绩效辅导面谈失败案例
绩效辅导以及面谈
•给下属一个解释和说明其工 作成果和工作表现的机会
•了解下属对自己和公司的看 法和建议
•与下属共同探讨绩效改进的 方法和途径
•向下属提供有效的建议
•关注部门利益
•了解上司对自己的看法和对 工作的评价
•获得说明困难或解释误会的 机会
•了解自己在公司的发展前景
•获得上司的帮助
绩效辅导以及面谈
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绩 效？
投入
个人素质 （知识技能及心态）
团队素质 （团队知识、技能
及心态）
组织核心素质 （人力资源/技术/ 组织结构资源等）
潜在绩效
转换
个人行为 （有效的行为模式）
人际间行为 （有效的团队合作）
组织文化 （共享的价值观、理念、
态度和行为等）
行为绩效
产出
个人绩效 （数量/质量等）
团队绩效 （生产率/收益率等）
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮 忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现 不错”的评价。
绩效辅导以及面谈
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如何进行绩效观察：第三步
第三步：记录什么
• 工作目标或工作标准达成情况 • 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 • 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 • 当时为了绩效改进下属所做努力的记录 • 关键的事件和数据
•加深了解自己的职责和工作 目标
•了解对自己评估的事实和依 据
•成就和能力获得赏识
•在对自己有影响的工作评估 过程中获得参与感
绩效辅导以及面谈
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主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？
经典案例分析：绩效面谈为什么失败？绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。
绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。
对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。
但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。
先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。
刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。
哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。
可是HR部门总给我们添麻烦。
小张：……刘经理：那我们就开始吧。
（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。
大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。
明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。
绩效管理中的绩效面谈和辅导
员工工作态度辅导
激发工作热情
01
通过辅导帮助员工认识到工作的重要性和意义，激发员工的工
作热情和积极性。
培养责任感
02
培养员工的责任感和使命感，让员工更加主动地承担工作任务
和责任。
建立良好的工作态度
03
帮助员工树立正确的工作态度，如积极主动、团队合作、精益
求精等。
员工职业规划辅导
职业目标设定
协助员工设定明确的职业目标，并制定实现这些目标的计划和路 径。
提出开放性问题，鼓励员 工提供详细信息，了解他 们的观点和感受。
明确性
确保问题具体、明确，避 免含糊不清，以免引起误 解。
引导性问题
在必要时，可以使用一些 引导性问题来引导员工思 考，帮助他们深入探讨特 定主题。
倾听技巧
全神贯注
在面谈过程中，要全神贯注地倾 听员工的回答，避免打断或提前
做出判断。
反馈
促进上下级沟通
实现组织目标
通过绩效面谈，组织可以更好地了解 员工的工作状况，从而调整和优化人 力资源配置，以实现整体目标。
绩效面谈为上下级提供了一个沟通平 台，有助于增进相互了解和信任。
绩效面谈的流程
01
02
03
准备阶段
确定面谈时间、地点和参 与人员；收集员工的工作 目标和实际完成情况数据 ；制定面谈计划和提纲。
详细描述
某公司通过定期的绩效面谈，与员工共同设定明确的业绩目标，提供必要的培 训和支持，及时解决员工在工作中遇到的问题，从而有效地提高了员工的业绩 。
成功案例二
总结词
通过一对一辅导，针对性地提升员工 技能。
详细描述
某领导对其下属进行一对一辅导，针 对员工的个人发展需求和职业规划， 提供专业的指导和建议，帮助员工提 升关键技能，实现个人和职业成长。
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例分析
绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价及案例分析绩效考核不达标的处理方法及实例分析与评价绩效考核是现代企业管理中非常重要的一环，它旨在评估员工的工作表现，发现问题并提供改进的机会。
