海尔实战企业文化与观念创新-PPT精品文档
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10.03.2021
10、管理观——
以 创 文新 化为 力核 心 的 企业
斜坡球体论
46
Haier
海尔管理的实质内容
▪ 0EC管理 (要我干)
日事日毕,日清日高
▪ SST管理 (我要干)
人人都是一个市场 人人面对一个市场
问题 管理
负债 经营
10.03.2021
47
Haier
OEC管理----杯子理论
生理的需要
10.03.2021
21
Haier
1、“人力资源部”是干什么的？
（培训、激励）
2、你属于哪一类人？
10.03.2021
22
Haier
企业是人做的！有什么样的人，就可以干出什 么样的事情！有什么样的经营者、管理者就有 什么样的企业。优秀的产品是优秀的员工干出 来的！优秀的员工是优秀的干部带出来的。
日本管理
美国管理
中国传
海尔
+ + = （团队意
识和吃苦
（个性舒 展和创新
统文化 中的管
管理 模式
精神）
竞争）
理精髓
10.03.2021
51
Haier
管理心得
▪ 管理无定势 ▪ 管理要反复抓，抓反复 ▪ 管事先管人，管人带作风 ▪ 简单就是有效 ▪ 思方行圆
10.03.2021
52
Haier
组织创新是保障
10.03.2021
11
Haier
企业文化的四个层次
物质文化
制度行为文化
核心文化 （共同的价值观）
10.03.2021
12
Haier
10.03.2021
海尔处处是文化……
高9米6，“中”字形，五条龙： 马头鹿角鹰爪虎腿莽身鱼尾，上能 呼风唤雨，下能翻江倒海，体现生 生不息和繁荣昌盛。
体现两种精神： 1、民族精神 2、奥运精神：更高更快更强。
H百度文库ier 海尔干部9项心路修炼
1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心）
4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）
三种境界—— 7、大气 8、静气 9、和气
10.03.2021
32
Haier
4、学习观——圣吉模型
1、自我超越——打倒自我 2、改善心智模式——观念一转天地宽 3、建立共同愿景——职业生涯设计 4、团队学习——1+1>2 ，脑力激荡，拓展训练 5、系统思考——全局观，拆除两堵墙
▪ 影响力（威信）
1. 下属自觉的追随 2. 是下属的认同性 3. 非制度化的 4. 主动响应 5. 下属自愿的创新
10.03.2021
26
Haier
权力的8大局限性
1. 权力不能消除不满 2. 权力不能消除误解 3. 权力不能消除消极抵抗 4. 权力不能消除背后议论 5. 权力不能消除不同意见 6. 权力不能消除下属惰性 7. 权力不能消除下属低能 8. 权力不能消除内部矛盾
海尔17年来只做了一件事，观念创新。 ——张瑞敏
10.03.2021
20
Haier
1、人力资源观——
1、人人是人才——脑潜
力学说；（企业最大的浪费是什么？）
2、赛马不相马——激励
原则：马斯洛的5个需要理论；
自我价值实现 尊重的需要
3、三公——公平、公正、公开。
社交的需要
4、升降并存，动态转换。
安全的需要
10.03.2021
27
Haier
海尔干部管理20字方针
在位要受控， 升迁靠竞争， 届满要轮岗， 末位要淘汰。
10.03.2021
28
Haier 海尔干部管理9大经验
1、树立榜样。 2、御驾亲征。 3、数-事-人-观念-团队。 4、三不放过。
5、三步曲。
6、最短板。
7、80/20原则。
8、PDCA。
孙子“经五事”战略环境模型：
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，一曰法
10.03.2021
9
Haier
麦金斯管理7S
▪ Strategy 战略 ▪ Structure 结构 ▪ Sestem 制度 ▪ Shared value 共同的价值观 ▪ Skill 技术 ▪ Staff 人员 ▪ Style 作风
37
Haier
各级人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层领导 47
人际交往 能力 %
35
业务能力 %
18
中层领导 31
42
27
基层领导 18
35
47
10.03.2021
38
Haier
海尔干部修炼目标
超级领导
10.03.2021
39
Haier
5、危机观——
▪ 永远战战兢兢，永远如履薄冰。
10.03.2021
3、每天必须整合新的资源。
4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。 作 为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。
10.03.2021
36
Haier 各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导 10
20
70
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
10.03.2021
——德鲁克
观念不变原地转，观念一转天地宽。 ——张瑞敏
10.03.2021
6
Haier
关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，
一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业
卖品牌，一流企业卖文化。
——于光远
健康向上的企业文化是企业是企业战无不胜的
动力之源。
——韦尔奇
企业文化是海尔的核心竞争力。
——张瑞敏
员市 工场
端对端
54
Haier
技术创新是手段
▪ 发明不是创新，满足市场需求的发明才 是创新
▪ 整合力=竞争力
管理财
10.03.2021
55
