动态竞争理论-陈明哲
企业过冬：战略执行贵在坚持
企业过冬：战略执行贵在坚持standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业过冬：战略执行贵在坚持冬天来了，很多企业正遭遇着各种不同的困难。
面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临3种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。
一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益——那他就一定会成为优秀的企业!当企业制定出科学的发展战略以后，最终能否实现企业战略目标，关键在于战略执行能否持续坚持。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。
”在一个浮躁的时代，要将战略执行持续下去，并不是一件容易的事情。
在战略执行的过程中，企业需注意以下几点：1、关注企业长期利益，坚持企业全局发展战略。
如果说公司价值最大化是战略层面的问题的话，那么，企业完成短期的利润目标就是战术层面上的问题。
有些企业常常把战略和战术、长期目标与短期利益混为一谈，尽管已经制定了长期战略目标，但常常经不住其他盈利机会的诱惑，看到哪个行当有赚钱的机会，立即就扑上去，将原来的目标抛之脑后。
这种做法也有可能在短期内获得利益，但是成功的幸运绝对不可能总降临在同一个企业的头上。
在战略执行过程中，企业各部门很容易各自为政，以部门利益最大化为出发点，而忽略了公司的整体利益，进而影响公司长远战略的实现。
例如，销售部短期内为提高某产品的市场占有率，采取了一些非常规手段，使得销售费用及应收帐款增加，而降低了公司的利润。
短期内，某产品的市场占有率虽然提升了，但从长远来看，这种非常规手段一旦无法坚持，则消费者马上会停止该产品的消费。
2、每年坚持如一日。
战略管理新
竞争动态 市场上所有进行竞争的企业所采 取的竞争性行动和反应
8
竞争者到竞争动态的相关定义定义从竞争者到竞争动态的相关
定义
竞争者
指在相同的市场中运行，提供相似的产品，并针对相似目标顾客群 体的企业。
竞争性对抗
指竞争者为了获取有利得市场地位，各自所采取的竞争性行动以及 随着所发生的竞争性反应。
竞争动态
企业密切关注与其相关企业的竞争行动,并以此来决定自己的行为。Porter(1980) 也指出:“竞争的显著特征就是,企业是相互影响的…一个企业竞争行动的结果依 赖于另一个企业的反应”。
33
THANKS!
所有的竞争性行动，既一个市场中的所有企业进行竞争所采取的所 有竞争性行为和反应。
பைடு நூலகம்
9
从竞争者到竞争动态的相关定义定义从竞争者到竞争动态
的相关定义 竞争性行动
企业为了建立或保护竞争优势或提高其市场地位所采取的战略性和战术 性行为。
竞争性反应
指企业为了抵消竞争对手的竞争性行为造成的影响所采取的战略性和战 术性行为。
第四步
了解竞争对手的市场地位和 财务状况，并将结果反馈给 第一步
第一步 第二步
第一步
竞争对手分析包括对市场共
性和资源相似性分析。
第三步 第四步
第三步
企业预测竞争对手发动攻击
的可能性，以及竞争对手受 到攻击时进行反击的可能性
22
5.动态竞争战略集成分析模型 (吴金南等，2007）
企业持续创造和更新竞争优势的战略制定过程细 分化分为五个阶段, 即外部环境分析、资源识别与选 择、能力识别与构建、战略制定、竞争优势的创造与 更新。五个阶段构成开发竞争优势的持续过程, 最终 形成了动态环境下的竞争优势循环。
贺祈思：丝绸之恋 - 中国经营报数字报刊平台
非凡人生文/董娟学习管理专业的人对于SWOT分析、波士顿四方格模型等各种分析竞争策略的理论都不会陌生，但这些都是静态的分析方法。
在实战中，却远远没有那么简单。
攻克这一点并不容易，有一位华人教授用了近10年时间，成为提出动态竞争战略理论的第一人。
这位不为中国大众所知的学者，其实早已是国际管理学界响当当的人物，他就是陈明哲。
陈明哲是第一位三次获得国际战略管理学会最佳论文奖的学者，现任美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座教授、世界顶级学术刊物《管理评论》副总编、香港中文大学资深研究员与英国帝国理工学院客座教授，是全球著名企业竞争战略专家，华人企业战略研究权威。
这位在西洋学界打开一片天地的东方人，有着深厚的国学功底。
