如何打造高绩效团队建设团队管理干部能力提升PPT(完)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3. 团队潜在成员处理人际关系的水平 ——团队中一般不需要两个相同特点的成员
2.4 团队成员的选择
团队角色简介
类型
实干者
典型特征
保守、顺从、务实可靠
积极特性
有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自 我约束能力
协调者 沉着、自信、有抑制力 不急躁、客观、对各种意见能兼容并蓄
推进者 思维敏捷、主动探索
有干劲、随时准备向传统、低效率、自我 满足挑战
组织结构
组建团队的阻力主要来自三个方面： 管理与督导层
员工
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化
各自为政的部门
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实
没有足够的培训和支持
害怕承担责任和更多的工 作
害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
2.6 团队发展阶段及领导方式
团队发展的五个阶段
成立期 （组合期）
动荡期 （摸索期）
稳定期
（共识期）
高产期
（发挥期）
哀痛期
（转变期）
有效领导的三种方式
辅导\授权\激励 高
辅导 工 作 意 愿
授权 激励
低
工作能力
高
2.6 团队发展阶段及领导方式
1 团队成立期（组合期）
行为特征：
1. 自我定位 2. 高期望期 3. 些许不安
看一下目前的情况——我们现在在什么地方。 看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。 应采取什么样的行动步骤。 看一下人员的责任，谁将加入其中。 完成的期限——何时开始，何时结束。 所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。 追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来 验收。
作一个大家都 能接受的决定
1. 给会议足够的时间 2. 保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定 3. 反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择
2.5 团队决策
团队决策类型：很多时候我们无法完全达到共识决策，我们需要进行权威决策或投票决策。
方法
示例
优点
缺点
权威决策
1. 依赖职权 2. 热切、投入 3. 有礼、亲切
团队领导可以采取以下指导方针：
1. 协助成员明确任务和角色，为团队 提供结构修理 2. 鼓励所有成员参与 3. 与团队分享有关讯息 4. 促进互相了解 5. 鼓励成员公开交流
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
1. 不要确定高不可攀的目标。 2. 不要低估你的团队，也不要低估团队成员 的潜力，他们有能力完成得比现在更好。 3. 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。 一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集 中到关键的领域。 4. 不要保密，目标定出来了以后，一定要通 过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等 让所有的成员都知道。
缺乏灵活、对没有把握的注意不 感兴趣 智能和创造力不强
好激起事端、爱冲突、易急躁
高高在上、不重细节、不拘礼仪
注意力不够集中、兴趣转移快
缺乏鼓动力和激发他人的能力
危机时刻优柔寡断
常拘泥于细节、过分要求完善度
2.4 团队成员的选择
1. 一个人不可能完美，但团队可以； 2. 团队成员的角色优点与缺点相伴相生， 领导者要学会用人之长，容人之短； 3. 个人发展的最大悲剧就是从事与自己 特点不符合的工作，让成员的角色特点 获得充分发挥，并能够相互取长补短， 是团队领导的主要责任； 4. 合作能够弥补能力不足，达到个人达 不到的目的。
2.5 团队决策
团队决策的影响因素
群体规模 5-11人 最有效 2-5人 意见容易一致，满意度较高
群体年龄 年龄较低者群体决策效率好 年龄增长并不与效果好成正比 群体等级差异 等级差异小，决策效果好
团队决策的优缺点
优点 1. 可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益 2. 参与性增强，可调动成员的积极性 3. 分享责任，可增加成员对决策的认可程度 4. 可降低风险，减少失误
团队构成五要素——5P
人员
People
团队定位
Place
目标
Purpose
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
明确的领导人 与组织一致
中性/有时消极 个人负责制
随机的或不同 个人产品
领导 目标 协作 责任 技能 结果
团队
分担领导权 可自己产生
积极 个人+相互负责
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。
要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
挑战性目标的好处
可以给下属适当的加压。 可以调动下属的潜能和工作热情。 促使下属提高自己的素质，不满足于现状。 当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或
整个的团队一种成就感。
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只 会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅 会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成 员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿 景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团 队“将来会怎么样”。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不 断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成， 愿景只能是一堆空话。 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
创新者 个性强、不拘一格
才华横溢、智慧、富有想象力
信息者
外向、热情、联系广泛
广泛联系人的能力、善于接受新事物、勇 于迎接新的挑战
监督者 清醒、理智、谨慎
判断力强、分辨力强、讲求实际
凝聚者
温和、敏感、团结性强
能促进团队合作、有适应周围环境及人的 能力
完善者 勤奋有序、认真、执著 持之以恒、追求完美
相对弱点
R
Realistic 实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、 可操作。 这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条 件、系统信息的条件、团队的环境因素等， 以至于下达了一个高于实际能力的指标。
