组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术
组织行为学,第六章团队管理
团队 绩效
以团队方式开展工作 是否比一个人单独干更好？ 群体目标会大于个体目标之和吗？ 群体中的成员相互依赖吗？
44
3. 高绩效团队的构建
根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任 务的价值，可用团队行为曲线来评估团队表现。
工作绩效
高效团队
工作群体
真正的团队 潜在的团队
伪团队
团队特性
3. 高绩效团队的构建
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3.1 团队构成
队员的能力：1）具有技术专长的成员；2）具有问题 解决和决策技能的成员；3）具有善于聆听、提供反馈、 解决冲突和其他人际关系技能的成员。
人格特点：大五模型中的许多维度与团队有效性有关， 如外倾、随和、责任心、情绪稳定、经验开放。 研究发现：人格特质方面的方差可能比平均值更重要。 团队中只要有一个成员的随和性、责任心、外倾性低， 就会导致内部关系紧张，并降低整体绩效。
团队的类型 虚拟团队
团队管理
1.团队管理的原则
1
2
建立团队就是 要确保团队成 员拥有共同的 目标，并确保 他们能够共同 工作以实现这 个目标。
形成一种强烈 的、积极的 “归属感”是 团队建设的最 重要的、主要 的先决条件。
3
团队管理中一 个很重要的方 面，也是往往 被忽视的方面， 就是团队能够 运作的大环境。
面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片
4、沟通与工作方式（续）来自表达型外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的
快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品(如 奖状、照片等)
价值观、态度
例，客户满意
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理与决策技术共113页
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
与决策技术
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
组织行为学第六讲沟通技能冲突管理
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26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
《组织行为学》课后习题答案完整版-第六章 管理沟通理论及其应用
第六章管理沟通理论及其应用知识巩固一、简答题1. 什么是管理沟通？有哪些分类方法？答：管理沟通是指社会组织及其管理者为了实现组织目标，在履行管理职责、实现管理职能的过程中有计划且具有规范性的职务沟通活动和过程。
管理沟通按照（1）沟通的媒介角度划分，可分为语言沟通和非语言沟通；（2）沟通的组织性质的角度划分，沟通可分为正式沟通和非正式沟通；（3）沟通有无反馈的角度划分，沟通可分为单向沟通和双向沟通。
2．群体决策和个人决策相比有哪些优点和缺点？答：群体决策的优点：（1）群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性，（2）群体决策具有较好的执行性，（3）群体决策往往更富于创造性。
群体决策的缺点：（1）决策的时间比较长；（2）决策中权力和责任的分离；（3）少数人的专制。
3. 组织改善管理沟通的策略主要包括哪些方面？答：改善管理沟通的策略包括（1）保证正式沟通渠道通畅，（2）选择适当的沟通媒介和沟通场合，（3）沟通者能积极倾听，（4）沟通者提高沟通技能。
二、不定项选择题1. B2.D3. A、C4.C、D5.A、B、D三、应用练习题1．结合自己所在学校的实际情况，分组讨论如何完善学校现有的正式沟通渠道。
要求：列举学校与班级、学生之间现有的各种正式沟通渠道（包括上行、下行和横向沟通），对现有的正式沟通渠道的使用有效性进行评价并提出改进的建议。
答：略。
沟通渠道的列举参考书本内容并结合实际情况选择。
