化是为了适应组织环境日 益复杂多变所提出的挑战。它的顺畅运作需要 具备两个重要条件：一是现代信息处理和传输 技术的巨大进步，能够对大量复杂信息进行快 捷而及时的处理和传输，致使多数中间组织失 去存在的必要。二是组织成员的独立工作能力 大大提高，管理者向员工大量授权，组建各种 工作团队，员工承担较大的责任，普通员工与 管理者、下级管理者和上级管理者之间的关系 由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变 为一种新型的团队成员之间的关系。
2．注意发挥参谋职权的作用
参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客 观情况提建议，而不应该左右他们的建议。
《企业管理》第九章复习题及答案
A 产权清晰
B 权责明确
C 政企分开 D 管理科学
3、组织内职权的类型包括（ ABC ）
A 直线职权
B 参谋职权
C 职能职权
D 混合职权
4、管理的职能包括（ ABCD）
A 计划
B 组织
C 领导
D 控制和创新
5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则 包括（ AD ）
A 价值原则
B 动力原则
A 仓库建设
B 仓库管理设备配制
C 仓库作业管理
D 仓库安全工作
26、企业的财务管理目标是（ ABC ）。
A 股东财富最大化
B利润最大化
C 企业价值最大化
D 顾客利益最大化
27、企业筹资的发行股票、发行债券
C长期借款、租赁资产
D 商业信用。
28、投资组合策略有（ ACD ）。
A.自右向左计算损益值、自左向右绘制决策树、修枝
B. 自左向右绘制决策树、自右向左计算损益值、修枝
C. 自左向右计算损益值、自右向左绘制决策树、修枝
D. 自右向左绘制决策树、自左向右计算损益值、修枝
18.企业经营计划的控制说法正确的是（ A ） A.控制的最高境界是事先控制 B.财务分析报告属事中控制 C.即时控制就是事先控制 D.事中控制主要通过现场工作者控制 19.经营计划编制步骤是（ D ） A.确定具体目标、综合平衡、拟定方案 B. 拟定方案、确定具体目标、综合平衡 C. 综合平衡、确定具体目标、拟定方案 D. 确定具体目标、拟定方案、 综合平衡 20.以下对组织结构变革方式说法错误的是（不做） A.计划式变革阻力较小 B. 有改良式、爆破式、计划式三种基本方式 C. 爆破式变革时间较短 D. 改良式变革优点是具有总体规划性
商法学课件第三编第九章公司组织机构
第九章 公司组织机构
第一节 概述 第二节 股东会 第三节 董事会 第四节 监事会 第五节 独立董事制度 第六节 经理 第七节 国有独资公司的组织机构 第八节 董事、监事、经理的义务与民事责任
本章教学提示：
• 本章教学目的：通过本章学习，使学生对公司组织机构 有个系统全面的认识和把握。
有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成 员不得少于3人；股东人数较少和规模较小的，可以 设1-2名监事。股份有限公司设监事会，其成员不得 少于3人。
四、监事会的职权
1.检查公司财务；
2.对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对 违反法律、法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管 理人员提出罢免的建议；
经理的提名，决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决 定其报酬事项； 10.制定公司的基本管理制度； 11.公司章程规定的其他职权。
二、董事 （一）董事的种类
1.内部董事（也称执行董事） 同时担任公司其他职务的董事为内部董事。 2.外部董事（也称非执行董事） 在担任董事职务的公司不再同时担任其他职务的董事为外部
出决议； 10.修改公司章程； 11.公司章程规定的其他职权。
四、股东会的召集
（一）召集人
各国公司法一般规定股东会议（定期会议、临时会议）由董 事会召集。
（二）召集时间
我国规定有限责任公司股东会定期会议按章程规定时间召集； 临时会议应法定人员提议而召集。股份有限公司定期会议 亦按章程规定时间召集，但临时会议需要在法律规定情形 发生后2个月内召集。
突出特点：
董事会兼有经营 及监督双重职能
在董事会内设有 若干专门委员会， 委员会成员多为 外部或独立董事
德国模式：双层型 --- 二元制
管理学第九章 组织设计
学习内容
组织结构设计 领导制度设计 委员会
1.组织结构设计
组织设计理论 影响组织设计的因素 组织设计的基本类型 组织设计的新形式
1.1组织设计理论
组织设计理论有两种，一种是普遍化理 论，另一种是随机制宜理论。
普遍化理论认为，组织设计存在一种最 佳的模式，这种最佳模式适合于任何组 织、任何情况。
3.3委员会的缺点
花费时间和金钱； 妥协； 优柔寡断； 自我解体的趋势； 责任分散； 少数人的专制。
3.4委员会的运用
必须明确规定委员会的职权和议题范围； 委员会的规模要适宜； 挑选委员； 选择议题； 委员会主席的重要性； 成本效益。
网络组织 簇群组织 水平化组织
2.领导制度设计
决策方式 指挥方式 领导制度的基本类型
2.1决策方式
决策方式：个人决策和集体决策。 集体决策的有利因素是：集思广益；使
人感负有责任；有助于对决策的理解和 执行。 集体决策的不利因素是：群体压力；个 人操纵；非建设性讨论。
集体决策与个人决策的差别
决策的质量； 决策的创造性； 决策的风险性； 决策的接受性； 决策的速度。
2.2指挥方式
指挥是管理者运用职权使下属人员履行 职务的过程。指挥是统一行动的要求。
特点：直线指挥关系；强制性；一致性。 指挥包括统一指挥和多头指挥两种方式。
统一指挥原则
指每个下级应对一个，而且仅对一个上 级负责。一个下级只从一个上级那里接 受分派的职责和授予的职权，并仅对这 个上级负责。