T
Timed 时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间 限制的。没有时间限制的目标没有办法 考核，或带来考核的不公。
缺点 1. 部分成员不敢当众提出建议和意见 2. 部分成员的意见被否定太多，影响团队人际关 系 3. 强力成员（才干、职位）往往会控制决策 4. 容易引起纷争或形成小群体意识
2.5 团队决策
鼓励全身 心的参与
1. 认真倾听所有的意见 2. 了解每个观点后面隐藏的假设 3. 记住沉默不意味着同意 4. 在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只听级别高的参与者的观点
A部门 B部门
1. 10-15名成员组成
2. 责任范围广泛，如做决定、 工作分配、控制节奏、休息 等。
3. 可挑选队员
C部门
1. 多功能型团队；由来自同一 等级、不同工作领域的员工组 成，他们走到一起的目的就是 完成某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的 益处
1. 生产率的提高 2. 质量的提高 3. 员工士气的上升 4. 费用的降低
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1. 运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程
集思广益 2.寻求新的思路以满足所有成员的目标
达
成
共 识 的
允许出现有建 议性的冲突
1. 找出不同的意见 2. 让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定 3. 如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边
原
则
在原则问题 上寻求一致
1. 虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致 2. 寻求另一种方案以满足那些原则 3. 不允许成员在自己的观点上争论不休
2019
打造高绩效团队
团队能力建设，干部能力提升培训课程
这里可以输入公司/团队名称
目录
1
团队的概念
2
团队的建设
3
团队效能提升
4
打造高效团队
Part 01 团队的概念
1. 团队是什么？ 3. 团队的类型
2. 团队和群体的差异 4. 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该 共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。
相互补充的 集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信 息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个 群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
员工成长对自己是“水涨船高”而 不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定
给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定
团队目标设定的SMART方法
1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable 4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
1.2 团队和群体的差异
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
群体
伪团队
高效团队 真正团队 潜在团队
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
?
1. 5-12名成员组成 2. 每周几小时碰头 3. 着重改善质量/效率/环境 4. 改进程序和工作方法 5. 几乎无权采取行动
对个人的 益处
1. 自尊的获得和成就感的形成 2. 责任共同承担 3. 团体成员互相影响和学习
Part 02 团队的建设
1. 组建团队的阻力与克服方式 3. 团队组织程序的设定 5. 团队决策
2. 团队目标的设定 4. 团队成员的选择 6. 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
2.3 团队组织程序的设定
组织架结清晰
管理范围、工作隶属
互锁机制
实现相互制约
权责分明
授权与授责
奖惩机制
明确纪律和激烈制度。
2.4 团队成员的选择
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
1. 团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度 ——同路人上车，同心人创业
2. 团队潜在成员的技能水平 ——能否相互组合，扬长避短，形成1+1〉2的合力
制定执行小组的工作 迅速高效，在急需行动时最实用，在 决策负责度增高时，决策质量会降
日程表
权力界限明显的地方最有效
低，执行决策时抵触力较大
投票决策 选举支部书记
准许每个人发表意见，保证多数获胜， 相对迅速和有效率
会在内部分派，影响决议的执行
共识决策 工作程序变动
保证所有问题和意见得到公开辩论， 需要大量的沟通和相互理解，并可 结论经过深思熟虑。成员支持度很高 能产生争论
2.5 团队决策
团队决策注意：
1. 不要求快 2. 不要折衷 3. 不要投票 4. 不要内部竞争 5. 不要为了决定而决定，要经过充分讨论
当所有的成员都可以说：
好，即使这不是我完全想要的决定，但我可以接受这个决定，因为他听起来在逻辑上是最好的，我 也将支持这个决定。
团队共识已达成：
组织成员针对组织目标与任务，彼此之间在不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协 议，当协议形成后，大家都会全心全意全力支持这个决定，而且承诺并彼此协助。
2.2 团队目标的设定
将目标转化为工作计划
目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点 的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿， 第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。
工作计划具体化：
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、 所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几 个方面着手：
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的 一致特点。不明确就没有办法评判、
衡量。
M
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就 无法判断这个目标是否实现。
A
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这 个过程就谈不上可接受性。
2.5 团队决策
方式 速度
团队决策与个人决策的区别
个人决策
群体决策
快
慢
准确性
较差
较好
创造性
较高。适于工作不明确，需 较低。适于工作结构明确，有
要创新的工作