2以小组为单位，使用头脑风暴法就如何提升班级课堂学习质量进行一次群体决策。
答：略。
掌握头脑风暴法的开展方法是重点，群体决策是结果。
案例分析题冲突与沟通A空调公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及美国的纽约、法国的巴黎设有分支机构。
吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营，由于业务上的往来而结识了A公司总裁张先生。
在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解到他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但总感觉没有充分发挥才干的余地，很苦恼。
第六章_组织行为学(冲突管理与群体决策)共25页
群体决策的特点
群体决策与个体决策的比较
衡量指标 速度 快
正确性 较差
个体决策
慢 较好
群体决策
创造性 较大（相对于任务结构不 较小（相对于任务结构明确、有 明确或需要创新的工作） 固定执行程序的工作）
冒险性
因个人的个性、经历而异
若群体成员尤其是领导者富有冒 险性，则趋于冒险性；反之则反 是。
01.06.2020
某人得了心脏病，做手术会让他的寿命从5年延长到20 年，但这种手术是有风险的，手术失败后可能造成更严 重的后果。研究人员请了一些测试者给这位患者提一个 建议，请他们在如下的手术成功率中做选择：10%、 30%、50%、70%、90%。
现在找7个人来讨论一下给患者一个建议会怎样呢？
经过小组讨论，最后被测试者给病人的建议是，有 30%成功率就可以动手术，等于风险率增加到了70%， 出现集体冒险现象。
解决冲突必须遵循如下原则： ➢发展建设性冲突，消除破坏性冲突 ➢发扬民主化管理，鼓励发表不同意见，
形成民主、活跃的群体气氛 ➢增进交往，加强沟通 ➢公正地面对冲突各方
01.06.2020
YINGHONG
处理冲突的二维模式
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
高度关心 自身利益
SHAOXING UNIVERSITY OF YUANPEI COLLAGE
人际冲突处理技术
无效的技术
有效的技术
不作为
寻求共同目标、共 同点
保密
增加资源
拖延
变革人事
以程序为借口拖延 变革结构
人格损毁
谈判
补充：有效处理冲突的八大技巧
01.06.2020
组织沟通和冲突管理课件
PPT学习交流
6
4、沟通的三种基本能力：觉识性，自发性，亲密性
（1）觉识性就是知道现在发生的事。一个自主的人 是具有觉识力的。他独立的听、看、嗅、触、尝、 研究及评价。他排除曲解真实的偏见。他从实际 经验中理解世界，他是独立的个体。
（ 2）自发性即一个人从父母、成人和儿童等行为 和感觉中自由选择适当表现的特性。一个自主的 人是具有自发性的。他的表现是有伸缩性的，而 不是愚昧的冲动。他看清许多条路径，最后他选 择一条最配合自己情况和目标的路径。
……所以没有时间去准备晚餐。而先生回来了，这位先生今天的工作也 不十分的顺利，一进门就问太太晚餐准备好了没！太太便哭诉：“除了 晚餐，你一点也不关心我！”这时先生开始生气，认为下班回家吃饭是 理所当然的事，而太太却不断的抱怨、伤心。以此状况分析：先生是P 的角色、太太是V。不久孩子回来对父母说：“我不喜欢看你们这样吵 架，你们吓到我了，不要再吵了！”此时儿子是R。而母亲可能从V转为 P，对儿子说“大人的事，小孩别管回，你回房间去。”父亲又说：“看 看你，这是管教孩子的态度吗？”……也许一家人整晚都在玩 P.R.V的心 理游戏，且随时转换个人的角色，最后会产生一个“结局”──也许太 太“砰”的一声将自己关在卧室内，哭上二个小时。而先生会说：“这那 像个人住的地方 ！”然后，便离家到朋友处喝得大醉。不论它的结局如 何，夫妻两人都会感觉不舒服。因为藉着这些沟通，在其内心深处更 进一步的验证了他们对自己及对对方的看法
PPT学习交流
10
（5）成人对成人——你讲理我也讲理——我行你也 行 双方都是“名副其实的成人”，都采用“平等待 人、通情达理的成人行为”，通过沟通和商讨来解 决问题。只有用这种“成人对成人”的方式来解决问 题，才真的是“讲理”的。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