Haier
整合力=竞争力
整合全球资源的结果：
海尔实战企业文化与观念创新
Haier
1、评先进 2、任命 3、培养接班人 4、基本工资1000元 5、职能管理 6、检验部 7、计划部 8、大河有水小河满 9、疑人不用，用人不疑
……
10.03.2021
2
Haier
今天的海尔
物质贡献:
➢ 2002年,全球营业额723亿，利润22亿，利税22亿； ➢ 2001年品牌价值489亿。 ➢ 全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球
(3T)
TCM
保证已有定单实施的基 础支持流程
TPM
CR
TQM
全
球
采
购
配
物流本部
送
定单加速流
网
络
创造定单 产品本部 产品事业部
执行定单
全
球
获取定单
定单信息流
全球 营销
用
全球商流
网络 户
海外推
物流
资
全面 预算
源
资金流 系统
OEC 海尔文化
全面信息管理
10.03.2021
50
Haier
海尔管理模式探源
▪ ……
10.03.2021
4
Haier
互动题目
企业成败,最重要的因素是什么? 人的因素中,最重要的是什么? 如何转变人的观念? 海尔成功的原因是什么?（后面总结）
10.03.2021
5
Haier
成功的原因是观念！！！ 观念就是企业文化， 而且是核心文化
当前社会不是一场技术上的革命，也不是 软件的速度的革命，而是观念的革命。
组织创新就是让员工在市场中体现价值！
BRP（流程再造）的两个出发点——
▪ 如何防治大企业病？ ▪ 如何使组织机构适合市场的变化？ ▪ 如何提高企业的反应速度？
10.03.2021
53
Haier
员 工
10.03.2021
BRP的3个目标
服务零距离 质量零缺陷 资金零占用
企
业批
领发 导商
零 售
市
场
点对点
10.03.2021
33
Haier
1、学习的方法：创新； 2、学习的实质：发现问题 并解决问题。
10.03.2021
34
Haier
10.03.2021
学习偏差
本末倒置 速食心态 学而不实 钻牛角尖
35
Haier 海尔干部每天4项例行工作
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。
2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
10.03.2021
23
Haier
2、干部管理观——
1、管理？ 2、领导？
10.03.2021
24
Haier
干部管理观——
1、同心同德 2、独挡一面
10.03.2021
25
Haier
权力与影响力（威信）
▪ 权力
1. 权力是强制性的 2. 权力是潜在的 3. 权力是工具 4. 被动响应 5. 执行时没有创造力
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸 易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调 占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第1名，《福布斯》评 全球白电10强，海尔第6名。
10.03.2021
19
Haier
观念创新是先导
企业的区别首先在于人的区别， 人的区别首先在于观念的区别。
40
Haier
6、市场观——
▪ 创造市场 ▪ 用户的难题，开发的课题 ▪ 只有淡季思想，没有淡季市场
10.03.2021
41
Haier
好的公司满足需求， 伟大的公司创造需求
如何把梳子卖给和尚？
10.03.2021
42
Haier
7、质量观——
有缺陷的产品就是废品
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
与海尔精神的融合。
▪ 中心大楼 ▪ 海尔旗
13
Haier
海尔文化的最终体现
产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化
10.03.2021
14
Haier
海尔现阶段对“创新”的 定义创新
创新的目标：创造有价值的定单。
创新的本质：创造性的破坏，破坏所有阻 碍创造有价值的定单的枷锁。
创新的途径：创造性的模仿和借鉴。
10.03.2021
15
Haier
不断创新
10.03.2021
创业
16
Haier
海尔的5个创新
▪ 战略创新——方向 ▪ 观念创新——先导 ▪ 技术创新——手段 ▪ 组织创新——保障 ▪ 市场创新——目标
10.03.2021
17
Haier
战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
10.03.2021
43
Haier
8、营销观——
先卖信誉，再卖产品
美誉度
10.03.2021
信誉度 知名度
44
Haier
10、服务观——
用户永远是对的
目标：与用户零距离——心与心的零距离 做法：1、用人性化服务满足用户个性化需求；
2、超越用户期望值。（给杨澜送姜汁。）
10.03.2021
45
Haier
10.03.2021
9、果>行>知。
29
Haier
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。
10.03.2021
30
Haier
海尔干部培训6大高频词
1、创新 2、变革 3、速度 4、效果 5、市场 6、现场
10.03.2021
31
10.03.2021
10
Haier
文化测试
1. 你是否能1秒之内说出你的企业的核心价值观? 2. 你是否“其身正,不令而行”? 3. 你是否一个学习型的领导? 4. 你是否对部下激励及时、分明? 5. 你的员工是否满负荷工作? 6. 你的员工的每一项工作是否有效? 7. 你的员工是否引企业以自豪? 8. 你的员工是否乐意为企业献计献策? 9. 你的员工是否为自己的失误找一些借口? 10.你的员工的素质是否在不断地提高?