固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常 费时多，但代价低。整体效率
费时少，代价较高
高
风险性 视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.4 团队成员的选择
团队角色简介
类型
实干者
典型特征
保守、顺从、务实可靠
积极特性
有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自 我约束能力
协调者 沉着、自信、有抑制力 不急躁、客观、对各种意见能兼容并蓄
推进者 思维敏捷、主动探索
有干劲、随时准备向传统、低效率、自我 满足挑战
组织结构
组建团队的阻力主要来自三个方面： 管理与督导层
员工
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化
各自为政的部门
害怕失去权利 没有及时授予他人权力和责任 目标不明确、不稳定或不现实
没有足够的培训和支持
害怕承担责任和更多的工 作
害怕冲突 担心职位的稳定
克服方式
克服方式
克服方式
建设灵活性的组织结构 形成有活力的企业文化
2.6 团队发展阶段及领导方式
团队发展的五个阶段
成立期 （组合期）
动荡期 （摸索期）
稳定期
（共识期）
高产期
（发挥期）
哀痛期
（转变期）
有效领导的三种方式
辅导\授权\激励 高
辅导 工 作 意 愿
授权 激励
低
工作能力
高
2.6 团队发展阶段及领导方式
1 团队成立期（组合期）
行为特征：
1. 自我定位 2. 高期望期 3. 些许不安
看一下目前的情况——我们现在在什么地方。 看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。 应采取什么样的行动步骤。 看一下人员的责任，谁将加入其中。 完成的期限——何时开始，何时结束。 所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。 追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来 验收。
作一个大家都 能接受的决定
1. 给会议足够的时间 2. 保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定 3. 反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择
2.5 团队决策
团队决策类型：很多时候我们无法完全达到共识决策，我们需要进行权威决策或投票决策。
方法
示例
优点
缺点
权威决策
1. 依赖职权 2. 热切、投入 3. 有礼、亲切
团队领导可以采取以下指导方针：
1. 协助成员明确任务和角色，为团队 提供结构修理 2. 鼓励所有成员参与 3. 与团队分享有关讯息 4. 促进互相了解 5. 鼓励成员公开交流
2.2 团队目标的设定
制定目标要避免陷阱
1. 不要确定高不可攀的目标。 2. 不要低估你的团队，也不要低估团队成员 的潜力，他们有能力完成得比现在更好。 3. 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。 一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集 中到关键的领域。 4. 不要保密，目标定出来了以后，一定要通 过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等 让所有的成员都知道。
缺乏灵活、对没有把握的注意不 感兴趣 智能和创造力不强
好激起事端、爱冲突、易急躁
高高在上、不重细节、不拘礼仪
注意力不够集中、兴趣转移快
缺乏鼓动力和激发他人的能力
危机时刻优柔寡断
常拘泥于细节、过分要求完善度
2.4 团队成员的选择
1. 一个人不可能完美，但团队可以； 2. 团队成员的角色优点与缺点相伴相生， 领导者要学会用人之长，容人之短； 3. 个人发展的最大悲剧就是从事与自己 特点不符合的工作，让成员的角色特点 获得充分发挥，并能够相互取长补短， 是团队领导的主要责任； 4. 合作能够弥补能力不足，达到个人达 不到的目的。
2.5 团队决策
团队决策的影响因素
群体规模 5-11人 最有效 2-5人 意见容易一致，满意度较高
群体年龄 年龄较低者群体决策效率好 年龄增长并不与效果好成正比 群体等级差异 等级差异小，决策效果好
团队决策的优缺点
优点 1. 可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益 2. 参与性增强，可调动成员的积极性 3. 分享责任，可增加成员对决策的认可程度 4. 可降低风险，减少失误
团队构成五要素——5P
人员
People
团队定位
Place
目标
Purpose
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
明确的领导人 与组织一致
中性/有时消极 个人负责制
随机的或不同 个人产品
领导 目标 协作 责任 技能 结果
团队
分担领导权 可自己产生
积极 个人+相互负责
2.2 团队目标的设定
如何制定挑战性的目标
不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。
要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和
挑战性目标的好处
可以给下属适当的加压。 可以调动下属的潜能和工作热情。 促使下属提高自己的素质，不满足于现状。 当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或
整个的团队一种成就感。
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只 会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅 会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成 员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿 景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团 队“将来会怎么样”。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不 断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成， 愿景只能是一堆空话。 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
创新者 个性强、不拘一格
才华横溢、智慧、富有想象力
信息者
外向、热情、联系广泛
广泛联系人的能力、善于接受新事物、勇 于迎接新的挑战
监督者 清醒、理智、谨慎
判断力强、分辨力强、讲求实际
凝聚者
温和、敏感、团结性强
能促进团队合作、有适应周围环境及人的 能力
完善者 勤奋有序、认真、执著 持之以恒、追求完美
相对弱点
R
Realistic 实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、 可操作。 这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条 件、系统信息的条件、团队的环境因素等， 以至于下达了一个高于实际能力的指标。
T
