中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法 试题答案

学习课程：中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法单选题

1. 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：回答：正确

1. A 把原来行政关系转变成一种市场关系

2. B 取消各级之间行政关系实现员工自我管理

3. C 打乱原有部门设置实现资源重组

4. D 企业内部资源进行重新整合

2. 激励体系相当于传统企业管理中的：回答：正确

1. A 过程管理

2. B 目标管理

3. C 绩效管理

4. D 质量管理

3. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：回答：正确

1. A 所制定的目标要有竞争力

2. B 目标所包含的指标具体可以量化

3. C 员工要对所制定的目标达成共识

4. D 目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证

4. 关于SBU下列描述不正确的是：回答：正确

1. A SBU经营就是一个企业文化建设的有效工具

2. B SBU既是一种管理模式，也是一种经营理念

3. C SBU经营能够达到企业管理的最高境界

4. D SBU主要指一些部门，而企业员工是个体，因此不能视为SBU

5. 实行市场链管理中的“闸后部门”通常是指：回答：正确

1. A 企业财务部门

2. B 企业生产制造部门

3. C 市场营销部门

4. D 人力资源管理部门

6. “吃休克鱼”理论为海尔：回答：正确

1. A 制定企业重组方案提供依据

2. B 选择兼并对象提供依据

3. C 制定市场竞争战略提供依据

4. D 选择目标市场提供依据

7. 第二次管理革命的标志是：回答：正确

1. A 泰勒提出了“科学管理”理论

2. B 全面质量管理（TQM）理论

3. C 业务流程再造管理

4. D 法约尔的“一般管理”理论

8.现代管理学之父的德鲁克说过，今天企业真正持久的优势为：回答：正确

1. A 品牌优势

2. B 技术优势

3. C 学习优势

4. D 人才优势

9. 企业文化是：回答：正确

1. A 企业的规章和制度

2. B 企业的思想和行为

3. C 企业员工的文化修养

4. D 企业内部的文化环境

10. 企业文化的三个层次：回答：正确

1. A 表层的制度行为文化、中间层的物质文化和核心层的价值观文化

2. B 表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价值观文化

3. C 表层的价值观文化、中间层的制度行为文化和核心层的物质文化

4. D 表层的物质文化、中间层的价值观文化和核心层的制度行为文化11. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：回答：正确

1. A 所制定的目标要有竞争力

2. B 目标要体现出市场效果

3. C 员工要对所制定的目标达成共识

4. D 目标制定完成之后，立即按此执行，不必对再进行论证

12.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是：回答：正确

1. A 全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业

2. B 坚持循序渐进、小步快跑原则

3. C “从简到繁”原则

4. D “从繁到简”原则

13.企业文化的核心是：回答：正确

1. A 拼搏精神

2. B 创新精神

3. C 品牌意识

4. D 竞争意识

14.海尔公司认为，企业最大的资源是：回答：正确

1. A 高素质的人才

2. B 雄厚的资金

3. C 先进的技术

4. D 满意的客户

15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：回答：正确

1. A 订单

2. B 规章制度

3. C 行政命令

4. D 制定的计划

第一讲 OEC管理产生的背景（上）

海尔的文化和管理激活休克鱼

1.“吃休克鱼”理论

海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。

“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。

2.管理激活“休克鱼”典型案例

红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分