陈明哲出生在台湾相对落后的台东地区，在离开台湾之前，曾师从一位国学大师，研讨了诸子(共21子)中16位的全部著作，其中《孙子兵法》前后读过7遍。
在他的动态竞争战略理论中，也处处可以品读到中华文化的精髓。
《中国经营报》：你一直处于西方主流学术圈的管理文化中，在中西文化的冲突中深切感受到东方文化的殊胜和包容，这也是你思考管理理论的出发点和智慧源泉，而“动态平衡理论”的精髓也来源于此，具体而言受到哪些东方文化的熏陶？陈明哲：我自己一直服膺中国传统文化，也很推崇《论语》中孔子对弟子“不愤不启、不悱不发”的对话式教学，所以，在演讲全程中，我会尽量与在场的学者、企业家、师生们广泛互动，鼓励大家自己诠释“动态竞争”“可持续发展”“学习”等概念，并现场交流他们对这些概念的理解。
我们的传统智慧接近于西方管理理论之最为核心的“人本管理”。
西方语境之下的竞争，尽管有着“一起”和“追求目标”的语源，却很容易被理解为对抗和对立。
而在中国文化中，则更容易将竞争和合作视为一体的两面，彼此依存、“阴阳相生”，甚至“以敌为师”。
所谓“竞合相倚”，就是这个意思。
因此，对立只是一时，竞争的终极目标是怎样在动态的环境中创造更多的价值。
中国传统的“王道”与“霸道”适合来譬喻东西竞争之别，以霸道思维行事，往往旨在利己，并以你死我活、优胜劣败的丛林法则为本；而王道则站在更高的层面，藉由“价值创造”与“竞合共荣”，来兼顾利己与利他的目的，并以“表面有争、实质无争”的方式，来处理相关利益者之间的关系———即使是对手、敌人。
第四章建立并维持竞争优势
四、进攻中的力量配备
1、正合奇胜 “凡战者，以正和，以奇胜。”三军遇敌进攻而 不败，在于奇正谋略运用得当，要用正兵挡敌， 用奇兵去夺取胜利。 在进攻战略中，企业要确立“人无我有为新，人 新我精为妙，人妙我奇为智”思想，善于分析比 较战略环境，科学制定自己的业务方向、活动内 容和方式，塑造独特市场形象，以新以奇制胜， 占据市场竞争制高点。 2、奇正之变不可胜穷（变化“变生无穷”） 为了战胜竞争对手，将直接进攻和间接进攻配合 使用是必要的。
2、行为者的名望 处于市场领导地位的公司的任何策略都会立即 引起竞争者们的多项反应。 价格杀手的行为一般不容易遭到广泛的仿效， 更多更快遭到模仿的是市场领导者以及运用崭 新战略的企业。 3、市场依存度 对市场依存度较高的企业更有可能对竞争行 为采取反应。 4、竞争者资源的可获得性 资源不足的公司相对于战略性行为会更多地 对战术性行为做出反应；企业的资源决定了它 能够做出什么样的反应。
可持续竞争优势与回报（长周期市场）
2、标准周期市场 标准周期市场是指企业的资源地位只受到适当的保 护，而激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产 生影响，但企业仍可以通过不断改善它的能力来保 护其竞争优势。有时称为寡头垄断市场。 3、短周期市场 短周期市场是指可持续竞争优势几乎不能获得的市 场，公司试图扰乱市场来获得暂时的竞争优势。在 短周期市场中保持持久的竞争优势几乎是不可能的。 企业要在短周期市场上立于不败之地就必须保 持战略灵活性，通过更快地提供新产品，开拓更宽 的产品线，进行产品升级来回应技术的变化和市场 机会。
2、陈明哲的竞争对抗模型
陈明哲将竞争对手分析和企业间的竞争对抗结合起来， 从市场共性和资源相似性的角度出发解释企业之间对 抗的情形：
陈明哲：战略思维比好战略更重要
竞合相倚的动态战略思维在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。
应当学会从对手的角度来看世界，然后针对对手的策略作出判断并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。
《中欧商业评论》（下称CBR）：你曾提出，在充满复杂性的动态环境下，企业构建竞争策略的重点已不能再像过去那样，可以从容考虑如何建立长期优势，而不得不更多关注在短期内进行攻击和响应竞争对手。
这种情况下，探究企业核心竞争力（core competence）是否还具有实际意义？陈明哲：要谈这个问题，需要首先了解动态竞争的发展背景。
最初企业家往往认为只要自己推行一个最好的战略，就能解决所有问题，这是传统的“零阶”战略思考，与此相应的战略思维也比较静态：“把我该做的事情做好”。
竞争优势、核心竞争力等观念都是这种思维的产物，并未将环境和竞争对手“变”的因素考虑进去。
