竞争战略

《竞争战略》读书笔记
班级：营销1212 学号：1220404220 姓名：刘文婷
迈克尔·波特教授的《竞争战略》主要介绍了有关企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位的核心内容。

在这本书中，波特教授提出了分析
行业竞争力的五力模型、三种通用战略和价值链的分析框架，这些分析方法和
战略广泛应用于经济市场的各个方面。

《竞争战略》这本书一共分为三个部分——基本分析技巧、基本的行业环境、战略决策，在这三个部分中，波特教授提出了一些理论，与此同时还提供
了一些实例以帮助读者更好地学习和理解这本书的内容。

毋庸置疑，这三个部
分的内容不管是对于企业还是个人都非常的有益。

一、基本分析技巧
在这一部分，波特教授提出了行业结构化分析的理论，结构化分析是制定
战略的基础，也是本书提出各类概念的基石。

（一）五力模型
行业内的竞争状态取决于五大竞争力（即新进入者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力和现有竞争者的竞争），这五大竞争力的
合力决定了行业最终的赢利能力。

图1 驱动行业竞争的力量
1、进入威胁
行业内的新进入者会给行业带来新的能力，背后也常暗藏着攫取市场份额的杀机。

这些企业往往实力雄厚，他们的进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的升高，进而削弱企业的盈利能力。

进入壁垒的主要来源：规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取、与规模无关的成本劣势和政府政策。

2、行业内现有竞争企业之间的竞争
企业之间是彼此相互依存的关系，企业之间的博弈可能会改善整个行业的状况，也有可能恶化本来的局面。

这个时候，战略就显得尤为重要。

正确的竞争战略会使得企业在激烈的竞争中存活下来，甚至脱颖而出；错误的竞争战略会使得企业损失惨重，甚至退出这个行业。

在这一部分中，波特教授提到了退出壁垒这一概念。

推出壁垒是指即便是在企业利润很低甚至亏损的情况下，依然会促使企业在行业内竞争的经济、战略和情感因素。

推出壁垒的主要成因：专业化资产、退出的固定成本、战略关联、情感壁垒和政府和社会限制条件。

退出壁垒与进入壁垒是相关的：
退出壁垒
低高
低
高
3、替代品的威胁
需要企业注意的替代品具有如下特征：第一，其性价比有超过行业产品的趋势；第二，替代品所在的行业利润水平较高。

4、买方的议价能力
在如下情况属实的情况下，买方的议价能力会很强大：买方从行业内采购的产品占买方成本或采购总量的很重要一部分；买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品；买方赢利状况堪忧；买方实施后向一体化的可能性很高；与买方生产的产品或提供的服务相比，行业内企业生产的产品无关紧要；买方拥有全套信息。

5、供应商的议价能力
供应商议价能力较强的情况：加入供应商所在的行业由几个公司控制，且
行业集中度较高，则供应商的议价能力较强；供应商供应的产品没有替代品；
企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户；供应商产品是买方业务的重要
投入要素；供应商群体生产的产品具备差异化特征或产生了转换成本；供应商
群体很可能实现前向一体化。

结构化分析框架有助于快速辨别确定特定行业竞争性质的关键结构要素，
有助于企业制定正确的战略。

企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于
最佳定位，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争作用力。

由于五种竞争作用力的合力对于所有竞争者都是显而易见的，因此，对于每一
个竞争企业来说，战略制定的重点在于要深入到表面现象之后分析竞争压力的
来源。

（二）三种通用竞争战略
三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备。

三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。

战
略
目
标 战略优势
全行业范围 客户眼中的独一无二
低成本优势 特定细分领域 企业可根据结构化分析的结果来制定适合自己的战略。

（三）竞争对手分析
对竞争对手分析有4个诊断要素：未来目标、当前战略、假设和能力。

对
着四个要素的理解可以预先对竞争对手的反应有了解，并作出一些相应的准备。

分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度，分析未来目标时往往包括多项定性因素，需要在多个管理层面上进行。

分析假设可以分为竞争对手对自身作的假设和竞争对手对行业以及对其他企业做的假设这两部分。

分析当前战略时要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策及职能部门之间的联系。

分析竞争对手能力时需要分析竞争对手的优势和劣势。

（四）行业变革
行业变革对战略制定过程有着重大意义。

波特教授是从产品生命周期理论入手的。

他认为产业要经过几个阶段——推出阶段、上升阶段、成熟阶段、衰
退阶段。

推出阶段产业增长平缓，反映了克服买主迟疑心理和刺激尝试新产品
的困难。

一旦产品证明非常成功，许多买主涌入市场，就开始了快速上升阶段。

最终总要达到挖掘产品的购买潜力阶段，快速增长陷于停滞，与相关买主群的
自然增长率持平。

最后当新的代用品出现时，产品将逐步退出。

二、基本产业环境
这一部分主要是考虑了在多种重要的行业环境中要进行的具体战略分析。

行业环境分析对企业战略有着根本性的影响。

这一部分分析的产业主要包括分
散型产业、新兴产业、衰退产业和全球性产业等。

简单介绍一下分散性产业和新兴产业的竞争战略。

本书在分析分散性产业的竞争战略时，首先提出了分散的原因，而后讨论
了推动克服产业分散状况的结构性变化的方法，然后，在克服分散特征为国的
情况下的竞争方法，最后是分散性产业制定战略分析的框架。