组织行为学在团队冲突管理中的应用
组织行为学在团队冲突管理中的应用团队冲突是组织中常见的现象，对团队的效能和氛围都会产生负面影响。
然而，合适的管理方法可以帮助团队有效解决和处理冲突，促进团队的和谐与协作。
组织行为学作为一门研究人类行为的学科，提供了一系列有用的理论和实践工具，可以应用于团队冲突的管理。
本文将探讨组织行为学在团队冲突管理中的应用。
一、冲突的定义与分类冲突是指由于不同目标、价值观、意见或需求之间的差异而产生的紧张状态。
在团队中，冲突可能源于不同成员之间的观点分歧、权力斗争、资源竞争等。
根据冲突的性质和表现形式，可以将其分为任务冲突和关系冲突。
任务冲突是指在团队目标、工作任务和方法上的差异和冲突，关系冲突则指人际关系上的摩擦和矛盾。
二、组织行为学理论在团队冲突管理中的应用2.1借鉴冲突管理模型组织行为学中的冲突管理模型提供了解决和调解团队冲突的框架。
例如，著名学者托马斯·基尔曼（Thomas Kilmann）提出的“冲突管理风格模型”将冲突管理行为分为争斗、逃避、妥协、妥协和合作等五种不同风格。
团队成员可以根据具体情况选择合适的冲突管理风格，以更好地处理和解决冲突。
2.2认识个体差异组织行为学研究认识到个体差异是冲突产生的重要原因之一。
个体在性格、价值观、动机等方面的差异会导致团队内部的冲突。
团队管理者可以通过了解团队成员的个体差异并采取相应的管理措施，以减少和调解冲突的发生。
2.3提高沟通与协作能力团队冲突的频繁发生往往与沟通和协作能力的不足有关。
组织行为学提供了大量关于沟通和协作的理论和方法，如有效沟通、团队建设、领导力发展等。
通过培养团队成员的沟通与协作能力，可以提高团队内部的理解、信任和合作水平，从而降低冲突的发生和程度。
2.4强调团队目标与角色明确团队冲突经常与团队目标不清晰或角色模糊有关。
组织行为学中的目标理论和角色理论强调了明确的团队目标与角色分配的重要性。
领导者应该明确传达团队的目标，确保团队成员在追求共同目标时不会产生冲突。
组织行为学6冲突
组织行为学6冲突在组织中，冲突是一种不可避免的现象。
它可以是个人之间的意见不合，部门之间的资源争夺，甚至是整个组织与外部环境的矛盾。
理解和处理冲突对于组织的有效运作至关重要。
冲突的定义和类型多种多样。
从最基本的层面来说，冲突是指两个或更多的个人或群体在目标、价值观、利益或期望等方面存在的差异和对立。
按照不同的标准，冲突可以分为不同的类型。
比如，根据冲突的性质，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突能够激发创新和变革，促进组织的发展；而破坏性冲突则往往导致关系破裂、效率降低和目标无法达成。
从冲突的主体来看，有个人内冲突、人际冲突、群体内冲突和群体间冲突。
个人内冲突常常源于个人内心的矛盾，例如在职业选择、道德决策等方面的纠结。
人际冲突则发生在个体之间，可能是由于性格不合、沟通不畅或者利益竞争。
群体内冲突存在于一个团队或部门内部，可能涉及到分工、权力分配等问题。
群体间冲突则多见于不同部门、不同项目组之间，例如争夺资源、职责不清等。
冲突产生的原因也是复杂多样的。
首先，资源的有限性是引发冲突的常见因素。
当组织中的资源，如资金、人力、时间等不能满足所有部门或个人的需求时，就容易产生竞争和冲突。
其次，目标的不一致也是重要原因。
不同的个人或群体可能有不同的目标追求，如果这些目标相互矛盾或无法协调，冲突就会产生。
沟通障碍同样会导致冲突。
信息传递不准确、不及时或者误解，都可能使双方产生分歧。
此外，个体的差异，包括性格、价值观、教育背景等，也可能引发冲突。
比如，一个激进冒险的人和一个保守稳重的人在决策时可能会产生激烈的争执。
组织的结构和文化也对冲突的产生有影响。
过于僵化的层级结构可能限制信息流通和决策效率，从而引发冲突。
而组织文化如果强调竞争过度，缺乏合作氛围，也容易催生冲突。
然而，冲突并非完全是坏事。
在一定程度上，它具有积极的作用。
建设性的冲突可以促使组织成员重新审视问题，激发创造力和创新思维。
通过不同观点的碰撞，可能会找到更好的解决方案。
组织行为学 组织中的沟通与冲突
❖ 人际关系对群体的影响 ❖ 人际关系对工作效率的影响 ❖ 人际关系对身心健康的影响
❖影响人际关系的因素：
❖ 人际因素（距离、交往频率等） ❖ 社会因素 ❖ 组织文化因素 ❖ 个人因素
人际关系对个体行为的影响
