员工培训的相关理论知识

员工培训
一、概述
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现
二、培训的分类
（一）员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训。

1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公开培训课程。

2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。

（二）员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。

1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。

2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训
三、培训流程
1．就职前培训（部门经理负责）
到职前：
致新员工欢迎信（人力资源部负责）
让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务
2．部门岗位培训（部门经理负责）
到职后第一天：
到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：
（人力资源部负责－－不定期）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。

四、培训误区
1、家族企业对培训缺乏足够的认识
首先是家族企业不重视培训。

不重视培训的表现是多方面的，如有的家族企业老板认为现在的员工想法多，流动过于频繁，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以不培训。

有些企业认为培训只是人力资源部门的事情。

还有些急功近利心态的企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效等。

其次是培训“万能论”。

一些企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。

员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训。

只要有危机，就会想到培训。

案例点评
人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工能力和素质的提高需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决家族企业面临的问题，这是远远不够的。

案例
员工对培训为何如此冷漠
与柏明顿合作的客户中，有一个从事高科技生产的家族企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。

于是，决定将全面提升员工素质和技能，当作人力资源部门长期关注的重点。

这家公司根据发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向员工下发了培训需求调查表，但是调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求，而且大部分员工反映较为冷漠。

于是，人力资源部提出培训计划，并开展了一系列的培训活动。

由于各部门业务非常繁忙，这家公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。

经过一段时间的培训，员工素质和技能均有一定程度的提高，但是课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，受训员工对所学知识不能融会贯通，参加培训是为了应付培训后的考试。

经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，不认同公司确定的培训内容同，对公司硬性规定必须参加有抵触情绪。

因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。

案例点评
这家公司培训效果不理想，是由于员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使员工无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要。

培训内容的设计也与员工需求有所差距，员工就缺乏主观能动性，培训效果自然不好。

2、轻视企业培训的评估和监督
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。

在现实工作中，有些家族企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。

也有些家族企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。

还有些家族企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。

3、培训方式过于简单
在培训方式上，许多家族企业都运用传统的模式进行。

有些家族企业怕麻烦，往往外聘职业的培训师到企业上课，即采取“培训师讲，学员听”的方式。

这种方式举办的一两次还可以，可时间长了，员工就会感到厌倦，提不起学习的兴趣。

因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西还是很少。

还有些家族企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。

这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。

案例
军训磨练新员工
武汉有家与柏明顿合作的一家公司，每年春季，这家公司都对新员工进行军训，取得了非常好的效果。

新员工组织性、纪律性比较差，经过军训，新员工散漫的形象被彻底改变，变得举止稳重。

军训的方法事实上就是角色演练，反复联系规范化的动作和行为。

军人经过几年这样的角色演练就具有了军人特有的风范，坐立行走的规范已成为无意识习惯行为。

4、脱离企业实际，盲目跟风
由于对培训没有进行认真的调查与分析，一些家族企业培训员工缺乏针对性和实用性，脱离工作实际，盲目跟风。

有些家族企业领导根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容，看到别的家族企业进行“形象礼仪知识讲座”，自己也办一场；看到别的企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导等。

致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了企业资源，对家族企业发展没有多大帮助。

5、重视知识技能培训，忽视做人培训
一些家族企业只重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。

这样培训的效果，虽然员工的技能提高了，但职业道德和素质却没有大幅提高。

案例
人品远比业绩重要
有一个服装厂，经过家族成员和外来员工的共同努力，已经形成一个有知名品牌的服装企业。

这家公司之所以发展如此迅速，是因为公司注重员工人品远比业绩重要。

不管是从事生产的员工，还是从使营销的业务人员，该公司认为，首要人品，业务次之。

人品提升是业务提升的最佳保障；人品低下跑回来的业务在日后，也会因为各种问题而漏洞百出。

一个良好的职业操守胜过一切，这也是该公司为什么将企业培训摆在了企业发展战略的第一位。

身为公司80后的赵先生就是一个很典型的例子。

赵先生是08年应届毕业生，加入该公司才有三个月。

但是短短一个星期的企业内部培训之后，赵先生的思想来了一个180度大转弯。

“我现在才明白为什么员工之间的差别这么大。

企业内部培训举办的真实太及时、也太重要了。

如果没有内训的正确引导，我相信我很快就会跳槽的。

在公司，企业内训讲得最多的是我们要有良好的职业操守，做事要凭良心，不能两只眼睛只看钱。

这一点对我有很大的启示，让我明白了保持一个良好的人品是做好一切事情的前提和基础，公司如果没有举办培训的话，理解这个最浅显的道理必定要耗费我们人生巨大的精力！”。