巨人集团的兴衰
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程巨人集团创始人史玉柱1986年毕业于浙江大学数学系，之后进入深圳大学攻读软科学管理硕士研究生。
1989年初毕业后被分配到安徽省统计局工作。
同年7月回到深圳，以身上仅有的4000元和自己开发的M-6401桌面排版印刷系统开始了创业。
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市场，巨人事业起步。
首先史玉柱用全部4000元做了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。
”13天后的8月15日，史玉柱的银行帐户上第一次收到三笔共计15820元的汇款。
到9月4000元的广告投入已带来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱索性又一次将10万元全部变成广告。
4个月后，M-6401带来100万元的利润。
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究M-6402。
他除了一周下楼买一次方便面，在计算机前整整干了150个日日夜夜，终于研究设计出M-6402。
但当他满怀希望回到安置在公司大厦的家里时，家俱不翼而飞了，数日未见的妻子离开了他。
有了资产和新产品，1991年春史玉柱移师珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。
他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。
”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。
M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，比当时的联想汉卡还畅销，获纯利1000万元。
9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。
1993年1－3月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪元、李铁映先后到巨人集团视察。
李鹏给巨人的提词是：“青年科技人才是国家的脊梁”。
93年1月，巨人集团在北京、上海、成都等地成立了8家全资子公司。
8月又开发出一批新产品。
9月，史玉柱荣获广东优秀科技企业家称号。
巨人集团的兴起与衰败
巨人集团的兴起与衰败1.事件始末1989年8月，从深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4 000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4 000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投人广告。
4个月后，M-6401的销售额一举突破百万元大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，巨人公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出6401汉卡上市， 11月，公司员工增加到30人，M-6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和研发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底。
巨人集团主推的M-6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500^。
1993 年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了 38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4 600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年，由于国际电脑公司的进入，中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路。
早在1992年巨人集团已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1.史玉柱当年成功的最主要原因是什么？答案：史玉柱当年成功不外乎两方面的原因，一是外在环境因素，二是史玉柱的个人因素。
外在环境因素：上世纪90年代计算机行业在中国的发展处于不成熟阶段，涉足该行业的企业比较少，国内竞争力相当的小。
加之，中国刚刚开始市场经济，外国企业进入壁垒高，难以进入，对于史玉柱来说这是一个相当好的契机，国内宽松的市场环境是其成功的前提与基础。
个人因素：史玉柱的成功与其个人实力密不可分，具体表现为①扎实的专业功底，大学期间接触到软件科学方面的知识，为其进军软件行业奠定了基础。
②有胆识，思想前卫，充分利用广告效应，建立起自己的营销理念，让消费者更加快速全面的了解巨人的产品。
③有经济头脑和独到的见解，有效利用资金，让资金运作起来，如果有一个企业不能让钱生钱那么将永远面临着资金困难。
④大胆、自谦、善于寻找自身的问题，不断自省。
⑤有远大的战略目光，将公司的发展不只定为在一个行业，多元化投资，分散风险，多方收益。
⑥不服输的气质，遇事不妥协，坚持自己的原则。
⑦建立自己的营销网络，注重营销战略的制定。
⑧善于抓住机遇，进入市场速度快，抢占先机，先进入者先收益。
⑨尊重员工，人人平等。
2.巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？答案：A核心资源指的是在固有的广泛资源中占比较重的，在现今社会发展中越发突出的资源需求涵盖技术资源、科研资源、人才资源、劳动力资源、原材料资源、能源资源、以及地理资源等。
巨人集团的核心资源是领先的科学技术，为其带来了第一笔资金;史玉柱的个人才能与智慧;对广告效应充分利用，满足顾客的需求；公司的长远战略。
B 第二次创业主要发展房地产、电脑、药品、保健品更行业，即“三大战役”，这是一种多元化发展战略，走多元化之路。
C 与其核心资源不匹配史玉柱第二次创业并没有发展其强势资源——软件与计算机技术，而是开发医药、保健品、房地产等不相关产业，并没有发挥其优势资源。
巨人集团的兴与衰
巨人集团的兴与衰巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。
先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。
1989年初毕业后回到安徽。
同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。
这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
他用全部的4000元做了一个8400元的广告--" M6401历史性的突破。
"2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。
他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。
1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。
他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。
史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。
一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。
并成为"中国改革十大风云人物"之一，成为珠海市重奖的知识分子。
1993年是中国电脑业的灾难年。
伴随电脑业步入低谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。
1995年初，史玉柱用打"三大战役"的方法进行促销电脑、保健品和药品。
一次性推出三大系列的30个产品，广告铺天盖地。
巨人集团的案例分析
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
“巨人集团兴衰”案例分析