❖ 长期与短期的人际关系对个体的影响； ❖ 交互双方力量的大小； ❖ 行为的规则； ❖ 社会角色； ❖ 个人与非个人分) 比较同意／ 比较符合(4分)
❖ 同意/符合 (5分) 非常符合(6分)
非常同意／
❖ (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促 使自我提高。
❖ (2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。 ❖ (3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。 ❖ (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。 ❖ (5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。 ❖ (6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。 ❖ (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。 ❖ (8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。 ❖ (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是
❖ 有效授权的技能 分工明确 具体指明授予的缺陷范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制
❖ 有效训导的技能 用平静、客观、严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 对事不对人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防范类似错误达成共识
❖ 积极倾听 ❖ 倾听内容－设法准确地听到所说的内容；
第六章 组织中的冲 突与沟通
跟同事工作配合不愉快， 怎麼辦?
被主管削，怎麼辦?
做人與做事
何者比較重 要？
企業十大核心職能調查
根據就業情報所做的一般員工十大核心職能調 查結果
管理学沟通与冲突教案
管理学沟通与冲突教案教案：管理学沟通与冲突引言：沟通和冲突是管理学中不可忽视的重要议题。
良好的沟通能力可以促进组织内外部交流和合作，解决问题，推动发展。
而冲突则是在组织中经常出现的问题，如果处理不当，会引发各种负面后果。
本教案将重点介绍管理学中沟通与冲突的相关理论和实践方法。
一、沟通的定义和重要性1. 定义：沟通是指信息传递和理解的过程，涉及信息发送者、接收者和信息媒介。
2. 重要性：a. 促进组织内外部交流和合作。
b. 提高工作效率和生产力。
c. 增强团队凝聚力和协作能力。
二、有效沟通的基本原则和技巧1. 原则：a. 清晰明确：明确表达意图和目标。
b. 积极倾听：尊重对方，倾听他人意见。
c. 及时反馈：给予及时回应和反馈信息。
d. 适当简化：避免使用复杂的术语和概念。
2. 技巧：a. 使用简洁明了的语言。
b. 注意语调和非语言表达。
c. 注意姿态和面部表情。
d. 利用适当的沟通媒介。
三、冲突的定义和分类1. 定义：冲突是指不同意见、目标或需求之间的矛盾和对抗。
2. 分类：a. 内部冲突：团队内部成员之间的冲突，如角色定义、权力分配等。
b. 外部冲突：组织与外界之间的冲突，如与竞争对手的竞争。
c. 人际冲突：个人之间的冲突，如个人利益的冲突。
四、有效化解冲突的方法和策略1. 方法：a. 协商和妥协：寻求双赢的解决方案。
b. 合作和团结：共同解决问题。
c. 中立仲裁：请第三方介入调解。
2. 策略：a. 非暴力沟通：通过心理理解和倾听来化解冲突。
b. 利用中立资源和权威力量解决冲突。
c. 鼓励合作和协调，促进共同利益。
五、沟通与冲突在管理实践中的应用1. 沟通在组织中的应用：a. 决策沟通：向团队成员明确目标、任务和预期结果。
b. 员工沟通：提供及时反馈和认可。
c. 外部沟通：与合作伙伴和客户建立良好的关系。
2. 冲突在管理中的应用：a. 冲突管理：及时发现和化解冲突，避免进一步恶化。
b. 激励机制：通过适当的激励机制减少团队内部冲突。
组织行为学中的沟通与决策管理
