《上接战略,下接绩效》读后感

读《上接战略，下接绩效，培训就该这样搞有感

培训一直是一个让人纠结的工作。从公司层面讲，这样的支出既可以列入成本，也可以列入投资；从各级组织角度讲，可以理解为员工隐形福利的一部分。从个人角度讲，每个员工希望能够得到尽可能多的培训，提升自身在所处领域的竞争力。

套用股票专家的一句话“会买股票的是徒弟，会卖的是师傅，会空仓的是祖师爷”；那培训管理者可以说成“知道什么时候该培训的是徒弟，知道什么类型培训的是师傅，知道什么时候不培训的是祖师爷”。

诚然，培训管理者甚至是人力资源管理者，都把专业性作为自己的奋斗目标，总觉得我应该给员工们提供更多“专业”的服务，培训项目或是讲师如果不能“高大上”，简直是有损我们的“专业性”。就拿一个最常用的年度培训需求计划的例子来讲，每逢年底，我们要收集市场上、行业中流行的培训，然后提供选择菜单给员工，类似于什么沟通技巧、执行力、领导力、阳光心态一类的通用管理技能课程不胜枚举。员工也根据自己的喜好去选择，主管领导也根据自己的判断去指定。可是年复一年的计划，课程都是些重复的老面孔，每次课程学完了也忘记了，下一年度继续选同样的。培训管理者还要找更好的老师去满足这些重复的需求。

这样的工作对组织毫无价值！无法推动公司战略落地，也提升不了组织发展，也许员工在课堂上还是煎熬，这样的培训费用就是成本！

怎么把培训费用变成投资？显而易见，用收益还衡量！简言之，做上接战略，下接绩效的精品培训项目。

还用年度培训需求调研和计划来做例子吧。

以往有培训部门来设计培训需求的方式已经濒临破产，这样解决不了任何问题。我们必须换一个思路。首先我们做培训，无非就是要解决三个问题，一是提升战略驱动，推动组织发展与变革；二是改善绩效，促进组织与员工的和谐成长；三是保障执行，提升员工能力确保组织战略的分解目标能够实现。我们在调查需求和制定计划的时候，立身越高，价值就越大。

为了能够解决上述的三个问题，我们的需求调研和计划制定就必

须本着一个原则---紧紧围绕公司的核心业务需求。通过一些技术手段的梳理，我们能够发现在推动业务发展的时候暴露的差距，结合业务要达到的目标，提供一些专业的选择。培训和业务结合，才会对业务人员的业绩有所帮助和促进，才能够体现价值。而培训计划就是基于对业务了解、分解、求解的综合体现。

有了基于组织发展需要的培训计划，我们的培训就成功了一半。接下来的组织与学习的方式多样而成熟，不在此赘述。

那么接下来的培训效果转化就是另外一个重点。简单的培训评估对于培训管理者的意义已经不是很明显，甚至显得可有可无，而关键点则是如何保障培训效果的转化，也就是当初设定的目标的实现。

我想向各位培训管理者甚至人力资源管理者提出一个概念。我们必须摒弃以往给自己定位成管理者或是“专家”的角色，而是要树立成为一个引导者或是催化师。我们可以用世界咖啡、开放空间等一些工作坊的形式，激发学员自身的潜能，理清自身与组织间的“状态缺口”，帮助转化学习成果。

再举个具体的例子。我们经常会收到或是设计《沟通》一类的培训。因为有这种需求，每个培训管理者手里掌握了很多能够胜任沟通授课的老师。可是每次培训后不久，仍然还会收到同样的培训需求。我们再做此类需求调研的时候，不妨换一种方式，列举出沟通包含的实际要点：心态调整、表达能力、表达技巧、与上司沟通、与下属沟通、同级沟通、跨部门沟通、反馈技能、销售沟通、电话沟通、公共演说、说服技巧等等。简单一个沟通就包含这么多内容，每个人的需求不一样，“一锅烩”的培训怎么能解决问题呢？

想表达的内容其实都是老生常谈了，但是知难行易。培训管理者的定位从“管理者”转向业务伙伴，才能真正成为本领域的专家。

我想，作为培训管理者的一员，我们每次在组织培训项目的时候敢说“凡我出品，必属精品”，那我们培训的价值就会实现。