进阶的战略思考是能够预测对手的回应，这包含两层意义：第一，当对手回应的时候，你已经做好准备；第二，你会把对手可能的回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手、引导方向，达到最高的层次，苹果公司就是典型的例子。
动态竞争涉及竞争的不对称性（competitive asymmetry），就是说，在同一时点从A看B，与从B看A情形是不一样的。
应当学会从对手的角度来看世界，然后针对竞争对手的策略作出判断，并且拟订因应对策，最后再看这一判断与对手实际行动的差距有多大。
动态竞争的哲理基础在于中国传统哲学中“对偶”（duality）的观念，这有两层意义。
第一层牵涉到竞争者的认定，因为每一个竞争者都是独特的，企业需要两两比较每一个对手与我们之间的异同，而不是一概而论，在这种情形下，由于每一家企业所认定的主要竞争对手有差异，因此就产生了上述的竞争不对称性现象，例如诺基亚或许视苹果为主要竞争者，但苹果却可能只当它是次要竞争者，而以三星为主要对手。
第二层牵涉到竞争与合作的关系，动态竞争认为公司与公司、人和人之间的关系都是相互依存（interdependence）而并非彼此独立（independence）。
多点进攻战略
多点进攻战略华南理工大学工商管理学院博士导师蓝海林教授进入九十年代后期，我国大型集团企业在认真总结过去几年所犯的“过早多样化、过快多样化、过分多样化和盲目多样化”错误的基础上，对自己的公司战略进行了两个方面的重大的调整。
一是回归主业，努力提高自己在主业上的市场占有率，从而是各个行业都出现了市场集中度不断上升的趋势；二是围绕主业，实施非限制性相关多样化发展的战略，优化了自己的行业或者资产组合。
例如，我国家电行业的主要企业都在“回归主业，建立核心专长”的基本思想指导下，实施了行业组合的优化。
现在主要大型家电产品领域的行业集中度有了明显地提高（主要家电产品前五家企业的评价市场占有率超过了60%），出现了一批市场占有率很高的“全国性竞争企业”。
这些集团公司基本上从房地产、贸易和其他不相关的领域撤退，进入许多能够发挥自己品牌、渠道、研究开发优势或者建立新优势的行业。
这些大型集团公司还没有意识到，上述战略的调整已经使它们已经具备了在多个区域市场和多个行业/市场上进攻或者反击的条件和能力，还没有意识到多点竞争（Multi-point competition）是它们应该采用的一项有效战略。
一、多点进攻战略的提出美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略，其中多点进攻战略的理论和技术就是他的一项研究成果。
陈明哲教授认为：在市场集中度越来越高和竞争越来越具有动态特征的情况下，获得高于平均水平利润率的途径已经从依靠可保持的竞争优势转变为依靠一系列短暂的先动优势或者创新。
因此竞争对手在进攻和反击过程中的互动具有越来越重要的意义。
这种竞争互动的内容、质量、水平和速度不仅可以决定其中一个对手的赢利水平，而且可以决定整个行业能否获得健康的发展。
在垄断竞争的市场条件下，各个行业的主要竞争者需要有产品和市场的多样化去回避经营风险，同时也需要有产品和市场的多样化去实施竞争和在竞争中寻求均衡。
动态竞争战略
专家称“动态竞争”战略可助中国企业持续发展国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲今天在上海表示，中国企业应该建立以“动态竞争”为核心的战略观，在全球竞争中超越对手，持续发展。
在今天开幕的2010年复旦管理学国际论坛上，陈明哲发表了“动态竞争——中国企业持续发展的战略观”主题报告，为中国企业的持续发展提供新的战略方向。
陈明哲始创的动态竞争理论有别于传统的SWOT分析法、波特五力模型等静态分析方法。
他说：“动态竞争是一个前沿的战略观点，它不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式。
这个战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化的竞争中发挥本身的独特优势。
”“我对动态的定义非常简单：就是一个攻击，一个反击。
”陈明哲说。
他认为，竞争优势是短暂的、过渡性的。
任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。
企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。
陈明哲提出企业可运用三力分析法（洞察力、动力、能力）来分析竞争对手，防止竞争者采取竞争回应。