组织行为学中的沟通与决策管理组织行为学是研究组织内部成员行为的学科，包括沟通、决策、关系等方面。
在组织行为学中，沟通和决策管理是两个十分重要的方面，影响着组织的效率和效益。
本文将着重探讨组织行为学中沟通与决策管理的关系，并提出一些实用的建议。
一、沟通对决策的影响沟通是组织内部成员交流信息的过程，涉及语言、文字、空间、时间、文化等多方面因素。
在组织行为学中，沟通是影响决策的一个重要因素。
沟通越好，决策过程就越有效。
那么沟通如何影响决策呢？第一，沟通可以提供信息支持。
决策需要大量的信息支持，包括外部环境、内部情况等多方面因素。
沟通可以让组织成员获取到更全面的信息，从而做出更完善的决策。
第二，沟通可以激发创新思维。
在沟通过程中，各种不同的意见和观点会被提出来，这些不同的观点可以激发组织成员的创新思维，从而提出全新的解决方案。
第三，沟通可以提高组织成员的意识。
沟通可以将组织成员的思想意识更加统一，从而形成更加具有协同效应的决策。
二、沟通在决策中的应用沟通对决策的影响已经得到了证明，那么如何在决策过程中合理利用沟通呢？以下是建议。
第一，提供多元化的沟通平台。
组织成员可以通过多种方式沟通，包括面对面交流、电话、邮件、社交媒体等多种方式。
提供多元化的沟通平台可以让组织成员更方便、更及时地交流。
在决策过程中，可以通过各种方式来沟通观点、意见，从而促进信息共享，提升决策质量。
第二，强调团队沟通。
组织成员可以通过团队方式来沟通，包括召开会议、组织小组等方式。
通过团队沟通，可以充分利用团队智慧，从而更好地制定决策。
第三，加强对话和反馈机制。
在沟通中，对话和反馈是非常重要的环节。
要保证对话的及时性和广泛性，从而能够更充分地了解各方面观点和意见。
在反馈方面，应该为组织成员提供及时、准确的反馈，以便于组织成员及时调整自己的行为。
三、决策管理决策是组织成员为实现组织目标而作出的选择，决策质量的高低直接关系到组织的成败。
决策管理是一个系统的过程，涉及方方面面。
《组织行为学》 第六章考点手册
《组织行为学》第六章冲突与冲突管理035冲突的概述（★★★一级考点，选择，名词，简答）1.冲突的观念可以概括为三种类型，即传统观念、人际关系观念和相互作用观念。
2.冲突的传统观念，冲突都是消极的、有害的，常常与暴乱、破坏和非理性联系在一起，势必会造成组织工作效率低下，从而影响组织目标的正常实现。
防止和消除冲突是管理工作的主要任务之一。
3.冲突的人际关系观念，认为冲突是客观存在和与生倶来的，不可能彻底消除，它有时对群体的工作绩效有益在这种观念的指导下，管理者都认为应当接纳冲突，适当控制和利用冲突。
4.冲突的相互作用观念认为，冲突对于组织既有建设性的一方面，又有破坏性的一方面。
没有冲突，组织过于融洽、安宁，会失去生机与活力；相反，组织过于分裂与对抗，则会造成人心涣散，势必会对组织的整体效益产生破坏性和阻滞性。
因而，管理者应当使组织保持适当的冲突水平，限制破坏性冲突，促进建设性冲突，充分利用冲突的积极影响，限制冲突的消极影响。
5.冲突的特征：客观性、主观直觉性、二重性、程度性。
6.根据冲突对组织的影响不同（1）建设性冲突，又称为正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。
（2）破坏性冲突，又称为失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。
7.根据冲突产生的原因不同（1）目标冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。
（2）认知冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。
（3）情感冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。
（4）程序冲突，是指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择、过程顺序安排而产生的冲突。
8.根据冲突影响范围的不同组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突036冲突产生的根源（四级考点）1.杜布林对冲突根源的分析：人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革、组织的气氛2.罗宾斯认为，冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通因素、结构因素和个人因素。
