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企业管理信息系统报告

.企业管理信息系统报告关于XX集团费控系统项目的实践报告目录前言- 3 -1.XX集团简介- 3 -2.行业竟争分析- 3 -3.实施费控系统必要性- 3 -4.实践内容及项目目标- 3 -（1）实践内容- 3 -（2）项目目标- 3 -5.费控系统设计开发过程- 3 -（1）需求确认- 3 -（2）系统分析与设计- 3 -6.费控系统项目过程与成果- 3 -（1）项目上线过程- 3 -（2）项目成果- 3 -（3）项目成功因素- 3 -7.费控系统项目问题及建议- 3 -（1）项目风险- 3 -（2）系统功能缺陷- 3 -（3）关于系统建设的建议- 3 -8.总结- 3 -word 资料前言随着财务共享模式在国内的逐渐流行，特别是在产品业务相对简单但组织架构复杂的金融行业，已有多家知名企业建立了财务共享服务中心，已成为服务行业财务管理模式的趋势；而建立财务共享，一般优先实现的是最简单的费用共享，因而上线一套智能的费用报销与预算管控系统就变得尤为重要，它是支撑财务共享服务建设的基石，也是一个企业降本增效、提高市场竞争力的关键因素；

所以我此次主要以某金融行业集团企业（以下简称A集团）开发实施费控系统为主要实践研究课题。

1.XX集团简介XX集团成立于XXXX年，是一家快速发展的集团化、综合性的专业金融服务机构,总部位于广东，业务涉及普惠金融、消费金融、财富管理、投资管理，在全国27个省市开设了300多家分支机构，境外业务辐射迪拜、澳洲、伦敦、纽约等国际金融中心。

2.行业竟争分析本着兼容创新的原则，近几年XX集团已发展成为互联网金融行业的领头企业之一，但随着集团组织机构的快速扩展，公司各类费用成本居高不下，集团对异地机构的费用管控愈发困难，加之XXXX年起国家对互联网金融行业发展的扶持，全国顺势涌现出大量网贷金融企业，竟争越来越激烈，迫切需要A集团全面降本增效；

3.实施费控系统必要性XX集团面临的竞争压力和监管压力越大，企业要想生存，就必须全面降本增效，必须强化对预算和费用报销的管控，并使内部日常管理合规化；

但当前企业各类报销仅通过OA进行简单流程审批，存在三项大问题使用A集团迫切需要上线一套费控系统来支撑管理：

①旧OA报销审批未进行任何预算管控，企业预算管理体系形同虚设，企业事后必须承担各类已经发生的费用成本；

②财务花费大量人力在报销单据的审批和手工记账上，很难从事更有价值的财务分析工作，无法发挥财务应有的价值；

③旧OA系统功能局限已无法支撑集团组织架构的快速扩展及频繁变更，系统各类工作流均受影响；

④财务中心高层领导初步有实施财务共享管理模式的想法，而前提是必须有财务系统支持，企业组织变革前必须要系统建设先行；

经过公司财务与IT管理团队认真评估与分析后，决定替换企业OA系统并实施费控系统；

而经过多轮系统选型，最终选择一家国内优秀的OA厂商，在OA系统上扩展预算与报销模块；

4.实践内容及项目目标（1）实践内容我在公司负责公司项目管理工作，并有技术背景及管理经验，所以参与本次费控系统开发实施项目的整个过程；

（2）项目目标在专业供应商的协助下，成功替换掉旧OA 系统，以支撑全集团各类办公流程的审批；

实施该供应商的费控系统模块，实现系统报销预算管控及报销标准管控的自动化，并对接-而建立财务共享，一般优先实现的是最简单的费用共享，因而上线一套智能的费用报销与预算管控系统就变得尤为重要，它是支撑财务共享服务建设的基石，也是一个企业降本增效、提高市场竞争力的关键因素；

所以我此次主要以某金融行业集团企业（以下简称A集团）开发实施费控系统为主要实践研究课题。

1.XX集团简介XX集团成立于XXXX年，是一家快速发展的集团化、综合性的专业金融服务机构,总部位于广东，业务涉及普惠金融、消费金融、财富管理、投资管理，在全国27个省市开设了300多家分支机构，境外业务辐射迪拜、澳洲、伦敦、纽约等国际金融中心。

2.行业竟争分析本着兼容创新的原则，近几年XX集团已发展成为互联网金融行业的领头企业之一，但随着集团组织机构的快速扩展，公司各类费用成本居高不下，集团对异地机构的费用管控愈发

困难，加之XXXX年起国家对互联网金融行业发展的扶持，全国顺势涌现出大量网贷金融企业，竟争越来越激烈，迫切需要A集团全面降本增效；

3.实施费控系统必要性XX集团面临的竞争压力和监管压力越大，企业要想生存，就必须全面降本增效，必须强化对预算和费用报销的管控，并使内部日常管理合规化；

但当前企业各类报销仅通过OA进行简单流程审批，存在三项大问题使用A集团迫切需要上线一套费控系统来支撑管理：

①旧OA报销审批未进行任何预算管控，企业预算管理体系形同虚设，企业事后必须承担各类已经发生的费用成本；

②财务花费大量人力在报销单据的审批和手工记账上，很难从事更有价值的财务分析工作，无法发挥财务应有的价值；

③旧OA系统功能局限已无法支撑集团组织架构的快速扩展及频繁变更，系统各类工作流均受影响；

④财务中心高层领导初步有实施财务共享管理模式的想法，而前提是必须有财务系统支持，企业组织变革前必须要系统建设先行；

经过公司财务与IT管理团队认真评估与分析后，决定替换企业OA系统并实施费控系统；

而经过多轮系统选型，最终选择一家国内优秀的OA厂商，在OA系统上扩展预算与报销模块；

4.实践内容及项目目标（1）实践内容我在公司负责公司项

目管理工作，并有技术背景及管理经验，所以参与本次费控系统开发实施项目的整个过程；

（2）项目目标在专业供应商的协助下，成功替换掉旧OA 系统，以支撑全集团各类办公流程的审批；

实施该供应商的费控系统模块，实现系统报销预算管控及报销标准管控的自动化，并对接：（1）项目风险①项目进度要求过急，导致开发实施过程不够规范，项目文件不齐全，对需求及其实现方案缺乏详细的评估，增加了项目风险；

一部分财务管控需求配套的制度建设滞后，系统推广与宣导存在困难，属于强推；

②选型阶段收集的费控需求不够细化，并且随公司发展财务管控要求强化，实施需求与选型需求有差异，加之合同签订条款有遗漏，导致在实施过程中双方出现需求边界分歧，项目中断；

③IT团队在开发与实施过程对费控项目的支持力度不够，并且两次更换IT项目经理，无法深入了解财务需求和开发实现过程，缺少对项目风险的把控，并增加了与供应商团队的磨合成本；

④公司内部未培养起功能开发人才，当前费控系统所有的功能开发均须由厂商完成（IT内部仅能承接报表开发），这不仅增加财务和时间成本，并且后期功能优化存在一定风险；

（2）系统功能缺陷系统选型期间因业务需求不够细化，项目团队对系统功能及扩展性评估不充分，并更注重系统的整合，因而未选择专业的费控系统而是在OA上进行扩展，导致费控系统可配置