华为管理之道[教材]全解
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认清竞争的整体形势
（危机点）
“煮青蛙”的故事 “分橘子”中的双赢
3 什么叫管理？
1）概念
决策观：管理就是决策。 过程观：管理是计划、组织、 控制等活动的过程。 用人观：管理就是通过其他 人来完成工作。
2）管理的感觉
说到不如做到！？ 管理失效 超一流管理者做什么？
2）抵御其他职业的诱惑
政治家职业的诱惑 理论家职业的诱惑 科学家职业的诱惑 劳动者职业的诱惑
重要的是明白自己：
不做什么，不能做什么。
4 企业管理者成长十大陷阱
（ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） （ 6） 技术陷阱 理论陷阱 成长过快陷阱 过度多元化陷阱 保守陷阱 法律政治陷阱
（ 7） （ 8） （ 9） （10）
7） 管理需求理论
马斯洛的需求学说 阿凡提的故事 失败的将军
自我实现需求
尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
二 《华为公司基本法》
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华 为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？
2 基本法三大目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之 能够明确地系统地传递到职业管理层，由职 业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业Hale Waihona Puke Baidu外 重大关系的原则和优先次序，建立调整公司 内部关系和矛盾的心理契约。 指导公司的组织建设、业务流程建设和管 理的制度化建设，推动管理达到国际标准， 并使公司管理体系具有可移植性。
无为而治：管理者追求的最高境界。
高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？ 管理者的定位：“四不原则”
不与员工争 不与下属争 不与同级争 不与上级争
利 权 功 名
3）PDCA循环：华为干部的成长
计划
P
改进
A C
检查
D
实施
4）团队管理：齿轮理论
互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 成功管理者三大条件
☆ 学习心 ☆ 诚实正直 ☆ 建设性思维
2 企业成长与管理者成长定理
★
一个企业内不存在比总经理 实力更强的员工。 一个企业不可能实现超越总 经理实力的成长。
★
3 职业管理者
1）企业管理者是一种社会职业
企业家和科学家,军事家,政治家一样, 都是社会职业的一种。
金钱 人力 知识
6） 按“知”分配原则
1 按劳分配 ----分利 工资,奖金等. 2 按资分配 ----分利、分权 红利,经营权等. 3 按知分配 ----分利、分权 机会,职权等. 按知分配的动态性: 股权动态分配制度 职权动态分配制度 按知分配的模糊性, 权威性操作.
7）按劳分配与按知分配的依据
目的 3
3
华为之道
从“成功”到“成道”
企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 ★
1） 有所不为才有所为
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。
功利性
3） 超一流企业卖什么？
二流企业卖产品。 一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？
做事 —造势 —造局
4）“机会窗”利润
价 值
机会窗利润
价格曲线
成本 时间
2 什么叫竞争？
1）市场经济即竞争经济 竞争机制即优胜劣汰机制。 有序与无情 恶性竞争 人为干扰竞争
2）赢得竞争优势
6 价值的分配
1） 价值创造与价值实现
价值的创造要素 劳动, 知识, 企业家和资本创造了企业的 全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相 结合。
2）知识资本化
（华为公司的最重要假设）
知识价值的“四化”
知识商品化 知识资本化
知识职权化
知识资产化
3） 企业可分配的两大类价值
（1）组织权力 （ 2）经济利益 机会 工资 职权 奖金 股权 退休金 医疗保障 红利 其他 其他
4）两类价值按要素进行的分配
价值使用权 个人 公司 工资, 奖金 股权 红利, 福利 产权 职权 机会 商标 专利权等
价 值 所 有 权
个 人
公 司
5） 知本主义的企业机制
封建主义庄园 资本主义企业 核 心 土地
人本主义企业
资
知本主义企业 源 知本主义的企业机制 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造.
华 为 为 什 么？
问题的提起:
1 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍现象？ 4 华为为什么？ 5 企业经营是否有“道”？
知识成长环
实践
理论
悟
思考
经验
主要内容
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
4） 不让雷锋吃亏
利益
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体. 我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的 回报.
雷锋不是谁？
5） 对成长的管理
（1）对成长方向的管理
进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。
2） 有功绩无功臣
员工
认真负责和管理有效的员工是华为的最大 财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就 有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。
3） 站在巨人的肩膀上
技术
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技 术体系。 不搞自给自足，不做农民。
权力分配陷阱 利益分配陷阱 金钱陷阱 生活陷阱
（11）
?