动态竞争的本质是追求“内外平衡”的整合：对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动力间的执行差距，使自己保持对环境反应的弹性。
“动态竞争根源于中华文化‘人－我－合’的中道精神。
”陈明哲说。
陈明哲很看重企业所拥有的文化根基，特别是中国企业。
他认为，中国企业的优势在于文化与执行，中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略视角相结合，有系统地应用于解决具体的管理问题。
面对金融危机后的新时期，陈明哲对中国企业提出的建议是，深化“主场”优势。
“全球竞争的下一个主战场是中国。
”他说，中国企业应该立足国内，深耕国内市场，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，建立以“动态竞争”为核心的战略观，精确地掌握全球企业变动的大势，创造出“持续发展的战略竞争优势”。
华为的狼性文化(案例分析)
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
基于聚类分析的企业动态竞争对手辨识
陈明哲教授利用产 品市场共通性与资源相似性指 标构成直角坐标 系 ， 对竞 争对 手进 行 了二 维分类 （ 如
竞 争对手分析是竞争 情报的灵魂 ， 其在市场 竞争 中 是
程度 ； 资源类似性则是指与 目标企业甲相 比， 某一竞争
对 手乙所拥有 的类 似 的有形 和无形 资 源的种 类和数
量。
奋力拼搏 、 刺刀见红 的利器 ， 竞争对手分析是竞争情报
的核 心 ” 。 ［
ｌ 动态 竞争对手 分析框 架
分析法等。国外在这方面积累和提炼 出了一些 行之有 效 的模型方法 ， 如定标 比超 （ ｅｃｍ ｒｉｇ 、ＷＯ Ｂｎ ｈ ａｋ ） Ｓ Ｔ分 ｎ
具有低度资源相似性及低度产品市场共通性的竞争对
手； 第四类企业是与其尽管在资源上高度相似 ， 但是只
析方法等 ， 这些方法和模型在使 用 中往往需 要搜集较 多的竞 争对手信息 ， 主观 因素影 响较多 ， 受 难以精确地
竞 争 对 手进 行 辨 识 及 分 类 。
关键词 市场共通性 资源相似性 聚类分析 动态竞争对手 中图分类号 Ｇ５ ３ 文献标识码 Ａ 文章编号 １０ — ９ ５ ２ １ ）８ ０ ４ — ４ ０ ２ １６ （０ ０ ０ — １８ ０
古往今来 ， 战争胜负 的关 键都取决 于对竞争对 手 的了解程度 。早在 ２ ０ ０ ０多年前的 中国 ， 最著名 的军事
地验证着其作为无数 市场竞争行为中制胜法宝的重要 地位。毋庸置疑 ， 如何“ 和“ ” 识” 知 竞争对手 已经成为 了企业制定竞争战略的首要任务。 竞争对手分析是企业竞争情报工作 的关键内容之
动态竞争中的成长机会
优 势 和 失 去 优 势 的 时 间一 样 ，都 非
当 一 个 新 厂 商 初 进 入 某 个 市
场 时 ， 该 市 场 现 有 厂 商 很 容 易 轻
常 短 暂 。 ”弗 里 德 曼 在 《 界 是 平 世 的 》书 中这 样 表述 ， “ 态竞 争 ”并 动 非 止 于 通 常 意 义 上 的 随 着 时 间 的 推
价 均 下 跌 ｌ％左 右 。 Ｏ
移 竞 争 关 系 有 所 变 化 ，而 更 加 强 调
竞争 各 方 在 “ 击一反 击 ”的 配 对 中 攻
相互 对 抗与 制 衡 。 首 先 要 识 别 你 的 竞 争 对 手 。 传 统 观 点 认 为 ，竞 争 对 手 指 的 是 两个
导 致 该 新 厂 商 有 机 会 四 处 攻 城 略
视 这 个 新 厂 商 的 潜 在 影 响 力 ， 未 把握第一时间加以防堵或痛击 ，
苹 果 前 日公 布 进 军 汽 车 导 航 功 能 计 划 消 息 ，引 起 多 米 诺 骨 牌 效 应 ，使 相 关 龙 头 企 业 音 响 巨擘 哈 曼
国 际 、汽 车导 航 系统 生 产 商Ｇ ｒ ｎ ａ ｍｉ股
辨识潜在竞争对手
“ 界 变 化 很 快 ， 人 们 得 到 世
自 己 潜 茌 的 竞 争 对 手 ，往 往 是 因 为 “ 不到 、看 不懂 、看 不 起 ” 。 看
敏 感 度 比 较 差 ，但 专 业 化 企 业 在 整
也 是 很 多 小 公 司 生 存 并 成 长 壮 大
的机会 所在 。
新 闻 门户 、电 子 商 务 、 电子 邮 件 、 影 音 等 领 域 ，均 抢 下 较 大 的 市 场 优 势 ，让 人 不 得 不 感 叹 腾 讯 的 扩 张 力
李玉刚《战略管理》笔记和课后习题详解(动态竞争战略)【圣才出品】