然而，有时候员工的绩效并不达标，这就需要雇主采取相应的措施来引导和管理员工的表现。
本文将探讨绩效考核不达标的处理方法，并提供一些实例分析与评价。
一、定期沟通与反馈定期的沟通与反馈是解决绩效不达标问题的首要方法。
雇主应该与员工进行一对一的会议，明确现有问题并探讨改进的方法和措施。
其目的是为了激励员工、提供方向并指导他们在达到预定目标上作出必要的调整。
在这个过程中，应该避免将员工的不达标归咎于个人能力或态度问题。
而是通过探讨工作过程中可能存在的障碍、不足以及可以改进的地方，找到解决问题的方法和策略。
二、制定明确的目标和计划在处理绩效不达标问题时，制定明确的目标和计划是至关重要的。
这样做可以帮助员工理解他们的职责和期望，并明确工作的重点和优先级。
同时，也为雇主提供一个有依据的评估标准。
在制定目标和计划时，应该与员工一同参与，确保他们对目标的可行性和期望的理解。
同时，也要给予员工足够的时间和资源来完成任务，避免过于苛刻和不切实际的设定。
三、培训与发展绩效不达标的员工可能需要额外的培训和发展机会，以提高他们的能力和技能水平。
这可以通过内部培训、外部培训、导师支持等形式来实现。
培训和发展不仅可以帮助员工弥补知识和技能上的不足，还可以提高员工的士气和工作动力。
然而，在提供培训和发展机会时，需要根据员工的实际情况和工作需求进行个性化的设计。
一刀切的培训方案可能无法解决员工的具体问题，甚至可能造成额外的困扰和压力。
四、激励与奖励激励和奖励是提高员工绩效的重要手段。
一种常见的做法是根据员工的绩效表现给予一定的奖金或晋升机会。
这可以激发员工的积极性，提高工作表现。
然而，在使用激励和奖励时，需要确保公平和透明，避免出现偏袒和不公正的情况。
此外，激励和奖励应该与员工的实际贡献和表现相匹配，否则可能会削弱员工的工作动力和信任。
绩效失败案例
绩效失败案例篇一：绩效管理5个经典案例第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100，而只是完成了80，也已经远远超出企业的期望了。
绩效反馈面谈
说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员 工的业绩；
面谈者签字： 日期：
被面谈者签字： 日期：
案例解析:
王经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)
小明：什么事情，经理？
王经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)
小明：现在？要多长时间？
绩效面谈开始的沟通话术
• 感谢员工付出的努力（最好有实例） • 表扬员工良好的行为 • 今年，部门绩效目标的完成情况 • 对部门整体工作业绩的评价 • …………
汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。
绩效面谈中的问题清单
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？
王经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我 (评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式
小明：……
于是小明就在王经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话 不利沟通。)
王经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的 你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太 抵触心理）
• 对公司：
• 对上级和公司目标负责； • 是公司完成业务的中坚力量； • 是公司和员工沟通渠道的中间体； • 保证公司政令的畅通
绩效管理中的角色分工——员工
• 制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； • 致力于自身能力的提高； • 从主管、同事之间寻求绩效反馈以改进工作
什么是绩效反馈面谈
• 绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
绩效辅导与面谈天能集团
汇报人：
目录
CONTENTS
提高员工工作 积极性
促进员工个人 成长与发展
增强员工自我 管理能力
提升团队整体 绩效
提高员工工作积极性 提升员工技能和素质 增强员工对企业的归属感和忠诚度 促进员工个人职业规划和发展
提高员工满意度： 通过绩效辅导与 面谈，了解员工 需求，提高员工 满意度
倾听：认真倾听 员工的想法和意 见，给予适当的 反馈和肯定
提问：提出开放 性问题，引导员 工思考并表达自 己的观点
反馈：及时给予 员工反馈，包括 正面和负面的反 馈，帮助员工了 解自己的优缺点
鼓励：鼓励员工 表达自己的想法 和意见，给予适 当的鼓励和支持， 增强员工的自信 心和积极性
明确绩效辅导与面谈的目标和预期效果
正面反馈：表扬员工的优点和成绩，增 强其自信心
及时反馈：在员工表现后尽快给予反 馈，使其印象深刻并易于改正
负面反馈：指出员工的不足和问题， 帮助其改进和提高
建设性反馈：提出改进建议和方案， 帮助员工更好地完成工作任务
具体反馈：明确指出员工的具体行为和 表现，使其更容易理解和接受
鼓励员工参与反馈：让员工参与反馈 过程，使其更加积极主动地接受和改 进
数字化趋势：利用大数据和人工智能技术，提高绩效辅导与面谈的效率和准确性 个性化趋势：根据员工的特点和需求，提供个性化的绩效辅导与面谈方案 互动化趋势：通过线上和线下的互动，提高绩效辅导与面谈的参与度和效果 持续化趋势：将绩效辅导与面谈作为长期持续的过程，不断优化和改进