《组织行为学》教学资源 6 第六章 沟通
一、根据沟通渠道划分
〔二〕非正式沟通 非正式沟通指的是通过正式沟通渠道以外的信息交流和传达方式。以
下五个因素是小道消息传播的重要原因： 〔1〕人们缺少有关某一事态的信息。 〔2〕人们感到在某一态势中不平安。 〔3〕人们同某件事有利害关系。 〔4〕人们得到的是最新信息，而不是旧闻陈迹时。 〔5〕当一些正式信息不便于在正式渠道中传递时。
• 〔一〕健全组织的沟通渠道，提高沟通效率
二、克服组织沟通障碍的有效途径
• 〔二〕塑造有利于沟通的组织文化
任何组织的沟通总是在一定背景下 进行的，受到组织文化类型的影响， 企业的精神文化直接决定着员工的 行为特征、沟通方式、沟通风格。 鼓励所有员工去思考并表达
需要营造平等、理解、信任的组织 文化气氛。
〔九〕噪声〔noise〕 噪声是指通道中除了所要传递的那些信息之外的任何干扰，即
影响接收和准确理解信息的任何障碍因素。噪声作为一种干扰源，其 本质也是一种信息。
四、人际沟通与组织沟通
人际沟通是指两个或两个以 上的人之间的沟通。
✓ 人际沟通主要是通过语言 〔或语言的文字形式〕来 进行的。
✓ 人际沟通不仅是信息的交 流，而且包括情感、思想 、态度、观点的交流。
一、沟通的定义
理解沟通的定义需要把握以下几个方面： 沟通首先是意义的传递。 沟通中传递的信息包罗万象，既可以是单纯的信息交流，也可以是思想、情感 、态度和价值观的综合交流。 沟通的目的是到达双方相互理解，而非意见一致。 沟通是一个双向的、互动的反响和理解过程。
二、沟通的重要意义
组织中的沟通是管理活动中不可缺少的组成局部，也是管理者最重要的 职责之一，无论对个人还是对组织都有重要的意义。
〔三〕区分高情境文化和低情境文化 高情境文化 高情境文化中的沟通过程常常是含蓄的，沟通中重视的 是“情境〞而不是“内容〞。
组织行为学(6)沟通与冲突2006.5 3.0版
●链式 ●轮式 ●全通道式 ● Y式 ●环式
☆小群体网络及有效性特点比较：
指标
轮式
链式
全通道式
速度
快
中
快
精确性
高
高
中
对领导的突出
高
中
无
成员满意度
低
中
高
轮式
链式
ห้องสมุดไป่ตู้
8 全通道式
组织行为学
Organization Behavior
群体内的沟通
三、沟通分类（续）
❖ 2、正式沟通与非正式沟通
❖ 正式信息沟通的方式及媒介：
群体内的沟通
四、小道消息（续）
❖ 3、激发小道消息出现的条件： 1）情景需要 2）模糊性 3）激起人焦虑
南京邮电大学周文成
12
组织行为学
Organization Behavior
群体内的沟通
四、小道消息（续）
❖ 4、管理者如何减少小道消息的影响：
1）公布重大决策的时间安排； 2）公司解释那些看起来不一致或隐秘的决策； 3）对目前的决策与未来的计划强调其积极的一
争）
儿子：我怎么是发昏？我们同学王民不上学去帮人修车，现在能挣 不少钱呐！
父亲：现在能挣点钱算什么？以后他一定会后悔的！你不会喜欢修
车的，现在最重要的就是读好书，将来你才会有好前途。 （完蛋，他又要开始南说京邮教电！大学你周文怎成么知道我不喜欢修车？）15
组织行为学
Organization Behavior
组织行为学
Organization Behavior
第六章 沟 通与冲突
❖ 第一节 群体内沟通
一、沟通的概念、方式与功能 二、沟通过程 三、沟通分类 四、小道消息 五、如何提高沟通的有效性
工商管理《组织行为学》第六章 冲突与冲突管理
群体行为及其管理
第六章冲突与冲突管理回顾：1.简述团队的含义及特征？ 2.团队建设要经历哪些发展阶段？ 3.虚拟团队的作用？
1.简述团队的含义及特征？
团队的含义 团队是指两个或两个以上的个体相互作用和协 作，以便完成组织预定的某项目标的最小单位。
团队的特征 1.价值观共识化 2.团队工作的主旨是委托和授权 3.团队成员平等、信任、注重交流 4.高素质的员工是关键
6.责任不清 7.引进变革 8.组织的气氛
（二）罗宾斯对冲突根源的分析 1.沟通因素 2.结构因素 3.个人因素
（三）纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 1.结构因素 （1.专业化 2.相互依赖性 3.共享资源 4.目标 差异 5.职权关系 6.地位矛盾 7.管辖权的模糊）