第5章动态竞争战略5.1 复习笔记一、动态竞争与竞争优势1．竞争环境的快速变化经济全球化的趋势不断加快，新技术、新产品开发的速度加快，竞争手段的现代化。
2．动态竞争的概念与特点（1）动态竞争的概念动态竞争是企业双方进行动态博弈的过程，是由行业中某企业的攻击行动及其竞争对手的反击行动引起的，即一个企业的竞争行动会引起其竞争对手的竞争反应，反之，竞争对手的反应行为又会再次引起先行企业的一系列反应。
（2）动态竞争的特点①相互依赖性。
指两家企业竞争行动的效果相互影响的状态。
②对抗性。
指企业相互之间采取针对性行动的频率和强度。
③动态性。
动态性强调了企业之间的竞争是一个动态的、变化的过程，包含三层含义。
a．时间概念上的动态性；b．空间概念上的动态性；c．竞争形式上的动态性。
3．动态环境与竞争优势的构建竞争优势可持续的关键在于是否存在隔离机制以及对竞争优势来源进行模仿的成本高低。
在不同的周期市场上，模仿成本不同，竞争优势可持续的时间也不同。
（1）长周期市场长周期市场上，企业拥有因资源或能力而来的极为可靠的竞争优势，这种资源和能力是独一无二的，在其组织内部得到高度的保护，并且不会受到竞争压力的很大冲击。
这种优势导致的结果是稳定的价格、很小的成本削减需求和较高的利润。
（2）短周期市场短周期市场上，竞争优势持续的时间最短，公司只能不断地采取新的行动以获得暂时的竞争优势。
（3）标准周期市场标准周期市场介于长周期市场和短周期市场之间。
激烈的竞争将对企业的核心竞争力的来源产生影响，但企业的资源地位仍受到适当的保护，企业仍可通过不断改善它的能力来保持竞争优势。
二、竞争对抗模型1．竞争对抗模型（1）陈明哲根据竞争者之间市场共性和资源相似性，竞争者之间的关系分为四种类型（图5-1）。
①根据市场共性的高低和资源相似性的高低，把竞争者之间的关系分为四种情况：a．资源相似性高、市场共性也高；b．资源相似性低、市场共性高；c．资源相似性低、市场共性低；d．资源相似性高、市场共性低。
第10章 动态竞争战略
2．薄弱的细分的市场
企业采取避实就 虚的战略，在竞争对 手较为薄弱的细分市 场上发起反击。
3．中立的市场
面对强有力竞 争对手的进攻，企 业可以选择拓展对 手实力不强或者不 关注的市场，并在 该市场做大做强， 这就避免了与竞争 对手的正面冲突。
2014-10-30
本章小结
动态竞争定义是在特定行业内，某个（或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争 互动的过程。信息化时代的到来使得传统的竞争模式发生了极大地改变，时间就是 金钱，效率就是生命，在一个充满未知的动态环境中，企业能否准确、及时、有效 地根据对手的行动制定出行动战略关乎企业生死存亡。 动态竞争具有高强度、高速度、暂时性和具有行业特性等特征。企业在制定动 态战略时要充分利用价格、广告、分销渠道、促销、现有产品的重新定位、投入新 产品等手段。企业可以选择的动态竞争战略包括先发制人战略、防御战略、信号战
（二）动态竞争的特征
1．动态竞争的高强度性 2．动态竞争的快速性 3．动态竞争的暂时性 4．动态竞争的行业差异 5．动态竞争战略的有效态竞争的区别
静态竞争条件下
不考虑或很少考虑竞争对手的反应 扬长避短，以自己的优势打击对手弱点
动态竞争条件下
要预测竞争对手的反应能力 先动企业优势有可能越来越减弱，对手 抵抗力有可能越来越强 制定战略的目的是要创造新的竞争优势
2014-10-30
本章重点
内容目录
5.动态竞争对手的选择及行动策略 6.掌握构建企业动态竞争能力的方法 7.掌握动态竞争应对分析框架 8.掌握动态竞争中常用应对战略
1.了解企业动态竞争产生的背景 2.掌握动态竞争的含义和特点 3.掌握影响动态竞争的因素 4.了解企业在动态环境中面临的问题
陈明哲：全球竞争的下一个主战场在中国管理
中国企业应该如何利用AMC观点将竞争对手的回应可能降到最低？这就需要利用竞争的不对称性。比如，当A公司视B公司为直接或者主要竞争对手，但是B公司不认为A公司是直接或者主要竞争对手时，就会出现竞争不对称现象。当两家公司活跃在不同的市场，也就是说，市场共同性低，或者关键资源差距很大，或者说资源相似性低时，也会出现竞争不对称现象。不对称现象常常导因于看不见、看不懂或者看不起竞争对手的战略盲点。但这种不对称性的存在，就很可能会让A公司成功攻击B公司，而不会引发B公司的反击。
赢周刊：您提出这个新型竞争概念的意图是什么？