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟 管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了 80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管 理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线， 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志：1993、1994 年在泰山会议的时候， 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼，原因 就是我感到他当时要 出大漏子，而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮 打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
巨人集团兴衰第五组
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四、总结思考
巨人集团正是缺乏 有效的内部控制环境， 对风险没有合理估计， 对财务没有健康地控制， 对权力没有有效监督， 在信息和沟通方面未能 及时合理地表达，结果 导致内部控制系统漏洞 百出，最终成为其资金 不足，走向破产的根本 原因。
四、总结思考
四、总结思考
（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。
三、原因分析
3、控制活动
巨人集团采用的是控股型组 织结构形式，在使各厂属单位 （子公司）保持较大独立性的同 时,却又缺乏相应的财务控制制度， 从而使公司违规、违纪、挪用贪 污事件层出不穷,在一定程度上加 速巨人集团陷入财务困境的步伐。
三、原因分析
3、控制活动
巨人集团没有充分估计自己的资金实力,在设计建造巨 人大厦过程中不断加成，不断增加资金预算，使巨人 集团的资金严重不足。作为企业，应该确保公司有限 财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资 本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资 金上保证公司的健康发展。然而巨人集团显然犯了这 个错误。
三、原因分析
1、内部控制——内部漏洞
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内 部的管理变得浮躁而混乱。由于缺乏规范的基础性内部 控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、 挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜。最终酿成了资 金断流、经营难以为继的局面,如此可见，巨人集团的内 部环境存在着多大的漏洞。
二、案例回顾
巨人大厦本应是史玉柱 和他的巨人集团一个丰碑式 的建筑，结果却成了一个拥 有上百亿资产的庞大企业集 团衰落的开始。面对一个白 手起家的民营企业，资本规 模迅速扩大，真正成长成一 个“巨人”时，企业的战略 规划开始显得越来越重要。
巨人集团的兴衰史
巨人集团兴衰史的启示学号:B51114025 姓名:张功托专业:物理学院材料物理摘要:巨人集团、史玉柱作为改革开放中国民营企业典型代表，它的兴衰史案例，已经引起了社会各界人士的关注、评论和分析。
站在现今的角度去分析巨人集团兴衰史的原因,或许我们就可以看得很清楚了,现在从决策的角度,谈谈巨人集团兴衰史带给我们当代人的启示。
关键词:巨人集团、史玉柱、兴衰史、决策失误、启示一、巨人集团的发展史巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。
巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。
当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。
巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。
1989年7月史玉柱辞去安徽省统计局的工作南下深圳。
他一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。
当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。
他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。
一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。
1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。
1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
巨人集团的兴衰案例分析
二、巨人集团的第二次创业属于何种战略？ 它是否与其核心资源相匹配？
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想，其 第二次创业属于多元化发展战略，规模和范围都是 非常宏大的。
正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦， 投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修 巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内 推出上百个产品等。 这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行 业差距，不相匹配，投资风险加大。
（2）资金结构的失误 巨人在对外融资方式上更多地是三种途径：卖楼、 贷款和自有资金。一个方面债务融资比重大，风险 也就大，何况贷款却不利用银行的作用，是没有充 分利用现代银行信用的体现。另一方面，没有利用 权益融资方式，权益融资虽然成本高，但风险小， 而此时巨人已经拥有前期大规模的发展，资金相对 充足，适合权益融资。
五、史玉柱应该如何说服投资者接受他最后提 出的两个计划？
(1)史玉柱应该坦诚的面对投资者，说明集团内部的 现状，让投资者感觉他是诚实的，真诚的，给人一 个良好的形象，这样会在一定程度上减少投资者对 巨人集团所产生道德怀疑，也会给企业树立一个良 好的企业形象。
(2)把企业的财务状况真实完整地展示给投资者，让 投资者心里有数。 (3)把现在企业具有良好盈利的相关产业的财务状况 提供给投资者，这样会让投资者把资金放心投给公 司，会让企业和投资者实现共赢。
当决定踏入房地产时应观全局稳步前进毕竟这是一次全新陌生的领域而不应该像案例中那样1994年2月开始动工的巨人大厦从开始的18层自用办公楼设计一变在变一直涨到70层投资从2亿涨到12亿气魄越来越大这种一味追求项目快大险的做法对于刚刚进入房地产这个新领域的企业来说无疑是巨大的创伤
最新巨人集团的兴亡(内部控制)
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
2． 谨慎性原则 3. 全面性原则 4. 及时性原则 5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。
案例 巨人集团的兴衰案例简介
案例巨人集团的兴衰
一、案例陈述
巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。
89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。
随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。
93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、A ST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。
94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。
四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。
95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。
96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。
同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。