第1名； ➢ 全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人; ➢ 海尔救活了18个企业； ➢ 连续18年保持平均78.3%的速度发展。
精神贡献：
➢ 树立了一个信心； ➢ 发现了一条道路； ➢ 探索了一串模式； ➢ 创造了一个路标。
10.03.2021
3
Haier
中国企业现状
触目惊心!
▪ 中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界; ▪ 中国企业的平均寿命:3.5岁; ▪ 集团公司的平均寿命:7-8岁; ▪ 美国企业平均寿命20岁； ▪ 全球500强公司的平均寿命:40-42岁; ▪ 瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.
海尔文化是中国民族文化提升的一个重要线
索。
——艾丰
10.03.2021
7
Haier
企业文化是什么？
➢是观念——价值观； ➢是管理的最高境界； ➢是力量； ➢是企业家个人素质的外化； ➢是企业的长寿药；……
10.03.2021
8
Haier
孙子五胜模型核心
▪ 知可以战与不可以战者胜 ▪ 识众寡之用者胜 ▪ 上下同欲者胜——共同价值观 ▪ 以虞待不虞者胜 ▪ 将能而君不欲者胜
多元化战略阶段 OEC
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
10.03.2021
1992/12
1998/12
……
18
Haier
国际化战略三步曲
▪ 第一步：播种——出口创牌，先难后易 ▪ 第二步：扎根——三位一体，海外设厂 ▪ 第三步：结果——三融一创，三个1/3
目标体系
10.03.2021
日清体系 激励体系
48
Haier
SST作用
作用是实现三个转化:
▪ 把外部市场目标转化成企业内部目标 ▪ 把企业内部目标转化为每个人的工作
目标 ▪ 把市场链完成的效果转化为个人的收
入
10.03.2021
49
Haier
(3R)
创新定单实施的开发 支持流程
R&D
HR
市场链流程图
10、管理观——
以 创 文新 化为 力核 心 的 企业
斜坡球体论
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Haier
海尔管理的实质内容
▪ 0EC管理 (要我干)
日事日毕,日清日高
▪ SST管理 (我要干)
人人都是一个市场 人人面对一个市场
问题 管理
负债 经营
10.03.2021
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Haier
OEC管理----杯子理论
生理的需要
10.03.2021
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Haier
1、“人力资源部”是干什么的？
（培训、激励）
2、你属于哪一类人？
10.03.2021
22
Haier
企业是人做的！有什么样的人，就可以干出什 么样的事情！有什么样的经营者、管理者就有 什么样的企业。优秀的产品是优秀的员工干出 来的！优秀的员工是优秀的干部带出来的。
日本管理
美国管理
中国传
海尔
+ + = （团队意
识和吃苦
（个性舒 展和创新
统文化 中的管
管理 模式
精神）
竞争）
理精髓
10.03.2021
51
Haier
管理心得
▪ 管理无定势 ▪ 管理要反复抓，抓反复 ▪ 管事先管人，管人带作风 ▪ 简单就是有效 ▪ 思方行圆
10.03.2021
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Haier
组织创新是保障
10.03.2021
11
Haier
企业文化的四个层次
物质文化
制度行为文化
核心文化 （共同的价值观）
10.03.2021
12
Haier
10.03.2021
海尔处处是文化……
高9米6，“中”字形，五条龙： 马头鹿角鹰爪虎腿莽身鱼尾，上能 呼风唤雨，下能翻江倒海，体现生 生不息和繁荣昌盛。
体现两种精神： 1、民族精神 2、奥运精神：更高更快更强。
H百度文库ier 海尔干部9项心路修炼
1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心）
4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）
三种境界—— 7、大气 8、静气 9、和气
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Haier
4、学习观——圣吉模型
1、自我超越——打倒自我 2、改善心智模式——观念一转天地宽 3、建立共同愿景——职业生涯设计 4、团队学习——1+1>2 ，脑力激荡，拓展训练 5、系统思考——全局观，拆除两堵墙
▪ 影响力（威信）
1. 下属自觉的追随 2. 是下属的认同性 3. 非制度化的 4. 主动响应 5. 下属自愿的创新
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Haier
权力的8大局限性
1. 权力不能消除不满 2. 权力不能消除误解 3. 权力不能消除消极抵抗 4. 权力不能消除背后议论 5. 权力不能消除不同意见 6. 权力不能消除下属惰性 7. 权力不能消除下属低能 8. 权力不能消除内部矛盾
海尔17年来只做了一件事，观念创新。 ——张瑞敏
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Haier
1、人力资源观——
1、人人是人才——脑潜
力学说；（企业最大的浪费是什么？）
2、赛马不相马——激励
原则：马斯洛的5个需要理论；
自我价值实现 尊重的需要
3、三公——公平、公正、公开。
社交的需要
4、升降并存，动态转换。
安全的需要
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Haier
海尔干部管理20字方针
在位要受控， 升迁靠竞争， 届满要轮岗， 末位要淘汰。
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Haier 海尔干部管理9大经验
1、树立榜样。 2、御驾亲征。 3、数-事-人-观念-团队。 4、三不放过。
5、三步曲。
6、最短板。
7、80/20原则。
8、PDCA。