陈明哲：全球金融风暴重创了西方经济，让大家认识到过去以美国模式作为企业成长标竿的脆弱性，中国内需市场也因此加速形成，中西方之间有形、无形的竞争正在日益加剧，全球经济势力的平衡产生了微妙而深远的消长。中国企业通过过去一二十年间的快速成长，在国际上已经具有了洞见观瞻、举足轻重的地位，甚至成为金融风暴后全球经济的新引擎。在过去十年，中国对外投资激增，年均增速达到54.4％。面对全球竞争的新态势，如何深耕国内市场，夯实实力，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，已经到了决策的关键时刻。面临此重要关卡，中国企业需要一个以动态竞争为核心的战略观点，精准地掌握全球企业变动的大势。
赢周刊：您刚刚提到“极大化与竞争对手的不对称关系”，能不能作一下解释？
陈明哲：是的。企业的竞争行动总是会引起反击，企业的战略任务是尽可能地降低对手反击的可能性与速度，来维持暂时性优势。企业需要从对手的角度来思考“反击障碍”，也就是能够防止竞争者采取竞争回应的战略或组织因素。根据AMC三力分析法（洞察力Awareness、动力Motivation、能力Capability），除非竞争对手能洞察到你的攻击行动和意图，除非竞争对手有动力反击，而且有能力反击，否则，他们不会采取任何竞争回应。所以，企业主动竞争的时候就要注意：企业的每一个行动会影响不同的竞争对手；而针对每一个对手所做的AMC评估，也会因为对手的不同而有所差异。
从管理实践创新向管理学术创业跨越——评《学术创业：动态竞争理
人力 资 源 管 理 等 ，这 些 领 域 的重 要 问 题 ，是 不
同文化 背 景 的现 代 组 织 都 必 须 面 对 的。 因此 也
有人 主张 ，既 然 管 理 学 的 主 体 框 架 基 本 构 建 完 毕 ，或 许并 不必 须 创 造 所 谓 “ 中 国 式 管 理 ” 的 理论 框 架 或 实 践 模 型 ，心 怀 学 术 梦 想 的华 人 管
毛麟 角 。
诚 然 ，管 理实 践 与学术 创新 并 不 是 一 回事 ，很 多 成 功 的 管理 实 践 ，不 过是 验 证 此 前 已有 的 管理理 论 或模 型 的有 效 性 ，并 不 具 有 新 的研 究 价 值 ，因此 不 能 简 单 地 认 为 ， 企 业做 得好 ，一 定 就会有 新 的管理 理 论 或 模 型产 生 。 同时 ，一 些 高水 准 的管 理理 论 创 新 或学 术创 业 ，也 可能并 不 直接 来 自管 理 实践 。从 中 国 的情 况看 ， 目前 学 者们 主 要 基 于西方 管理 学 的思想 与模 型 ，进 行 消 化 吸 收 和实 践 验证 ，虽 有所 补 充 或 争 鸣 ，但 并 没 有跳 出现有 管理 学 的理论 框架 。 比如在 中 国内地 各大 商学 院 ，无论 教授 水平 高低 ，在 教 学 中主要还 是 介 绍 西方 管
究 领域 ，美 国弗 吉 尼 亚 大 学 达顿 商学 院 的 陈 明 哲 教授 ，可 谓 华 人 教 授 翘 楚 。他 于 ２ ０世 纪 ９ ０ 年 代 开始 阐述 的 “ 动 态竞 争 战略 ” ，已成 为管 理
学 界公 认 的经 典 战 略理 论 之 一 。基 于 自身 的 研 究 经历 和公 认 的学 术 地 位 ，陈 明哲 教 授 ２ ０ １ ６年
企业战略打造动态竞争力
企业战略打造动态竞争力内容摘要：动态竞争力是企业在动荡环境下面对竞争必须具备的差不多条件，企业能够从资源重组、学习治理和战略柔性等三个方面塑造自身的动态竞争力。
关键词：动荡环境动态竞争动态竞争力动态竞争力的概念和内涵动态竞争力是企业适应、集成和重构组织、资源以跟上环境变化要求的能力。
依照蒂斯和皮萨诺的看法，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略治理在更新自身能力中的关键作用。
动态竞争力理论是为克服企业资源惰性和核心能力刚性而提出的，它强调了以往能力理论中所忽略的两个关键方面即“动态”和“能力”。
动态竞争力理论突出了企业间竞争的动态性，强调“临时的先动优势”以及“竞争规则的改变”，强调在竞争对手还没有反击之前就及时舍弃原有优势和建立新优势,认为这是企业获得高于平均水平利润率的关键。
动态竞争力理论认为，企业将更多地依靠不断制造一系列短期优势而猎取长期高于平均水平的利润率。
我国的陈明哲也认为，传统竞争的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手,而动态竞争的关键是如何把握机会舍弃自己原有的优势,建立新的优势。
