巨人集团的案例分析
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破产。
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巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。
• 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。
表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant
战略管理案例分析
——巨人集团的衰落
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巨人集团发展历程
巨人的诞生
• 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万开发出M— 6401汉卡上市。11月,M—6401汉卡销量跃居全国同类产品 之首，获纯利达1000万元。
• 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基 地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团 公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。12月底，巨人集 团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元， 实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。
• 总的来看有两个因素：一是决策失误，摊子铺得太大；另一 个就是管理不善，经营失控。
巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有实 力盖一座全国最高的大厦。而且史玉柱从未申请过一分钱的银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产必须有金融 资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。
巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的 另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领 域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。
• 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
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5
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
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主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
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巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。
• 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请
• 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
• 1. 多元化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展想走混合多元化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充
足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，巨人想做市 场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。因为没有做到细分 市场的取舍，巨人无法在每个细分市场达到行业平均利润。 • 2. 多元化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不 相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物 保健的所处阶段。 • 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由 都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高 利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而 巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。没有长远 的诉求，难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
• 混合多元化战略：保健品行业&网游产业
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衰落因素分析
导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的， 但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
• 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西来自百度文库、 武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。 同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国 极具实力的计算机企业。
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巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。
• 巨人集团衰落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。
巨人缺乏集团决策的机制，且干预一个人的错误决策乏力。 虽然它也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱 手中，基本上他决定的事就这么定了。
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衰落因素分析
• 从战略管理的角度分析，巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的：在没有有 效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
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巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。
• 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。
表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant
战略管理案例分析
——巨人集团的衰落
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巨人集团发展历程
巨人的诞生
• 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万开发出M— 6401汉卡上市。11月,M—6401汉卡销量跃居全国同类产品 之首，获纯利达1000万元。
• 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基 地由深圳迁至珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团 公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁。12月底，巨人集 团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元， 实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。
• 总的来看有两个因素：一是决策失误，摊子铺得太大；另一 个就是管理不善，经营失控。
巨人大厦是史玉柱第一个重大的投资决策失误，他根本没有实 力盖一座全国最高的大厦。而且史玉柱从未申请过一分钱的银 行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。房地产必须有金融 资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。
巨人集团的第二大败笔是进军生物工程，也是酿成集团危机的 另一决定因素。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领 域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。
• 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
可编辑ppt
5
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
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主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
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巨人集团发展历程
巨人的衰落
• 1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着 10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团 面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化，随后陷入 巨大的危机中。
• 1996月下半年，出现财务危机。 • 1997年1月，危机总爆发。巨人集团名存实亡，但没有申请
• 1994年8月，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是： 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路。史玉柱第二次创业的规模是非 常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山 兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。在上海浦东买 下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备 斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
• 1. 多元化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展想走混合多元化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充
足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，巨人想做市 场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。因为没有做到细分 市场的取舍，巨人无法在每个细分市场达到行业平均利润。 • 2. 多元化战略与巨人大厦的矛盾 多元化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不 相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物 保健的所处阶段。 • 3. 短期利润与长期稳定的矛盾 巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由 都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高 利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而 巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。没有长远 的诉求，难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
• 混合多元化战略：保健品行业&网游产业
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衰落因素分析
导致巨人集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的， 但主观上的诸多因素是导致巨人集团衰落的主要原因。
• 1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西来自百度文库、 武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。 同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国 极具实力的计算机企业。
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巨人集团发展历程
转折：多元化之路
• 1993年随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出 口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等知名电脑公司开 始进军中国市场，国内电脑业步入低谷。巨人集团迫切需要寻找新的产业 支柱从而踏进房地产业。其实，早在1992年史玉柱便已决定建造巨人大 厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。此时在房地产业中大展宏 图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层， 投资从2亿涨到12亿。
• 巨人集团衰落的又一因素就是权力高度集中，一人说了算。
巨人缺乏集团决策的机制，且干预一个人的错误决策乏力。 虽然它也设了董事会，但那是空的。决策权集中在总裁史玉柱 手中，基本上他决定的事就这么定了。
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衰落因素分析
• 从战略管理的角度分析，巨人的衰落，是由于战略的严重失误导致的：在没有有 效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。