制定分散性行业
竞争战略的步骤：1、开展全面地行业和竞争对手分析，2、确定行业分散的起因，3、结合行业和竞争对手分析，逐步审视行业分散的起因；4、若可以克服
分散，企业需评估未来行业可能出现的结构是否会带来可观的收益；若不能克服，则需要选择其他战略。

新兴产业的竞争战略。

从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有
游戏规则。

新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵守并在
这些原则下发展繁荣。

缺乏规则既是风险又是机会的来源。

在任何情况下都必
须设法解决它。

新兴产业的结构和竞争者共同的特征：1、技术不确定性。

例如在光导纤维的生产中，不同的生产厂商使用至少5种不同的方法。

2、战略不确定性。

例如太阳能加热企业正采用极不相同的姿态来对待供应零部件而不是系统、市场细
分和分销渠道。

3、高初始成本但成本急剧下降。

早期移动壁垒：专业技术、获得分销渠道、得到适当成本和质量的原材料
和其他投入、经验造成的成本优势由于技术和竞争的不确定性使其更为显著、
风险使得资金的有效成本增加。

限制产业发展的问题：1、缺乏获得原材料和零部件的能力。

例如，电子游戏芯片，特别是为那种由通用仪器公司首先开创的单片游戏所需的材料就非常
稀少，以致使进入这一产业的公司一年多得不到供货。

2、缺乏基础设施。

3、
缺乏产品或技术标准。

3、顾客的困惑。

由于存在众多的产品方案，技术种类及竞争者们相互冲突或相反宣传的存在，对于顾客而言，选择尤为困难。

4、不稳定的产品质量。

5、在金融界的形象和信誉。

作为新产业，存在着很高的不确定性，使得它在金融界的形象和信誉较差。

6、被威胁实体的反应。

例如，很多电力公司正进行游说，反对对太阳能进行补贴，因为他们认为太阳能将不会满足
高峰供电负载的需要。

那新兴产业应当如何应对呢？它必须处理好产业在发展阶段的风险和不确
定性。

1、塑造产业结构，在生产方法、市场营销方法和价格策略等方面建立游
戏规则。

2、转变移动壁垒。

企业必须为保护自己的地位而发现新的方法，必须
依靠如专有技术或独特的产品种类。

3、策略性行动。

对原材料供应商的早期承诺将在紧缺时期产生有利的优先权；可以利用金融界所感兴趣的产业事件发生
的舍后筹资，即使早于实际的需要。

这样可以降低企业的资本成本。

三、战略决策
这一部分主要分析企业在某个行业的主要竞争战略——垂直一体化战略、
重大的产能扩张、进入新的业务领域。

这些不仅仅是帮助企业制定自身的战略
决策，而且还要使企业洞悉它的竞争者、顾客、供应商和新进入者的行径。

垂直一体化是指将技术要求完全不同的生产、分销、销售或其他经济活动
综合起来，在一个企业的控制范围内实现的过程。

垂直一体化分为前向一体化、后向一体化锥形一体化（部分前向一体化，部分后向一体化）、准一体化（在
垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系）。

业务能力扩展是企业面临的最重要的战略决策之一。

在商品类企业中，它
可能是公司战略中的核心问题。

而业务能力扩展中的战略问题是如何增加业务
能力以推动企业的目标，抱着提高其竞争地位或市场份额的希望，同时避免使
企业的业务能力过剩。

进入新业务能力，从欲进入新业务领域的企业的观点来看，收购和内部发
展都是进入的战略。

通过内部发展进入涉及产业中新业务实体的创立，包括新
的生产能力、分销关系、销售力量等。

而收购不涉及产业中增加新的企业。

《竞争战略》一书对于理解各行业、企业之间展开竞争进行分析确实有很
大的帮助。

这本书中的理论不仅可以用于企业在经济市场上的竞争，还可以运
用于个人。

当然，“纸上得来终觉浅”，其中的理论需要在实践中不断的去品味，只有结合企业和自身的具体情况，才能制定出更加合理的竞争战略。