孙子“经五事”战略环境模型：
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，一曰法
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Haier
麦金斯管理7S
▪ Strategy 战略 ▪ Structure 结构 ▪ Sestem 制度 ▪ Shared value 共同的价值观 ▪ Skill 技术 ▪ Staff 人员 ▪ Style 作风
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Haier
各级人员3大能力分配
能力 管理能力
层次
%
高层领导 47
人际交往 能力 %
35
业务能力 %
18
中层领导 31
42
27
基层领导 18
35
47
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海尔干部修炼目标
超级领导
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5、危机观——
▪ 永远战战兢兢，永远如履薄冰。
10.03.2021
3、每天必须整合新的资源。
4、每天必须给每位SBU创造良好的创新空间。 作 为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。
10.03.2021
36
Haier 各级人员工作重点分配
类别 例行工作 问题工作 创新工作
层次
%
%
%
高层领导 10
20
70
中层领导 20
60
20
基层领导 70
20
10
10.03.2021
——德鲁克
观念不变原地转，观念一转天地宽。 ——张瑞敏
10.03.2021
6
Haier
关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，
一流企业靠文化。三流企业卖产品，二流企业
卖品牌，一流企业卖文化。
——于光远
健康向上的企业文化是企业是企业战无不胜的
动力之源。
——韦尔奇
企业文化是海尔的核心竞争力。
——张瑞敏
员市 工场
端对端
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Haier
技术创新是手段
▪ 发明不是创新，满足市场需求的发明才 是创新
▪ 整合力=竞争力
管理财
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Haier
整合力=竞争力
整合全球资源的结果：
海尔实战企业文化与观念创新
Haier
1、评先进 2、任命 3、培养接班人 4、基本工资1000元 5、职能管理 6、检验部 7、计划部 8、大河有水小河满 9、疑人不用，用人不疑
……
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2
Haier
今天的海尔
物质贡献:
➢ 2002年,全球营业额723亿，利润22亿，利税22亿； ➢ 2001年品牌价值489亿。 ➢ 全球白电十强排名第5名，中国家电排名第1名，冰箱全球
(3T)
TCM
保证已有定单实施的基 础支持流程
TPM
CR
TQM
全
球
采
购
配
物流本部
送
定单加速流
网
络
创造定单 产品本部 产品事业部
执行定单
全
球
获取定单
定单信息流
全球 营销
用
全球商流
网络 户
海外推
物流
资
全面 预算
源
资金流 系统
OEC 海尔文化
全面信息管理
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50
Haier
海尔管理模式探源
▪ ……
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Haier
互动题目
企业成败,最重要的因素是什么? 人的因素中,最重要的是什么? 如何转变人的观念? 海尔成功的原因是什么?（后面总结）
10.03.2021
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Haier
成功的原因是观念！！！ 观念就是企业文化， 而且是核心文化
当前社会不是一场技术上的革命，也不是 软件的速度的革命，而是观念的革命。
组织创新就是让员工在市场中体现价值！
BRP（流程再造）的两个出发点——
▪ 如何防治大企业病？ ▪ 如何使组织机构适合市场的变化？ ▪ 如何提高企业的反应速度？
10.03.2021
53
Haier
员 工
10.03.2021
BRP的3个目标
服务零距离 质量零缺陷 资金零占用
企
业批
领发 导商
零 售
市
场
点对点
10.03.2021
33
Haier
1、学习的方法：创新； 2、学习的实质：发现问题 并解决问题。
10.03.2021
34
Haier
10.03.2021
学习偏差
本末倒置 速食心态 学而不实 钻牛角尖
35
Haier 海尔干部每天4项例行工作
1、每天必须去发现、研究、解决问题，做不到 就等于失职。
2、每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。
10.03.2021
23
Haier
2、干部管理观——
1、管理？ 2、领导？
10.03.2021
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Haier
干部管理观——
1、同心同德 2、独挡一面
10.03.2021
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Haier
权力与影响力（威信）
▪ 权力
1. 权力是强制性的 2. 权力是潜在的 3. 权力是工具 4. 被动响应 5. 执行时没有创造力
➢截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8个设计中心，56个贸 易中心，美国200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调 占10%。 ➢美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第1名，《福布斯》评 全球白电10强，海尔第6名。
10.03.2021
19
Haier
观念创新是先导
企业的区别首先在于人的区别， 人的区别首先在于观念的区别。
