案例：全面激励,有章可循

案例案例：：全面激励全面激励，，有章可循有章可循

2018年05月21日

案例

案例 H 公司是2012年创立的一家专注于传感器研发、生产和销售的民营公司，创立近五年间，人员规模达到800人，2016年营业收入达5亿元人民币。公司发展势头迅猛，公司领导把未来的战略目标确定为三年内实现20亿营收，并成为国内前十的传感器生产制造商。但在实现战略目标的过程中，各层级人员较高的离职率一直困扰着公司管理层，内部人才数量与业务高速发展之间的较大缺口，也严重影响了公司战略目标的实现。

人才流失率为何如此之高

人才流失率为何如此之高 ●职业发展通道狭窄

很多初创企业都习惯于把管理通道当做员工职业发展的唯一路径，这不仅会使员工对管理岗位趋之若鹜，更会使公司的激励效果大打折扣。同时，管理层级过多，也容易造成组织臃肿，管理效率低下，尤其是在部门内部，会造成岗位之间的权责界限划分不清，极易造成部门内部的多头管理。

在H 公司，各职能部门和作业单位的部门内部设有经理、副经理，生产车间设有车间主任、车间副主任，某些部门甚至设有两个副经理。究其缘由，是因为有些员工工作能力强，业绩突出，为了激励和保留员工，只能通过晋升到管理岗位来实现对员工在薪酬上的激励和业绩上的认可。

由于员工只能通过管理通道的晋升实现薪酬的增加，对公司来说管理岗位不可能无限制增加，有限的管理岗位和狭窄的职业发展通道，降低了公司员工对未来个人发展的期望，影响了其自我提升和进步的内在动力和信心，不利于挽留员工。

●薪酬策略与企业战略相左

H 公司近三年发展势头迅猛，年营收增长率达30%，在业务方向上也从生产制造逐步转向技术研发，以实现战略转型。但是，并未及时采用与战略目标相一致的薪酬策略，尤其是技术研发类员工和中层管理者等核心骨干人员的薪酬水平，还不及外部市场的50分位(见下页图1)，较弱的薪酬水平难以保留核心人才，更别说吸引优秀人才加入了。

图1 H公司的薪酬现状

企业的薪酬策略应支持其战略发展的需要。研究表明，对于战略清晰并高速发展的企业来说，只有高于市场平均水平的薪酬对企业来说才是最节省的薪酬。缺乏市场竞争力的薪酬

会影响员工的敬业度，员工要么留在岗位上磨洋工，要么干脆辞职另谋高就，无论哪一种

情况对企业来说都是巨大的成本浪费，表象上低工资降低了人工成本，实际上却造成了人

员不思进取、业绩低下，而重新招聘和培养的大量成本支出更加触目惊心。

领先的薪酬策略意味着高标准和严要求，这是“高于市场平均水平的薪酬是最节省的薪酬”的内在约束机制，员工为了获取高水平的薪酬，必然会持续努力以提高工作效率，而这也

是实现企业战略目标和长远发展所必需的条件之一。

●薪酬结构功能错位

现代企业的薪酬结构设计越来越倾向于结构简单、直接，目的是让员工能够“看得清、算

得出”，从而能更好地发挥激励效果。但在现实中，多数企业的薪酬结构过于复杂，设置

各类名目(如图2)，薪酬各结构之间激励效果指向不明，员工常常不知道公司到底是为何

付薪(或加薪)，付薪(或加薪)的主要参考因素是什么，这就造成了员工理解的偏差，激励

作用被稀释。

图2 H公司薪酬结构

同时，名目设置过多还会使薪酬的激励作用过于分散，甚至造成内部讨价还价、按酬付劳

的劳动工作模式，严重削弱员工的责任承担意识和团队合作氛围，让内部交易式工作氛围

滋生，降低员工对公司的归属感和认同感，从而造成员工的流失离职。

●激励导向错误影响士气

激励谁、激励什么样的行为是公司内部非常关键的一项人事决策，因其体现的是公司推崇

什么样的样板和行为，具有严格的标杆意义。很多公司由于在薪酬的确定和调整上缺乏明

确的导向和规范机制，造成薪酬成本没少支出，但激励效果难以显现。

对于正处于快速发展阶段的企业来说，激励和保留优秀人才是重中之重，但很多企业抓错

了重点和方向，只顾激励和保留，忽略了激励的对象究竟是不是适配人才：是不是与企业

有着共同价值观的人；是不是先公后私，把企业发展当做自己事业的人；是不是企业所推

崇的卓越行为的践行者。

例如H公司的一位创立元老，现任某部门业务主管，业务熟练，也非常认真负责。但是在

近两年的工作中，其逐渐表现出消极懈怠的态度， “这个别找我”、“这不是我的事情”几乎成为他的口头禅，这种行为与公司倡导的“勇担责任、奋斗为本”的核心价值观背道

而驰，该员工在劝诫多次未有明显改善的情况下，理应果断淘汰。但领导考虑其是老员工，顾念旧情，希望通过一定的激励措施来“激发”其工作积极性。结果，这位员工不但没有

遭到淘汰，反而获得了加薪，其他员工对此抱怨甚多，对公司的做法表示心寒。

激励缺乏正确的导向性，将薪酬和激励发给不合适的人，一方面造成了薪酬的浪费，更重

要的是造成公司在内部塑造正向、积极文化的努力和成果顷刻崩塌。

完善激励体系助推业绩发展

完善激励体系助推业绩发展

为充分调动内部员工的工作积极性，缓解员工频繁流动的问题，笔者建议H公司系统性地

构建激励体系，从建立职业发展通道、构建具有外部竞争性的薪酬体系、确定明晰的薪酬

结构，以及明确调薪机制和原则等方面建立全面的激励体系，增强核心员工留任意愿，吸

引更多优秀人才，以匹配企业未来战略发展目标的实现。

●第一步：打造多通道职位等级体系

给予员工未来发展目标的希望，是职位等级体系的使命，每一位员工都应当在职位等级体

系中看到自己未来发展的方向。管理通道不是唯一的晋升路径，一般制造业企业员职业发

展通道有五类，即管理类、技术类、营销类、职能类和操作类，各企业应当结合公司的产

业特点和岗位价值建立多通道的职位等级体系，帮助员工描绘出在公司未来职业发展的蓝图。通过设置半年或年度的技能/职称评定机制，及时给予员工晋升激励，提升员工的工

作动力和积极性。