加强员工培训，提高员工技能 水平
段
通过绩效辅导 与面谈，可以 及时发现和解 决员工在工作
绩效面谈与改进技巧试题及参考答案
《绩效面谈与改进技巧》测试题A一、单项选择题1 在绩效面谈中是最关键的是：AA 技术性B 错误的理念C 缺少文化D 目标太高和只要结果2 关于企业文化的说法错误的事：CA 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性B 企业文化建设是一种方向C 企业文化建设是一种方法D 企业文化是一个企业的灵魂3 绩效管理的关键环节是：DA 绩效标准B 绩效面谈C 绩效考核D B和C4 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。
当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，对此绩效面谈的作用是：AA “蓄水池”的功能B “解压器”的功能C “兵器库”的功能D 以上说法均不正确5 绩效面谈的时间是：DA 月度的B 季度的C 年度的D 可以月度的，季度的，年度的6 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：BA 外面B 家里C 办公室、会议室D 以上说法均不正确7 面谈时间应尽量安排在：AA 被考核者方便的时候B 考核者方便的时候C 办公室D 会议室8 在绩效面谈中比较常用的问话方式是：CA 封闭式的提问B 开放式提问C 限定式提问D 直接式提问9 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：CA 10%B 20%C 30%D 40%10 企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源是：BA 总经理B 员工C 各部门主管D 企业的领导11 目前比较流行的考核指标方式是：AA 360度全方位考核B 270度全方位考核C 180度全方位考核D 以上说法均不正确12 连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节：AA 绩效改进B 绩效目标的制定C 绩效结果的评估D 绩效结果的差距分析13 目标分解的过程就是：DA 是绩效指标形成的过程B 是动力和压力产生的过程C 责任和义务传输的过程D A,B,C14 下面不属于常用的绩效体系设计工具的是： DA MBOB KPIC BSCD APU15 如果把一个企业比作一个人的话，人的脊梁是企业的：CA 老板B 基层员工C 中层管理者D 以上说法均不正确1.下面关于绩效考评的说法正确的是：回答：正确A 错误！未找到引用源。
处理绩效考核不达标的案例剖析与经验总结
处理绩效考核不达标的案例剖析与经验总结绩效考核是企业管理中的重要环节之一，通过对员工绩效的评估，可以为企业的管理决策提供有力的支持。
然而，在实际操作中，仍有一些员工的绩效无法达到预期目标，需要进行相应的处理与改进。
本文将通过剖析一起绩效考核不达标的案例，并总结经验，以期对类似问题的应对提供借鉴。
案例背景：某公司的绩效考核周期为一年，将员工的业绩、能力、潜力等因素考虑在内，制定了相应的绩效考核指标和评分体系。
然而，在最近一次绩效考核中，发现了一位员工的绩效明显低于预期水平，给公司经营和团队建设带来了困扰。
案例分析：1. 问题定位：首先，要明确该员工绩效低于预期的具体原因，是因为绩效考核指标不合理、员工工作态度不端正还是其他原因导致的。
在该案例中，通过调查与了解，发现员工的工作态度和能力较差，且反映出对工作不够认真负责的情况，而绩效考核指标相对合理。
因此，问题定位为员工工作态度和能力问题。
2. 原因分析：针对员工的工作态度和能力问题，需要深入分析其具体原因。
在该案例中，通过与该员工沟通和观察发现，其对工作缺乏激情和责任心，且没有持续学习和提升自己的意识。
此外，由于员工所在的团队缺乏有效的激励机制和培训支持，也加剧了该问题的产生。
因此，原因分析包括员工主观原因和组织因素。
3. 处理措施：针对员工绩效不达标的问题，在该案例中，可以采取以下几个方面的处理措施：（1）提高员工的工作动力与责任心：通过建立激励机制，包括奖励制度、晋升机会等，激发员工的工作动力和责任心，增强其对工作的认同感。
（2）加强员工能力培养：通过组织内外部培训，帮助员工提升能力，提供学习和成长的机会，增强其职业发展意识。
（3）改进团队管理：建立良好的团队合作氛围，加强团队的凝聚力和沟通效果，为员工提供良好的工作环境和支持，使其能够更好地发挥自己的能力。
经验总结：通过以上案例的分析与处理，我们可以总结出以下几点经验：（1）及时发现和定位问题：对于绩效不达标的情况，要及时发现问题，准确定位原因，才能采取有效的措施进行处理。
绩效面谈改进技巧
★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
企业的中高层管理者慨叹“绩效难，绩效面谈更难，不得不谈，又不知如何谈？”本课程重点讲解绩效面谈的要点、难点，并通过面谈激发员工的潜能，不断改进企业的绩效。