个人越是完全只受一个上级领导，则上 级在下达指示时互相冲突的问题就越少， 个人对成果的责任感就越强。
2.3领导制度的基本类型
个人决策统一指挥制：也称首长制，将 决策权和指挥权集中于一人，实行一元 化管理。
《员工培训管理》第九章高频考题
《员工培训管理》第九章培训成果转化✧逐题击破一、选择题1．培训成果转化的基本形式有（）【多选】A.依样画瓢B.举一反三C.融会贯通D.组织管理E.自我管理2．培训成果转化的第一个层面是（）。
即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况完全相同时，才能将培训学习成果迁移。
【单选】【1710】A.依样画瓢B.举一反三C.融会贯通D.自我管理3．培训成果转化的第二个层面是( )，即“推广”。
受训者理解培训成果转化的基本方法，掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。
【单选】A.依样画瓢B.举一反三C.融会贯通D.自我管理4．培训成果转化的第三个层面的转化是( )，即当受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当地应用所学知识和技能。
【单选】A.依样画瓢B.举一反三C.融会贯通D.自我管理5．在培训成果转化的理论中，认为，培训成果转化取决于培训任务、材料、设备和其他学习环境与工作环境的相似性的是（）【单选】A.同因素理论B.认知转化理论C.激励推广理论D.成人学习理论6．特别适用于模拟培训的培训成果转化理论是（）【单选】【1510】A.同因素理论B.认知转化理论C.激励推广理论D.成人学习理论7．在培训成果转化的理论中，特别适用于模拟培训，例如案例研究、商务游戏、角色扮演的是（）【单选】A.同因素理论B.认知转化理论C.激励推广理论D.成人学习理论8．在培训成果转化的理论中，认为促使培训成果转化的方法是在培训项目设计中重点强调那些最重要的特征和一般原则，同时明确这些一般原则的适用范围的理论是（）。
【多选】【1610】A.同因素理论B.认知转化理论C.激励推广理论D.成人学习理论特别适用于模拟9．在培训成果转化的理论中，强调培训成果能否转化取决于受训者“回忆”所学技能的能力的是（）。
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
经验型学习就是利用结构性练习或用学习者的经验来进行学习
1.单环学习 2.双环学习
自主型学习是一个过程, 个体带头诊断其学习需求、规划学习目标,确定学 习的人力资源和材料资源,选取和实施合适的团队策略并评估学习成果
组织预测未来各种可能发生的情境,全面分析情境中的机会和 威胁,根据抓住机会、避开威胁所需掌握的知识进行学习
组织成员共同持有的意向,是组织学习的里程碑,它代表了组织成员共同的观点
4.团体学习 5.系统思考
团体学习过程是调整团体成员间配合和实现共同目标能力的过程 系统思考是“看到整体”的一项修炼,它能看到复杂状况背后的结构
第二节
学习型组织
（一）
三、学习型组织的构建
（二）
（三）
个 1. 组织成员自主学习的动力因素
体 2. 影响组织成员自主学习的主要
学
习
因素
的 3. 培养组织成员自主学习的能力 促
进
① 授权
学 ② 把任务作为核心
习 型
③ 营造平等、信任、注
团
重交流、和谐的团队
队 的
气氛
建 ④ 实现成员与其角色的
立
和谐一致
学
习 型
领导者扮演的角色是设计师、仆
领 人和教师
导
的
培
养
谢 谢！
从现实存在的问题入手,侧重于获取知识,并实际执行解决方案
第一节
组织学习
四、组织学习过程
学习准备
信息交流
知识的习得、 整合、转换 和增值
评价和认可
尊重和激发员工、团队的学习愿望,强化学习的动机;识别学习的需求, 确定学习的内容;将学习和变革发展目标、过程有机结合
在信息交流过程中,员工可以获得丰富的信息,能够改善知识、技能 和行为
第九章 组织文化(参考答案)[5页]
![第九章 组织文化(参考答案)[5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/027aadfc866fb84ae45c8dff.png)
第九章组织文化（练习与思考）一、单项选择题1. 关于组织文化，正确的说法是( )。
A. 变化较慢，一旦形成便日趋加强B. 变化较快，随时补充新的内容C. 变化较慢，但每年都会抛弃一些过时的内容D. 变化较快，特别是企业管理人员变更时2. 以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的限制作用，这体现了组织文化的( )。
A. 导向功能B. 凝聚功能C. 激励功能D. 约束功能3. 关于组织精神的表述，不正确的是( )。
A. 一般是在组织的发展历程中自发形成的B. 其内容表述必须详细具体，保证每个人都能充分理解C. 折射出一个组织的整体素质和精神风格D. 是组织文化的核心4. 最有可能产生高道德标准的组织文化是( )。
A. 具有高风险和冲突承受能力的组织文化B. 高度崇尚自由精神的文化C. 具有高度统一性的组织文化D. 具有高度灵活性，易于适应社会观念的组织文化5. 关于组织文化的功能，下列说法正确的是( )。
A. 组织文化对组织成员具有明文规定的具体硬性要求B. 组织领导层的变动，会使组织文化立刻受到很大影响C. 组织文化无法从根本上改变组织成员旧的价值观念D. 组织文化不仅有正功能也有负功能，有时会成为变革的障碍参考答案：1.A; 2. D; 3.B; 4.A; 5.D;二、多项选择题1. 影响组织文化的因素包括( )。
A. 外来文化因素B. 民族文化因素C. 个人文化因素D. 组织结构因素E. 组织传统因素2. 按照组织文化的“四层次说”，组织文化包括( )四个层次。
A. 物质层B. 精神层C. 制度层D. 舆论层E. 行为层3. 组织文化的制度层主要包括( )。