接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。
二、问题分析
史玉柱当年成功的重要因素有哪些？导致巨人集团最终陷入危机的主要原因是什么？经验教训有哪些？你认为企业负责人为何要学习宏观经济学？。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的空气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M－64o｜桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M－6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投人广告。
四个月后，M－640L的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团兴衰.
巨人集团兴衰历程
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深 圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市 场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做 了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。” 1989年8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三 笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入 已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索 性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M6401带来100万元的利润。
巨人集团兴衰历程
1993年，巨人集团同时进入了生物工程行业， 起初较好，但后来由于管理不善，损失1个亿， 然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元 的大厦，没向银行贷一分钱，所需资金主要来 自生物工程，但不断抽血，使生物工程失去了 造血功能。到了1996年下半年，进入集团几近 枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵 吞财务现象屡屡发生，人心也开始涣散。
巨人集团兴衰历程
1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访 了太平天国起义的旧址——金田，仔细研究了 洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线， 在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移； 他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒 号，史玉柱随声一种悲壮之气，面对滔滔河水 而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河 呀！”
史玉柱
2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史 玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。 2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商 界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9 日，因个人原因辞去巨人网络CEO一职。2015 年10月15日，《胡润百富榜》发布，史玉柱以 380亿元排名第33。2016年2月，史玉柱对外 确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管 “聚焦精品手游研发”。
财务管理教学案例007巨人集团的兴衰史
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团 也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热， 为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算 巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算 地产。 机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局 面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改 初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从 最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2 月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有1亿资产规模的巨人 集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。 对此， 史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资 金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用 巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的 钱支撑。 1994年3月 ，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第 二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多 其总目标是： 其总目标是 跳出电脑产业， 元化的扩张之路， 元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人的教训（史玉柱， 巨人的教训（史玉柱，2001） ）
1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。企业在做投资 1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。 投资决策的失误是一个企业最致命的失误 决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉, 决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉,当发现苗头 不对时应当机立断、及时撤出。 不对时应当机立断、及时撤出。 企业资本流动性低、 2.企业资本流动性低 债权过多。 巨人” 2.企业资本流动性低、债权过多。“巨人”的资本当时主要 是固定资产，变现能力低，导致抗风险能力差。 是固定资产，变现能力低，导致抗风险能力差。而债权过多也 巨人”当时很大的弱点.据他介绍，当时如果有2000 2000万元 是“巨人”当时很大的弱点.据他介绍，当时如果有2000万元 人民币， 巨人”就可以渡过难关，而当时“巨人” 人民币，“巨人”就可以渡过难关，而当时“巨人”在外的债 权却有三个亿之多。 权却有三个亿之多。 3.管理失控。当时的巨人管理条款多多， 3.管理失控。当时的巨人管理条款多多，面面俱到而没有重 管理失控 点，导致管理流于形式，没有真正实现责、权、利的配套。 导致管理流于形式，没有真正实现责、 利的配套。 4.企业文化问题。说到的做不到导致企业内部形成“ 4.企业文化问题。说到的做不到导致企业内部形成“信任危 企业文化问题 机”；干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿，找不到责 干部不敢承担个人责任，出了问题相互推诿， 任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误， 任人；总是盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致企业 的氛围恶化等. 的氛围恶化等.