2.个人因素 （1.技术和能力 2.个性 3.观念 4.价值观和道 德观 5.情绪 6.沟通障碍 7.文化差异）
6.分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
课后习题：
1.冲突的特征有哪些？ 2.对待冲突有哪些不同观念？ 3.冲突管理的原则？ 4.简述罗宾斯的冲突过程理论 5.如何预防群体间冲突？
THANK S 感谢聆听!
一、冲突的定义
第一、冲突的存在不仅是一个客观性的问题， 也是一个主观性的问题。
第二、冲突的产生必要条件是存在某种形式 的对立或不相容以及相互作用。
第三、冲突的主体可以是群体、组织、个人， 客体可以是利益、权利、资源、目标、方法 等。
四、冲突是一个过程，它是在人与人、人与 群体、人与组织、群体与群体、组织与组织 之间的相互关系和相互作用中发展而形成的。
（二）布莱克-莫顿冲突方格理论
布莱克与莫顿根据原来的“管理方格”模式， 修改后设计出另一个冲突方格模式，即根 据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分 析管理者在处理冲突时的态度与风格。
中山大学《组织行为学》第7章 沟通与冲突管理
下级准备工作绩效报告供上级审阅 意见箱 员工态度调查 申诉程序 主管-部属之间的讨论 非正式的建议座谈会
第一节
沟通及沟通原理
沟通的类型及基本原理
沟通的方向
水平沟通：沟通发生在同一工作群体的成员之间，同一等级的工 作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人 员之间。 • 优点： – 使办事程序、手续简化，节省时间，提高工作效率。 – 使企业各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作 精神，克服本位主义倾向。 – 增加职工之间的互谅互让，培养员工之间的友谊，满足职工 的社会需要，使职工提高工作兴趣，改善工作态度。 • 缺点： – 沟通主体过多，信息量大，易于造成混论 – 成为职工发牢骚、传播小道消息的一条途径，造成涣散团体 士气的消极影响。
第一节
沟通及沟通原理
沟通的类型及基本原理 正式沟通五种类型：
第一节
沟通及沟通原理
沟通的类型及基本原理 正式沟通五种类型：
第一节
沟通及沟通原理
沟通的类型及基本原理
非正式沟通指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交 流。 它不受团体监督的约束，自行选择沟通的渠道和内容， 一般是建立在团体成员人际关系上，通过人际关系的疏 密程度来决定沟通的形式和内容，具有不稳定性、随机 性和不负责任等特点。 优点：沟通方便、内容广泛、方式灵活、速度快，而且 由于在这种沟通中比较容易表露思想、情绪和动机，因 而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。 缺点：信息的准确性和可靠性欠缺，容易歪曲事实、以 讹传讹……。
第二节
沟通的障碍
当事人的价值观：信息接收者的信念和价值观影 响着他译解信息的模式 。不同职能部门的参照视 角不同。 行话（术语）：不同的职能部门有着不同的“语言”。
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1. 沟通的基本概念和过程 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程 和行为。 1)沟通的重要性： ① 我们无时无刻不再沟通。每天我们大 约花80-90%的时间在沟通。 ② 沟通不良使我们职场工作与家庭生活 中造成挫折与冲突的主要原因。 ③ 即使是专业性的工作，专业技能与沟 通技能也无法独立区别。
下行沟通技巧 • 不急着说,先听听看. • 不说长短,免伤和气. • 广开言路,接纳意見. • 部属有错,私下规劝. • 态度和蔼,语气亲切. • 若有过失,过后处理
水平沟通技巧 • 彼此尊重,从自己先做起. • 易地而处,站在他的立场. • 平等互惠,不让对方吃亏. • 了解情况,选用合适方式. • 依据情报,把握适当时机. • 如有误会,诚心化解疑问. • 知己知彼,创造良好形象.