A. 组织领导体制B. 组织机构C. 组织管理制度D. 组织价值观E. 组织信仰4. 精神文化又称隐性文化，它主要包括( )。
A. 组织战略B. 组织哲学C. 价值观念D. 道德规范E. 组织精神5. 物质文化又称显性文化、硬文化，它主要包括( )。
战略实施概述(ppt 38页)
第三节 战略资源配置
战略资源本身具有如下特点：
1.战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。 2.企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性。 3.战略资源的可替代程度高。 4.无形资源的影响程度难以准确地预料。
第三节 战略资源配置
三、战略资源的分配 企业战略资源的分配是按战略资源配置的原则方案，对企业所 属战略资源进行的具体分配。 企业在推进战略过程中所需的战略转换往往就是通过对资源分 配的变化来实现的。 企业战略资源分配一般可分为人力资源的分配和资金的分配两 种。
第二节 组织结构选择
四、组织结构的战略创新
组织创新意味着要打破原有的组织结构，根据环境和条件的变化将组织 的目标加以变革，并对组织内成员的责权利关系加以重新构建，形成新 的结构和人际关系，使组织的功能得到发展。 随着制约与影响企业规模的各种因素的变化，企业规模也相应发生了变 化。目前，在市场竞争日益激烈的形势下，组织规模的发展呈现“两极” 趋势，即：一是朝着集团化方向发展；二是朝着微型化方向发展。 企业组织为了适应全球经济革命、技术革命以及知识经济的要求，为提 高竞争能力和生存能力，逐步向柔性组织系统转变
1.反复宣传与企业文化相一致的故事。 2.通过各种途径宣传、灌输企业使命和经营哲学。 3.通过日常活动将企业文化系统地灌输给员工。
第五节 企业战略家的作用
一、 企业家与企业战略家 （一）企业家和企业战略家的定义 （二）企业家和企业战略家的区别
1.对企业发展的观念不同。 2.工作重点不同。 3.知识结构要求不同。 4.素质不同。 总之，企业家应当成为企业战略家，这是现代企业和经济、社会发展的 客观要求，而企业战略家来自企业家，又是高于企业家的管理精英。
企业战略的重要特性之一便是它的适应性。 它强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织 外部环境和内在条件的变化。 具体来说，组织结构设计应满足如下三个标准：
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组织设计的两种一般模式
➢ 机械式组织（Mechanistic organization,也称 官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自 然产物，是高度复杂化、高度正规化和高度集 权化的
➢ 有机式组织（Organic organization,也称适应 性组织）是低复杂性、低正规化和分权化的
➢ 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 ➢ 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 ➢ 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对
所属共同员工提出的要求
王青 安泰管理学院 2004
Matrix Structure
Team Managers
CEO
Func. Managers
➢ 侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从 劳动分工中取得效率性
分部型结构
➢ 则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常 按机械式进行组织
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职能型结构 Functional structure
将职能导向加以扩展，使之成为整个组织 的主导形式
职能型结构的优点
➢ 从专业化中取得优越性 ➢ 可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置 ➢ 给员工们提供相互学习的机会
Senior V. P. Stores
Senior V.P. Logistics
V.P. Tax V.P. MIS
V.P. Controller
Director Corp. Planning
V.P. Distribution
Director Transportation
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分部型结构 Divisional Structure 设计建立自我包容的单位，每个单位
分部型结构的主要缺陷
➢ 活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的 上升和效率的下降
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赫尔希食品公司的分部型结构
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有机式组织设计选择 简单结构Simple structure 矩阵结构Matrix structure 网络结构Network structure 任务小组和委员会结构Team-based
部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点
矩阵的主要缺点：
➢ 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确 定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗 争