尼尔森和温特则进一步认为企业是在任何时点具有一定竞争力和决策规则的实体，随着时刻流逝，这些竞争力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更换，而市场作为自然选择的相应经济机制，最终决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并剔除落后者。
事实上，动态竞争力的本质是隐藏在其背后的知识。
当企业拥有的知识不再适应外部环境的变化时，企业就有必要重塑自身的竞争力。
企业竞争的改变实质上是企业学习、追求新知识的过程，企业竞争力改变的结果是企业新知识结构的确立。
因此，由于企业总是处在“动荡的环境”中，谋求可连续进展的企业就有必要不断更新自身的竞争力。
誉有“现代治理之父”之称的彼得?德鲁克也指出企业所拥有的、且唯独专门的资源确实是知识，其他资源比如资金或设备,可不能带来任何专门性，能使企业产生专门性和作为企业专门资源的是它的知识以及运用这种知识的能力。
动态竞争大师三堂课
动态竞争大师三堂课“有没有什么问题，现在让你晚上睡不着觉”2010年12月中旬，国际动态竞争理论大师、出生台湾的陈明哲，向台下一群大型金融业高阶经理人提问。
他喜欢用简单易懂的问题，带领听众思考：“什么是竞争”问什么是竞争，对每天都要思索如何与竞争对手打仗的企业领导人来说，岂不是太过简单问题简单，解答却不容易。
这个让陈明哲花了整整30年，寻求答案的问题，使他成为近年最红的策略学说“动态竞争理论（Competitive Dynamics）”的先驱研究学者，不仅成为国际间第一位三度获得国际策略管理学会最佳论文奖，以及顶尖学术期刊《管理评论》最佳论文奖的人，目前更担任全球有两万名会员的国际管理学会（Academy of Management）准主席（即将在2012年上任）。
第一课如何辨识竞争对手想拉开差距，反招新敌人动态竞争理论，是过去20年来，策略管理学说最重要的三大研究主轴之一，之所以受到重视，在于它突破了1980年代，以策略竞争大师麦克·波特（Michael Porter）为主流，以产业与优势竞争为核心的分析方法，将动态竞争的概念，引入研究领域。
如果说，波特在相对静态的产业环境下解答了，“企业面对竞争对手，怎么做得更好，或更不一样。
”那么，陈明哲钻研的动态竞争理论则进一步回应了，在急遽变迁的商业环境之下，“企业可以怎么做，来快速回应环境与对手。
”因而重新定义了企业竞争最核心的三堂课：“如何辨识竞争对手”、“如何分析竞争对手”以及“如何掌握竞争对手动态”，追求最后的成功。
陈明哲拿知名的刮胡刀品牌吉列（Gillette）在90年代面临的两场商战为例，说明竞争对手并不经常如企业所设想的，那么容易辨认。
吉列刮胡刀在1980到1990年初期，因为发明可抽换刮胡刀刀片的明星商品Mach，而成为市场赢家。
当时它的主要竞争对手舒适牌（Schick）刮胡刀，只能扮演市场后进者。
这场战役，看来吉列是占了上风，然而，吉列没有想到，当它决定在1996年购并金顶电池（Duracell）后，却为它引来事前完全没有想到的竞争者——劲量电池（Energizer）。
学术创业:动态竞争理论从无到有的历程简
学术创业：动态竞争理论从无到有的历程简陈明哲【期刊名称】《中大管理研究》【年(卷),期】2016(000)003【摘要】随着中国经济在全世界扮演举足轻重的角色、中国企业在全球各地快速成长,中国学者如何通过学术创业引领管理领域的未来发展,已经成为一个重要课题。
本文主要以动态竞争理论为范例,说明学术创业者如何奠基于知行合一的哲学,一方面运用差异化、资源调动与合法性建构三大宏观要素来形塑“知”的思维基础,另一方面结合精一、边缘人思维、过程导向及兴趣与个性四个微观因素来激发“行”的动力,借此将某个议题从一个简单的现象研究变成一套系统性的理论体系,并在特定领域中立足生根。
文中也指出,文化双融是中国暨全球华人管理学者从事学术创业的基石。
本文与一般的论文不同,它既提到了硬道理,也指出了软实力,更彰显了一个研究者对单一学术课题的洞见、执着与赤诚。
借此,本文期望当代中国管理学者更明白学术创业的“道”与“术”,对华夏智慧与现代管理的接轨更有信心,重新“回归”中华文化的本质来“跨越”既有领域的框架,开创出更多立基于传统中国哲学与当今企业实践的理论与学说。