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解绩效面谈的基本常识2.掌握绩效面谈的一些技巧★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效面谈为什么难谈（上）1．绩效面谈案例分析2．绩效面谈的问题与困惑3．绩效面谈难谈的根源(一)第二讲绩效面谈为什么难谈（下）1．绩效面谈难谈的根源(二)2．绩效面谈中的沟而不通第三讲揭开绩效面谈的面纱（上）1．什么是绩效面谈2．三种重要的绩效面谈（一）第四讲揭开绩效面谈的面纱（下）1．三种重要的绩效面谈（二）2．绩效面谈中的角色第五讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．引言2．营造良好的面谈氛围3．用提问调整面谈的方向第六讲技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．面谈中的自我控制2．面谈中异议的正确处理3．获得下属的认同第七讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上）1．做好绩效面谈的准备2．绩效面谈前的培训第八讲实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下）1．如何与下属谈指标2．绩效面谈的十个步骤第九讲绩效改进?绩效提升的关键（上）1．绩效改进中HR应做的事情2．绩效改进中如何用数据说话3．量身订做员工的绩效改进计划(一)第十讲绩效改进?绩效提升的关键（下）1．量身订做员工的绩效改进计划(二)2．改进的过程比结果更重要3.小结第十一讲让绩效面谈不再难谈（上）1．推行绩效管理而不是绩效考核2．开开心心做绩效3. 绩效成功的关键保障第十二讲让绩效面谈不再难谈（下）1．不让绩效短接2．绩效推行有“术”3. 中层管理者的能力提升4．绩效与薪酬的接口第一讲绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。
绩效面谈培训
主管:对员 工 :对公 司
员工
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2、致力于自身能力的提高； 3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作
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2、绩效面谈的意义
公司战略目标
面谈形式
确定绩效， 提出改进 计划
确定考核结果
面谈策划 面谈前各项工作准备 就绪
面谈目标 面谈要点
提出改进计划 制定改进计划
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3、绩效面谈的流程和步骤
具体准备工作
主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表 现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详
加查定货数量和机具的实际使用量 1月15日 将多于的机具运调拨到其他分公司， 并且把故障机具送修或报废 1月25日 为库存确定新的订货数量 清查记录以明确现有机具库存量 2月05日 1月15日
Case2：
绩效改进计划表
不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标）
1、公文写作能力欠缺。 2、对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂 气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。
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2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计 划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定 员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好 不仅谈事（工作），而且谈人 的机会。
绩效面谈的障碍及其原因
绩效面谈的障碍及其原因绩效面谈的障碍及其原因绩效面谈是绩效管理的改进环节，是经理和员工一次正式的沟通机会，是双方探讨成长与成功的场合。
它与平时的绩效辅导不同，平时的辅导主要关注员工日常的行为，发现行为出现偏差及时纠正，而绩效面谈则是双方探讨如何更能成功的机会。
一)绩效面谈的'障碍1、很多企业的绩效面谈就是把绩效非常差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著。
2、绩效面谈没有计划，也没有记录，都是非正式的，为了应付人力资源部的检查，简单说几句，在面谈表上签字应付了事。
3、经理对以下三种员工的面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工。
对于这类员工，经理害怕伤害员工的积极性，不愿意过多指责，但是又想不到更好的办法。
各方面显示绩效平平但无重大差错的员工。
对于这类员工，经理也很无奈，员工基本不犯错误，也没有什么创造性，不知道该如何面谈。
严重低绩效的员工，对于这类员工，经理害怕和他们发生冲突，内心对绩效面谈产生恐惧感。
二)原因分析1、绩效管理体系设计与实施的问题绩效考核指标设计不科学，不能客观反映员工的整体绩效表现。
绩效实施中，经理不注重沟通和辅导，许多问题都攒到绩效考核时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局。
考核时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议。
2、经理不重视或缺乏技没有时间，很多经理常以忙为理由而忽略这个环节。
认为考核结果已有了，绩效面谈没有必要。