案例1-巨人集团的兴衰成败
案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是：第一名，比尔·盖茨。
第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。
到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。
2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料
2、科技开发能力超前，其降价产品往往是本 行业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类 型产品，在降价的同时有新生代的产品立即跟 进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证。
3、是把握降价的发动时机，有较明确的攻击 目的性和配套性市场巩固
VCD与SVCD之争
胡志标俨然以广东派盟主自居，通过他 的强大的策划网络向国内媒体频繁发布 新闻，同时，以此借势，马不停蹄地在 国内各重点城市召开声势浩大的爱多新 品推介会，由于名称之争搅得国内传媒 一片混乱，最后，国家有关部位委不得 不出面调停，决定两个名称都放弃，另 想出了一个中西结合的名字，“超级 VCD”
案例：“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业 的硕士研究生，1989年（27岁）从 4000元起步，一年成为百万富翁，三年 成为亿万富翁。2019年，巨人集团发展 到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、 生物工程、房地产等许多行业，从业人 员达到2000多人。在技术创新、产品开 发、市场开拓、营销策略等方面创造了 许多令人瞠目的辉煌业绩。
3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱 求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范
围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
爱多，青春期的错觉
少年英雄出中山
广东中山的新兴企业：乐百氏、小霸王、金正、 帝禾、威力、爱多等，以及一大批不过三十的 少年英雄。
1994年底，小霸王段永平的打假，使得胡志 标改换了行业，从学习机变成VCD。
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巨人集团的兴衰
一,巨人集团的兴盛
①初期资本积累
西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400
元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有
（1991年4月）
②迅猛发展
主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略
随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.
2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
由此“三大战役”全面打响。
霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。
继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。
不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。
二，衰败之由
①单一化产业结构：巨人公司仅以电脑的单一产业结构为唯一的发展动力，而且公司缺乏技术上的绝对优势，无疑将面临巨大的市场风险，而后来国外的先进电脑技术产品的大量涌入导致其产品竞争优势丧失，产业链的断裂。
②多元化战略发展的激进（我将着重分析巨人公司的该项败笔，贪图短暂收益，而牺牲掉了巨人的未来，此为巨人衰亡的最大战略失误）1，多元化产业的发展战略需要企业拥有健康的运作系统及雄厚的资本支柱。
一则巨人被迫的战略转型后提出了多元化发展的战略路线资产规模
的急剧膨胀，管理制度与企业的发展速度不相对应，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。
巨人总部对大量的分公司丧失了控制权，责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控，管理后期出现了大量的烂
再者巨人公司的多产业化发展战略制定对进入相关行业不了解，一个企业进入自己不熟悉的行业始终要摔更头的，更何况史玉柱先生对默写行业可以说是两眼一抹黑。
房地产靠的是银行的后盾，而保健产品卖的的企业品牌与文化（昔日的巨人在保健品的成功在如今是不可复制的）。
纯属个人简介，海涵
大类1502 王毛
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