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善 地权衡利弊
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矩阵结构的细分 临时性
➢ 一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在
职能型结构的缺点
➢ 会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益 ➢ 部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的
机会
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A Sample of Functional Structure
Clark Johnson CEO
Exec. V.P. Finance & Admin.
织以合同为基础进行制造、分销、营销 或其他关键业务的经营活动的结构
➢ 网络结构是小型组织的一个可行的选择 ➢ 网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用
网络结构的管理者将他们的大部分时间 花在协调和控制这些外部关系上
structure
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简单结构 Simple structure
简单结构是指它是低复杂性、低正规化 和职权集中在一个人手中的“扁平”组 织，通常只有两三个纵向层次，有一个 松散的员工队伍
➢ 简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到 最广泛的应用
➢ 优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确 ➢ 主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢
Organic
*Collaboration (both vertical and horizontal) *Adaptable duties *Informal communication
*Decentralized decision authority
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机械式组织设计选择 职能型结构
Sales
Design
Production
Product team A
Product team B
Product team C
= two boss employee
Product Team
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某航空公司的矩阵组织
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矩阵制结构的评价
优点：
➢ 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 ➢ 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能
决策风险极大
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简单结构的组织图
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矩阵结构 Matrix Structure
侧重强调对产品部门化结果的责任感与职 能专业化的优势结合起来的组织结构
➢ 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性 的一种有机设计手段
矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传 统职能部门基础上增加纵向产品部门化的 因素
永久性矩阵
➢ 产品小组相对说来存在相当一段时间
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规划
会计系 本科生部 硕士生部 博士生部
研究部 经理发展部 社区发展部
财金系
部门 信息系统系 管理系
市场营销系 数量方法系
某工商管理学院的矩阵型结构
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网络结构 Network Structure 一种只有很小的中心组织，依靠其他组
➢ 混合式组织（Hybrid structure ）
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Contrast of Main Division
Mechanistic
*Rigid hierarchical relationship *Fixed duties *Formalized communication *Centralized decision authority
或事业部是自治的，由分部经理全面 负责，同时拥有充分的战略和运营决 策的权利
➢ 分部型结构的内部包含着职能型结构
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分部型结构评价
分部型结构优点
➢ 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易 于绩效评价
➢ 分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具 体事务的负担.
➢ 是培养高级经理人员的有力手段