缺乏面谈的技巧，有些经理由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈。
3、员工抵制绩效面谈员工认为绩效面谈对工作绩效并没有很大改善。
员工认为绩效面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助。
绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向。
经理在绩效面谈中的表现造成员工对面谈发怵，经理倾向于批评下属，绩效面谈就变成了批评会。
【绩效面谈的障碍及其原因】。
绩效面谈案例
绩效面谈案例细节决定成败。
作为一项让管理者颇感劳心费神的工作，绩效反馈面谈的任何一个细节都不可忽视。
与每一位员工面对面地探讨其一段时期内的绩效考核结果，并分析原因，找到提升业绩的解决方案，本身就不是件易事；若还要让员工心悦诚服，则更是难上加难。
忽视其中的任何一个细节，都会“失之毫厘，谬以千里”——成与败，似乎不仅仅在一线间。
绩效考核实质上是组织的管理者与员工之间的一项管理沟通活动，而绩效反馈面谈则为管理者和员工提供了一个更为正式的、面对面的平等沟通机会。
通过这种沟通，使管理者可以进一步了解员工的实际工作情况，协助员工提升业绩；员工也可以了解到管理者的管理思路和计划，有利于促进管理者与员工之间相互了解和信任，提高管理的渗透力和工作效率。
同样都是在做绩效反馈面谈，但不同的做法，其结果却大相径庭。
“有比较，才有鉴别”，我们不妨来看一组对比鲜明的绩效反馈面谈案例。
失败篇（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……”）吴总：（通话用了五分钟。
放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）刚才我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。
吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。
不过成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。
王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。
绩效考核不达标的案例分析与解决方案
绩效考核不达标的案例分析与解决方案绩效考核对于企业来说是一项重要的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，激励其取得更好的业绩。
然而，有时候会出现绩效考核不达标的情况，这对企业和员工都是一种挑战和困扰。
本文将通过分析一个绩效考核不达标的案例，并提出相应的解决方案。
案例背景：某公司在一次年度绩效考核中，发现员工小明的绩效不达标。
小明是该公司销售部门的一名销售人员，负责销售区域的业务拓展以及客户关系维护工作。
然而，尽管小明表现出色，但其销售业绩却未能达到预期目标。
案例分析：1. 销售目标设定不合理：小明的销售目标可能设置过高或不切实际，导致其无法达到预期成绩。
2. 缺乏有效的销售策略：小明可能没有正确制定和实施有效的销售策略，无法充分发挥自身潜力和能力。
3. 沟通不畅：公司与小明之间的沟通不够充分，导致对工作任务和目标的理解存在偏差，影响了工作的执行效果。
4. 缺乏培训和支持：公司可能没有为小明提供必要的培训和支持，使其无法应对市场竞争和变化。
解决方案：1. 重新设定目标：公司应根据小明的实际情况和潜力，合理设定销售目标。
目标既要具有挑战性，又要能够实现，以激发小明的积极性和斗志。
2. 提供销售培训：公司可以针对小明的销售技能和知识进行培训，帮助他全面提升自己的销售能力。
培训内容可以包括市场分析、客户关系管理、销售谈判技巧等。
3. 激励机制优化：公司可以建立激励机制，将销售目标与奖励相结合，通过激励措施激发小明的积极性和工作动力。
激励方式可以包括提供奖金、晋升机会或其他非物质激励。
4. 加强沟通与反馈：公司应与小明进行定期的沟通和反馈，确保他对工作任务和目标的理解一致。
同时，鼓励小明主动提出问题和建议，以便及时解决和改进。
5. 建立团队合作氛围：公司应鼓励销售团队之间的合作与沟通，营造一个相互支持和共同成长的团队氛围。
通过团队合作，可以共同提高整个销售团队的绩效水平。
结论：对于绩效考核不达标的情况，及时分析问题原因，并采取相应的解决方案，对于企业和员工的持续发展至关重要。
绩效沟通案例分析
绩效沟通案例分析案例探讨一次绩效反馈面谈诊断案例如此面谈2010年年底的一天下午某销售部员工张三被其主管赵经理请到某会议室。
张三进门时看见赵经理正站在窗户边打手机脸色不大好看。
约五分钟后赵经理匆匆挂了电话说“刚接到公司一个客户的电话?？？？前天人力资源部长找我谈了谈希望我们销售部能带头实施绩效面谈。
我本打算提前通知你好让你有个思想准备。
不过我这儿天事情比较多而且我们平时也常沟通所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”说着赵经理拿出一张纸上面有儿行手写的字。
赵经理接着说“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了根据你的销售业绩你今年业绩最差。
小张呀做市场是需要头脑的不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李那小伙子多能干你要向他多学着点儿” “经理我今年的业绩不佳那是有客观原因的。
A、B城市经济落后产品市场还不成熟跟C地区不能比。