40
Haier
6、市场观——
▪ 创造市场 ▪ 用户的难题，开发的课题 ▪ 只有淡季思想，没有淡季市场
10.03.2021
41
Haier
好的公司满足需求， 伟大的公司创造需求
如何把梳子卖给和尚？
10.03.2021
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Haier
7、质量观——
有缺陷的产品就是废品
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
与海尔精神的融合。
▪ 中心大楼 ▪ 海尔旗
13
Haier
海尔文化的最终体现
产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化
10.03.2021
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Haier
海尔现阶段对“创新”的 定义创新
创新的目标：创造有价值的定单。
创新的本质：创造性的破坏，破坏所有阻 碍创造有价值的定单的枷锁。
创新的途径：创造性的模仿和借鉴。
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Haier
不断创新
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创业
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海尔的5个创新
▪ 战略创新——方向 ▪ 观念创新——先导 ▪ 技术创新——手段 ▪ 组织创新——保障 ▪ 市场创新——目标
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战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
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8、营销观——
先卖信誉，再卖产品
美誉度
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信誉度 知名度
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10、服务观——
用户永远是对的
目标：与用户零距离——心与心的零距离 做法：1、用人性化服务满足用户个性化需求；
2、超越用户期望值。（给杨澜送姜汁。）
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9、果>行>知。
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3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、重复发生的问题就是作风的问题。
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海尔干部培训6大高频词
1、创新 2、变革 3、速度 4、效果 5、市场 6、现场
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文化测试
1. 你是否能1秒之内说出你的企业的核心价值观? 2. 你是否“其身正,不令而行”? 3. 你是否一个学习型的领导? 4. 你是否对部下激励及时、分明? 5. 你的员工是否满负荷工作? 6. 你的员工的每一项工作是否有效? 7. 你的员工是否引企业以自豪? 8. 你的员工是否乐意为企业献计献策? 9. 你的员工是否为自己的失误找一些借口? 10.你的员工的素质是否在不断地提高?
第1名； ➢ 全球10个工业园,直接解决就业人数3万人,间接30万人; ➢ 海尔救活了18个企业； ➢ 连续18年保持平均78.3%的速度发展。
精神贡献：
➢ 树立了一个信心； ➢ 发现了一条道路； ➢ 探索了一串模式； ➢ 创造了一个路标。
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中国企业现状
触目惊心!
▪ 中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界; ▪ 中国企业的平均寿命:3.5岁; ▪ 集团公司的平均寿命:7-8岁; ▪ 美国企业平均寿命20岁； ▪ 全球500强公司的平均寿命:40-42岁; ▪ 瑞士劳力士,美国杜邦等,已超过200岁.
海尔文化是中国民族文化提升的一个重要线
索。
——艾丰
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企业文化是什么？
➢是观念——价值观； ➢是管理的最高境界； ➢是力量； ➢是企业家个人素质的外化； ➢是企业的长寿药；……
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孙子五胜模型核心
▪ 知可以战与不可以战者胜 ▪ 识众寡之用者胜 ▪ 上下同欲者胜——共同价值观 ▪ 以虞待不虞者胜 ▪ 将能而君不欲者胜
多元化战略阶段 OEC
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
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1992/12
1998/12
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国际化战略三步曲
▪ 第一步：播种——出口创牌，先难后易 ▪ 第二步：扎根——三位一体，海外设厂 ▪ 第三步：结果——三融一创，三个1/3
目标体系
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日清体系 激励体系
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SST作用
作用是实现三个转化:
▪ 把外部市场目标转化成企业内部目标 ▪ 把企业内部目标转化为每个人的工作
目标 ▪ 把市场链完成的效果转化为个人的收
入
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(3R)
创新定单实施的开发 支持流程
R&D
HR
市场链流程图