Timed 时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间 限制的。没有时间限制的目标没有办法 考核，或带来考核的不公。
缺点 1. 部分成员不敢当众提出建议和意见 2. 部分成员的意见被否定太多，影响团队人际关 系 3. 强力成员（才干、职位）往往会控制决策 4. 容易引起纷争或形成小群体意识
2.5 团队决策
鼓励全身 心的参与
1. 认真倾听所有的意见 2. 了解每个观点后面隐藏的假设 3. 记住沉默不意味着同意 4. 在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只听级别高的参与者的观点
A部门 B部门
1. 10-15名成员组成
2. 责任范围广泛，如做决定、 工作分配、控制节奏、休息 等。
3. 可挑选队员
C部门
1. 多功能型团队；由来自同一 等级、不同工作领域的员工组 成，他们走到一起的目的就是 完成某项任务。
1.4 团队的益处
对组织的 益处
1. 生产率的提高 2. 质量的提高 3. 员工士气的上升 4. 费用的降低
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1. 运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程
集思广益 2.寻求新的思路以满足所有成员的目标
达
成
共 识 的
允许出现有建 议性的冲突
1. 找出不同的意见 2. 让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定 3. 如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边
原
则
在原则问题 上寻求一致
1. 虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致 2. 寻求另一种方案以满足那些原则 3. 不允许成员在自己的观点上争论不休
2019
打造高绩效团队
团队能力建设，干部能力提升培训课程
这里可以输入公司/团队名称
目录
1
团队的概念
2
团队的建设
3
团队效能提升
4
打造高效团队
Part 01 团队的概念
1. 团队是什么？ 3. 团队的类型
2. 团队和群体的差异 4. 团队的益处
1.1 团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该 共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。
相互补充的 集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信 息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个 群体；候机室的旅客也只能是一个群体。
员工成长对自己是“水涨船高”而 不是“水落石出”
权利和责任的对等授予 目标的有效设定
给予足够的知识和技能培训支持
提供成长的平台 让员工做他愿意做的事
2.2 团队目标的设定
团队目标设定的SMART方法
1 明确性 Specific 2 衡量性 Measurable 3 可接受性 Acceptable 4 实际性 Realistic 5 时限性 Timed
1.2 团队和群体的差异
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。
群体
伪团队
高效团队 真正团队 潜在团队
1.3 团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
?
1. 5-12名成员组成 2. 每周几小时碰头 3. 着重改善质量/效率/环境 4. 改进程序和工作方法 5. 几乎无权采取行动
对个人的 益处
1. 自尊的获得和成就感的形成 2. 责任共同承担 3. 团体成员互相影响和学习
Part 02 团队的建设
1. 组建团队的阻力与克服方式 3. 团队组织程序的设定 5. 团队决策
2. 团队目标的设定 4. 团队成员的选择 6. 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
2.3 团队组织程序的设定
组织架结清晰
管理范围、工作隶属
互锁机制
实现相互制约
权责分明
授权与授责
奖惩机制
明确纪律和激烈制度。
2.4 团队成员的选择
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
1. 团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度 ——同路人上车，同心人创业
2. 团队潜在成员的技能水平 ——能否相互组合，扬长避短，形成1+1〉2的合力
制定执行小组的工作 迅速高效，在急需行动时最实用，在 决策负责度增高时，决策质量会降
日程表
权力界限明显的地方最有效
低，执行决策时抵触力较大
投票决策 选举支部书记
准许每个人发表意见，保证多数获胜， 相对迅速和有效率
会在内部分派，影响决议的执行
共识决策 工作程序变动
保证所有问题和意见得到公开辩论， 需要大量的沟通和相互理解，并可 结论经过深思熟虑。成员支持度很高 能产生争论
2.5 团队决策
团队决策注意：
1. 不要求快 2. 不要折衷 3. 不要投票 4. 不要内部竞争 5. 不要为了决定而决定，要经过充分讨论
当所有的成员都可以说：
好，即使这不是我完全想要的决定，但我可以接受这个决定，因为他听起来在逻辑上是最好的，我 也将支持这个决定。
团队共识已达成：
组织成员针对组织目标与任务，彼此之间在不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协 议，当协议形成后，大家都会全心全意全力支持这个决定，而且承诺并彼此协助。
2.2 团队目标的设定
将目标转化为工作计划
目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点 的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿， 第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。
工作计划具体化：
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、 所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几 个方面着手：
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的 一致特点。不明确就没有办法评判、
衡量。
M
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就 无法判断这个目标是否实现。
A
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这 个过程就谈不上可接受性。
2.5 团队决策
方式 速度
团队决策与个人决策的区别
个人决策
群体决策
快
慢
准确性
较差
较好
创造性
较高。适于工作不明确，需 较低。适于工作结构明确，有
要创新的工作
固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常 费时多，但代价低。整体效率
费时少，代价较高
高
风险性 视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）