为了开拓市场我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说小李业绩好那是因为?？？？”张三似乎有满肚子委屈他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张你说的客观原因我能理解可我也无能为力帮不了你啊C区那边的已经打下了一片市场有了良好的基础我总不能把别人做的市场平口无故交给你啊。
你说呢”赵经理无奈地看着张三说。
“经理这么说我今年的奖金倒数了”张三变得沮丧起来。
正在这时秘书进来请赵经理出去处理了一个紧急的事情过了大约10分钟才回来。
“我们刚才谈到哪儿了”赵经理显然把话头丢了。
张三提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张眼光要放长远不能只盯着一时的利益得失。
今年业绩不好以后会好起来的。
你还年轻很有潜力好好干会干出成绩来的。
”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢希望经理你能多帮帮我呀”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心还要有耐心慢慢来。
想当年我开辟D市场时也是花了近一年的时间才有了些成效。
那个时候公司规模小总经理整天带着我们跑市场。
现在我们已经有了一定的市场占有率了公司知名度也有所提高应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。
失败案例分享
失败案例分享在生活中，我们经常会遇到各种各样的失败，这些失败可能来自工作、学习、人际关系等各个方面。
每一个失败都是一次宝贵的经验，可以让我们吸取教训，不断成长。
下面我将列举一些失败案例，希望能让大家从中吸取教训。
1. 失败案例一：未准备充分的面试小明是一名应届毕业生，他在找工作时遇到了许多困难。
其中一次面试，他没有提前准备面试内容，导致在面试时回答问题不够流畅，表达不清晰，最终没有得到这个工作的机会。
这次经历教会了小明要在面试前充分准备，熟悉公司背景和自己的优势，以确保面试顺利。
2. 失败案例二：忽视团队合作小红是一个团队中的一员，但她总是独自完成任务，不愿意与其他人合作。
在一次团队项目中，她的工作效率低下，导致整个团队的进度受阻，最终项目失败。
这次经历教会了小红要重视团队合作，学会与他人协作，共同完成任务。
3. 失败案例三：缺乏自信心小王是一个内向的人，缺乏自信心。
在一次演讲比赛中，他因为紧张而表现不佳，影响了整个演讲的效果，最终没有获得好成绩。
这次经历教会了小王要提升自信心，多练习演讲，以确保在关键时刻能够表现出色。
4. 失败案例四：过度自负小李是一个自负的人，总是认为自己无所不能。
在一次工作中，他过度自信，没有认真对待任务，结果导致出现了严重的失误，给公司造成了损失。
这次经历教会了小李要谨慎对待工作，不要过度自负，要虚心接受他人意见。
5. 失败案例五：缺乏时间管理能力小张是一个爱拖延的人，经常无法按时完成任务。
在一次重要的项目中，他因为拖延而导致进度落后，最终项目无法按时完成。
这次经历教会了小张要提升时间管理能力，合理安排时间，确保任务按时完成。
6. 失败案例六：过度依赖他人小刘是一个过度依赖他人的人，总是希望别人帮助他解决问题。
在一次个人项目中，他因为过度依赖他人而导致自己没有独立思考能力，最终项目失败。
这次经历教会了小刘要提升独立解决问题的能力，不要过度依赖他人。
7. 失败案例七：缺乏沟通技巧小陈是一个沟通能力较差的人，经常无法与他人有效沟通。
绩效考核的几个糟糕案例
C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公 司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部 经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会 上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属 的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进 而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理 知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为 这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已发 生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩， 销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部 门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的 所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更 严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资 源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己 “出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核， 自然没错，不能打消他的积极性;可是销售部经理所言也有道理,市 场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解.