谢谢大家！
生生不息的华为文化
培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设） 集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
6） 选人机制：相马与赛马 伯乐相马 田忌赛马 国企领导到底合格不合格？ 选拔任用机制 分配激励机制
（4）对成长可持续性的管理
我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。 在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。
一 反思三个基本概念
1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理?
1 什么叫企业？
1）企业的四种形象： 企业是个家。 企业是棵树。 企业是艘船。 企业是个法人。
2）企业本质：功利组织
企业≠事业
企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。 功—做事须有成效； 利—投入须有回报。
按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。 按知分配： 可持续性贡献、突出才能、品德和风险承 担。 原则： 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公 司的可持续成长为原则。
8） 何谓知识贡献
知识贡献==可持续性贡献
从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本
三
成功的管理者
（2） 对成长力的管理
机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要 牵引力.
机会
机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会
产品 技术
人才
（3）对成长速度的管理
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。 我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。 标准: 有竞争力的成长速度。
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条 计划
组织
控制
工业经济时代的管理信条
愿景
价值观
心智模式
5） 文化管理
一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。 华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）
（危机点）
“煮青蛙”的故事 “分橘子”中的双赢
3 什么叫管理？
1）概念
决策观：管理就是决策。 过程观：管理是计划、组织、 控制等活动的过程。 用人观：管理就是通过其他 人来完成工作。
2）管理的感觉
说到不如做到！？ 管理失效 超一流管理者做什么？
2）抵御其他职业的诱惑
政治家职业的诱惑 理论家职业的诱惑 科学家职业的诱惑 劳动者职业的诱惑
重要的是明白自己：
不做什么，不能做什么。
4 企业管理者成长十大陷阱
（ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） （ 6） 技术陷阱 理论陷阱 成长过快陷阱 过度多元化陷阱 保守陷阱 法律政治陷阱
（ 7） （ 8） （ 9） （10）
7） 管理需求理论
马斯洛的需求学说 阿凡提的故事 失败的将军
自我实现需求
尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
二 《华为公司基本法》
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 基本法的缘起
公司的可持续成长需要一个指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （1） 华为为什么如此成功？ （2） 促使华为创业成功的因素能不能使华 为继续成功？ （3） 华为要获得更大的成功还需要什么？
2 基本法三大目的
目的 1
将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之 能够明确地系统地传递到职业管理层，由职 业管理层规范化地运作。
目的 2
阐述公司处理管理的基本矛盾和企业Hale Waihona Puke Baidu外 重大关系的原则和优先次序，建立调整公司 内部关系和矛盾的心理契约。 指导公司的组织建设、业务流程建设和管 理的制度化建设，推动管理达到国际标准， 并使公司管理体系具有可移植性。
无为而治：管理者追求的最高境界。
高层干部不能行为英雄化。
超一流管理者管谁？ 管理者的定位：“四不原则”
不与员工争 不与下属争 不与同级争 不与上级争
利 权 功 名
3）PDCA循环：华为干部的成长
计划
P
改进
A C
检查
D
实施
4）团队管理：齿轮理论
互补余缺的相互啮合才能形成团队的连动
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
1 成功管理者三大条件
☆ 学习心 ☆ 诚实正直 ☆ 建设性思维
2 企业成长与管理者成长定理
★
一个企业内不存在比总经理 实力更强的员工。 一个企业不可能实现超越总 经理实力的成长。
★
3 职业管理者
1）企业管理者是一种社会职业
企业家和科学家,军事家,政治家一样, 都是社会职业的一种。
金钱 人力 知识
6） 按“知”分配原则
1 按劳分配 ----分利 工资,奖金等. 2 按资分配 ----分利、分权 红利,经营权等. 3 按知分配 ----分利、分权 机会,职权等. 按知分配的动态性: 股权动态分配制度 职权动态分配制度 按知分配的模糊性, 权威性操作.