【总页数】17页(P1-16,142)【作者】陈明哲【作者单位】美国弗吉尼亚大学达顿商学院【正文语种】中文【中图分类】F27【相关文献】1.为什么看不到陈明哲了?——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简[J], 贾良定;2.用“心”研究不觉累——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简 [J], 刘林青;3.边缘姿态、本元追问、为学为人——评《学术创业:动态竞争理论从无到有的历程》简 [J], 韩巍;4.精读“学术创业”，浅谈“学术创新”——评《学术创业：动态竞争理论从无到有的历程》 [J], WeiShen; 季周5.从管理实践创新向管理学术创业跨越——评《学术创业：动态竞争理论从无到有的历程》 [J], 何刚因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
陈明哲：中华文化是中国企业优势之本
陈明哲博士美国弗吉尼亚大学（University of Virginia）达顿商学院讲席教授，动态竞争理论创始人，全球著名企业战略专家。
他于1988年在美国马里兰大学取得管理学博士学位，曾先后任教于哥伦比亚大学商学院与宾夕法尼亚大学沃顿商学院，教学、研究与咨询范围横越欧、美、亚三洲。
陈教授是AOM成立68年来第一位没有在美国接受大学教育的主席。
动态竞争理论：贴近中华文化●●●动态竞争思维更贴近中国实际。
公司竞争战略一直是西方战略管理的主题。
动态竞争理论关注公司之间的竞争互动，并结合了战略环境复杂与不确定的现实背景，大大发展了传统的竞争理论。
与其他战略理论相比，动态竞争理论讲究相对性，更贴近中国思维，符合中国情况。
动态竞争理论是以经理人行动为导向的战略的体现，是从管理现象中进行观察、再提升的。
中国人讲“体用”，而动态竞争理论从哲学、理论思维，到经验和工具运用，都有一套完整的、一以贯之的思维方式。
过去30年，很多中国企业家都是非常实际的行动派，从实践中学习，甚至是摸着石头过河。
因此，行动导向、现实导向的动态竞争理论是更能深入中国当代企业家心里的。
以动态竞争理论来分析中国企业的“走出去”战略，我建议中国企业首先要固本。
在许多世界级企业逐鹿中原，中国越来越成为全球化市场的情况下，中国企业首先要固本，才能往外扩展。
同时要看到，为了保护中国市场，在竞争对手攻击性强的情况时，企业很可能要思考如何直捣黄龙，比如，在对手的母国市场做一些投资，开展一些行动。
寻找竞争突破点时，我们可以挑出竞争对手最弱的一环：可能是供应链，也可能是对市场的敏感度，还有可能是调配整体资源的能力。
从固本角度看，我们可以反向考虑自己企业哪一环最弱，因为对手可能在这一点来进行攻击。
这就是动态思维。
理性看待竞争优势。
企业要考虑如何持续保持自身竞争优势，如何比对手超前一步。
企业能进行可持续发展，但我不认为竞争优势是可持续的。
从动态竞争角度讲，任何优势都跟时间有关，是暂时的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
合作
边缘 非营利 人文
竞争· 合作
主流· 边缘 营利· 非营利 专业· 人文
如何超越“非此即彼”，提升到“有此亦有彼”，进而实 现“文化双融”的整合？
察觉-动机-能力（AMC）的应用
合作分析
竞争分析 二 企业转型 （我) AMC 三 家庭关系 一 （人) 国学底蕴 人才管理
（合) 个人修为
人际互动
奉元复性、跨越回归
世界
修 齐 治 平
国家
家庭
自我
工作
生涯
家庭
社会
格致诚正
以夏学奥质，寻拯世真文
动态竞争
元 （一）
文化双融
夏学行践
夏商全球领袖：奉元复性、大成经世
文 化
双 融
夏商全球领袖
夏学思维 王道企业家 王道思维东方与西方管理的相对优势
中国拥有悠久的文化传统与深厚的人 文积淀 西方社会科学以其方法论与框架性见 长 中国人注重实践，具有行动导向
外部（环境）不确定性
转型后
以文化双融整合对立
对立的两极
东方 全球的 VS. VS. 西方 本土的
文化双融的整合
东方· 西方 全球的· 本土的
研究
纪律 学术 微观
VS.
VS. VS. VS.
教学
弹性 实务 宏观
研究· 教学
纪律· 弹性 学术· 实务 微观· 宏观
竞争
主流 营利 专业
VS.
VS. VS. VS.
文化与哲学
系统性知识
经验与案例
应用性工具
西方注重过程与做法的标准化和可量 化
克服转型障碍：“察觉-动机-能力”视角
转型前
内部（组织）执行要素匹配性
察觉
·是否察觉到CE的 变化？ ·主动预测或被动 回应？
动机
·有外部压力逼使 公司改变吗？ ·有内部诱因鼓励 员工改变吗？
·有多少资源 能力 （有形）与能力 （无形）可以驱 动改变？ ·抗拒改变的力量 与组织惯性有多 大？