A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公 司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天 都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是 网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于 公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月 结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有 作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考 核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费” 时 间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了 一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽 人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实 填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员 工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营 销 副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否 真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没 有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种
处理绩效不佳的成功指南与案例
处理绩效不佳的成功指南与案例在任何组织中，员工绩效的好坏直接关系到企业的发展和成功。
然而，由于各种原因，有时候员工的绩效可能出现下滑的情况。
这时，作为管理者，我们需要采取正确的方法来处理绩效不佳的员工，以促使其重新提升绩效并为团队做出贡献。
本文将为您提供一份处理绩效不佳的成功指南，并通过案例分析来帮助您更好地理解。
一、识别绩效问题在处理绩效不佳的员工时，首先需要准确地识别问题所在。
可能的原因有多种，比如缺乏动力、工作量过大、技能不足等。
与员工进行有效沟通，了解他们的困难和挑战，以便更好地制定针对性的解决方案。
案例分析：公司A的销售团队中有一个员工，叫做张明。
在过去的几个月里，他的销售绩效持续下滑，无法达到预定的销售目标。
经过与张明的交流，管理者发现他缺乏动力，对销售工作失去了热情。
二、制定个性化的发展计划针对不同员工的绩效问题，需要制定个性化的发展计划。
这包括培训、辅导和指导等多种方式，以帮助员工克服困难、提升技能，并激发其工作动力。
案例分析：为了帮助张明恢复销售激情，公司A决定为他安排一位经验丰富的销售导师。
这位导师不仅与张明进行定期的个人辅导，分享销售技巧和经验，还给予他鼓励和支持。
此外，公司还为张明提供了一系列销售培训课程，帮助他提升销售技能。
三、设定明确的目标和期望为了从根本上改善员工的绩效，需要设定明确的目标和期望。
这些目标应该具体、可量化，并与员工的个人能力和现实情况相符合。
同时，监督和评估的机制也要配套完善，以确保目标的达成。
案例分析：为了帮助张明恢复销售绩效，公司A与他一起制定了一个可行的销售目标，并明确了完成目标的时间段。
此外，公司还建立了一个定期的评估机制，定期审查张明的销售进展，并提供反馈和建议。
四、提供及时的反馈和奖惩机制在处理绩效不佳的员工时，及时提供反馈是十分重要的。
正面的反馈可以增强员工的动力和自信心，而负面的反馈则需要适当的奖惩机制来引导和激励员工。
案例分析：张明在努力改善绩效的过程中，公司A及时给予了正面的反馈和鼓励，并通过一个小型销售比赛，为销售业绩突出的员工提供奖励和认可。
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案例：如此面谈2010年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。
张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。
约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。
我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。
不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。
”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。
他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。
”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。
“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。
”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。
赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。
小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。
你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评和冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。
蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。
为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。
再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。
你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。
“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。
正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。
赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。
于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。
大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。
“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。
张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。
“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。
今年业绩不好，以后会好起来的。
你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。
”赵经理试图鼓励张三。
“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼神。
“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。
想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。