7）按劳分配与按知分配的依据
目的 3
3
华为之道
从“成功”到“成道”
企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 ★ 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 ★
1） 有所不为才有所为
追求
在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠 点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成 为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。
功利性
3） 超一流企业卖什么？
二流企业卖产品。 一流企业卖服务。 超一流企业卖什么？
做事 —造势 —造局
4）“机会窗”利润
价 值
机会窗利润
价格曲线
成本 时间
2 什么叫竞争？
1）市场经济即竞争经济 竞争机制即优胜劣汰机制。 有序与无情 恶性竞争 人为干扰竞争
2）赢得竞争优势
6 价值的分配
1） 价值创造与价值实现
价值的创造要素 劳动, 知识, 企业家和资本创造了企业的 全部价值. 十五大：按劳分配与按生产要素分配相 结合。
2）知识资本化
（华为公司的最重要假设）
知识价值的“四化”
知识商品化 知识资本化
知识职权化
知识资产化
3） 企业可分配的两大类价值
（1）组织权力 （ 2）经济利益 机会 工资 职权 奖金 股权 退休金 医疗保障 红利 其他 其他
4）两类价值按要素进行的分配
价值使用权 个人 公司 工资, 奖金 股权 红利, 福利 产权 职权 机会 商标 专利权等
价 值 所 有 权
个 人
公 司
5） 知本主义的企业机制
封建主义庄园 资本主义企业 核 心 土地
人本主义企业
资
知本主义企业 源 知本主义的企业机制 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造.
华 为 为 什 么？
问题的提起:
1 为什么中国还没有发育出世界级企业？ 2 为什么有些知名企业没几年就销声匿迹了 ? 3 为什么“59现象”在中国成为普遍现象？ 4 华为为什么？ 5 企业经营是否有“道”？
知识成长环
实践
理论
悟
思考
经验
主要内容
一 反思三个基本概念 二《华为公司基本法》 三 成功的管理者
4） 不让雷锋吃亏
利益
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体. 我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的 回报.
雷锋不是谁？
5） 对成长的管理
（1）对成长方向的管理
进入新领域的三个有利于： 有利于提升公司的核心技术水平； 有利于发挥公司资源的整体优势； 有利于带动公司的整体扩张。
2） 有功绩无功臣
员工
认真负责和管理有效的员工是华为的最大 财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就 有功的员工，是我们事业可持续成长的内在 要求。
3） 站在巨人的肩膀上
技术
广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技 术体系。 不搞自给自足，不做农民。
权力分配陷阱 利益分配陷阱 金钱陷阱 生活陷阱
（11）
?
谢谢大家！
生生不息的华为文化
培养雷锋 不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜 子。（华为重要假设） 集体奋斗 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
艰苦奋斗 思想上的艰苦奋斗精神。 能上能下 烧不死的鸟就是凤凰（集体辞职） 敬业做实 小改进大奖励，大建议只鼓励。
6） 选人机制：相马与赛马 伯乐相马 田忌赛马 国企领导到底合格不合格？ 选拔任用机制 分配激励机制
（4）对成长可持续性的管理
我们不单纯追求规模上的扩张，而是要是 自己变得更优秀。 高层领导必须警惕长期高速增长有可能给 公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对 成长的可持续性进行有效的管理。 在促使公司迅速成为一个大规模企业的同 时，必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。
一 反思三个基本概念
1 什么叫企业? 2 什么叫竞争? 3 什么叫管理?
1 什么叫企业？
1）企业的四种形象： 企业是个家。 企业是棵树。 企业是艘船。 企业是个法人。
2）企业本质：功利组织
企业≠事业
企业的使命是赚钱； 事业的使命是花钱。 功—做事须有成效； 利—投入须有回报。
按劳分配： 能力、责任、贡献和工作态度。 按知分配： 可持续性贡献、突出才能、品德和风险承 担。 原则： 按劳分配与按知分配的比例，数量要以公 司的可持续成长为原则。
8） 何谓知识贡献
知识贡献==可持续性贡献
从股东选择企业到企业管理股东 资本雇佣劳动到知识雇佣资本
三
成功的管理者
（2） 对成长力的管理
机会, 人才, 技术和产品是企业成长的主要 牵引力.
机会
机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会
产品 技术
人才
（3）对成长速度的管理
我们追求在一定利润率水平上的成长的最 大化。 我们必须达到必须达到和保持高于行业平 均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长 速度。 标准: 有竞争力的成长速度。
木桶理论
木桶能装多少水取决于最短的那一块木板
管理信条的演变
工业经济时代的管理信条 计划
组织
控制
工业经济时代的管理信条
愿景
价值观
心智模式
5） 文化管理
一个企业能否长治久安的关键，是 它的核心价值观被接班人确认。接班 人又具有自我批判的能力。 华为公司的两个基本假设： 决不让雷锋吃亏 （对员工奉献与投资的假设） 知识资本化 （奉献者如何得到合理的回报）