那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。
现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。
”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三……初诊：走样了的绩效反馈面谈看完上面的案例，我们可以初步判断这是一次失败的面谈。
而从面谈的内容可以推断出来，赵经理应该是在尝试进行一次和下属的绩效反馈面谈，只不过是一次走样了的绩效反馈面谈。
因此，在我们为赵经理提出更有效的建议对策之前，有必要充分认识在企业整个人力资源管理体系中，绩效反馈面谈处于何种地位。
绩效反馈面谈是人力资源管理活动中的一个子环节，在逻辑关系上它归属于绩效管理系统。
我们首先应该注意到，绩效管理系统实质上是主管和员工为了完成组织战略目标而全年进行的持续沟通过程，它包含以下要素：（1）绩效计划和目标；（2）持续的绩效沟通；（3）绩效资料收集、观察和记录；（4）绩效考核；（5）发展性绩效反馈。
关于绩效反馈面谈的重要性，著名经济学家迪安•；罗森伯格说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。
而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。
”可见，从某种意义上来看，在整个绩效管理体系中，绩效考核并不是最核心的环节，最核心的环节倒是如何和员工进行有效的绩效反馈面谈。
把脉：赵经理错在哪儿了？这是一个在小企业中很常见的典型绩效反馈面谈案例。
为什么销售部赵经理和其下属张三的绩效反馈面谈让张三一脸的困惑呢？我认为赵经理主要存在以下几个方面的问题：1、没有做好面谈准备工作，不重视绩效反馈面谈。
赵经理对此次绩效反馈面谈没有做好准备工作，可以从多方面反映出来。
例如，他没有事先通知员工让其做准备，临时决定面谈。
而在面谈前他还接听手机并长达五分钟，使面谈受到第一次干扰。
在绩效面谈过程中，他没有准备翔实的员工绩效记录作为证据，明显是没做准备。
当张三提到年终奖时，赵经理却中途回办公室接了一个长达三分钟的电话，这种意外干扰本来是应该可以避免的。
而最后赵经理突然响起的手机铃声及其稍后的匆忙离去，充分说明了赵经理没有为此次绩效反馈面谈事先做好时间安排。
而之所以赵经理没有做好此次绩效反馈面谈的准备工作，根源还是他对绩效反馈面谈没有足够的重视。
2、考核方法不科学，过于简单。
从赵经理的谈话中我们可以初步判断，该公司销售部员工的onmouseover=displayAd（1）；onmouseout=hideAd（）； onclick=linkClick（1）；>绩效考核标准是单一的业绩指标。
这种单一的考核方法虽然简单易行，却会产生很大的问题，比如会导致员工对于绩效考核结果存有争议，会导致员工单纯追求业绩而忽略了公司整体战略目标的实现，等等。
3、只谈下属的缺点不谈优点，不给下属说话的机会。
在绩效面谈正式开始之前，赵经理提到了客户来电话的事情，此时的批评让张三的心情变得紧张，情绪也低落了。
而这种情绪状态明显不利于稍后进行的面谈。
在赵经理的言语当中，明显存在着对张三本人能力的怀疑，但他却没有拿出具有说服力的证据。
先是说张三不能犯“低级错误”，接着说出张三“没头脑”，则是赤裸裸的破坏性批评；接下来赵经理又拿同事小李和张三进行对比，犯了面谈的一大忌讳，严重挫伤了张三的自尊心！4、未能直面问题的核心，提出改进绩效的具体措施。
在赵经理告知张三绩效考评结果最差时，张三本打算和赵经理深入探讨他个人销售业绩不佳的深层次原因。
尽管张三所述未必完全属实，赵经理还是应该认真对待，仔细听听他的看法。
而赵经理却岔开了话题，没有探寻该问题的深层原因。
还有一点，赵经理说“我也无能为力，帮不了你”时，事先应该想到这句话对于张三的影响，因为这会让张三感到更加失望以及经理的冷漠。
而由于缺乏对于绩效考评和绩效管理的正确理解，赵经理并未帮张三解开心头有关年终奖的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞无物的鼓励起不到任何作用。
在张三打算请赵经理给予具体的绩效改善的指导时，赵经理却仍旧说些“隔靴搔痒”的话，并把话题岔到了他当年的“奋斗史”，让张三一时摸不着头脑。
会诊：如何让绩效面谈更有效？为使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：1、周密计划，精心准备。
英文里有一句话：Failing to prepare means preparing to fail.意为“准备的失败往往意味着准备失败”。
对于高度敏感、和员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密计划，精心准备。
这里主管的准备工作要点包括：（1）明确面谈目的，和员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。
这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。
（2）将面谈目的和面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。
（3）主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即和其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。
（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。
（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。
2、善于倾听，良性互动。
有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。
有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。
现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。
从形式上，同理心可以大致分为两种类型：（1）在语言中对他人的同理。
即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
（2）在肢体上表达对对方的同理。
在肢体上模仿对方的姿态，如和对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到和对方视线平行的高度等等。
社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。
在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参和到谈话中去。
主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态和对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题；在倾听中保持积极回应，如点头并辅以“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳；注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。
3、注重实效，绩效为本。
一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。
绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。
因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。
从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。
当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。