3）下行、上行、横向沟通： • ①上行沟通即自下而上的沟通，存在于 参与或民主式组织中 • ②下行沟通即自上而下的沟通，在专制 式组织中突出
• ③横向（水平方向）：指同一层级的人 员或部门间的沟通，
上行沟通技巧 • 除非上司想听,否则不要讲. • 若是意见相同,要热烈响应. • 意见略有差异,要先表赞同. • 持有相反意见,勿当场顶撞. • 想要有些补充,要用引伸式. • 如有他人在場,要仔細考虑. • 心中存有上司,比较好沟通.
• 沟通过程中信息的层层过滤 组织中，信息在向下沟通的过程中，层层 最高层管理者：100% 递减。
副总：63% 经理层：56% 主管：30% 生产线工人：20% 最后只剩20%
引自：Nichols. R. G.(1962); Scannell, E. (1970)
• 一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能 是60%，听懂的却只有40%，结果执行时就只有20%了。你心 中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由 “沟通的漏斗”造成的，因此必须采取适当的方法，去克服这 一“漏斗”现象。
组织行为学第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程
发生联系的最主要的方式
沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，
在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花 在各类沟通中
从研究者对中层管理人员的研究来看，以管 理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在 实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生 原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的 课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。
1、冲突
冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方 之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的 不同而产生对立或冲突的过程
人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
人性之四： 我以为你知道
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
1、有效沟通的特征
及时 充分 正确
造成沟通不良因素
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
有效沟通是企业经营管理和我们个人在 社会生活经常需要遇到的基本问题
人与人之间要达成真正的沟通并不是一 件易事
对立内容
题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。
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上行沟通
组织中的下级向上层直至最高领 导反映情况的沟通
上行沟通中存在的困难更大
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
平行沟通或斜向沟通
同一层次(机构或人员)之间的沟 通
组织中各级不相隶属的成员之间 的沟通
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
4．下行沟通、上行沟通与平行沟通
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
下行沟通
上级对下级的沟通 以命令、指示或通报的形式出现的 来自组织的高层，通过各中间层次下达到基
层直到组织成员个人
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
信息逐级递减
积极的倾听
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 会倾听的人到处都受欢迎 首先细心倾听他人的意见
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
聆听的原则
适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人 理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
董事会决议
100%
总经理办公室
63%
高级经理
56%
中级经理
40%
班组长
30%
职工
20%
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
100 90 81 73
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
100 90 81 73
层级 总裁 分公司经 理 主管 员工
66
主管
59
员工
两种层级制度下自上而下的沟通损失比较
自我意识过强
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
人性之四： 我以为你知道
假设心理
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
人性之五： • 偏见-成见…不审先判
主观心态
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 言行一致 对待坏消息
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的手势则意味着：“我是对的，你必 须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
案例
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大 后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶 员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空 所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉 坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当 在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看 他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出 ，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于 是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个 孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！
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有效地沟通
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பைடு நூலகம்
缺乏信任-彼此不服气 不能相互尊重 人际之间难于沟通
黑暗中-每个人都是敌人
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认识沟通障碍
-障碍源自人性-
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一. 不利于沟通的人性
在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息， 使人们不惧怕坏消息。
把沟通视为一个持续的过程
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1、有效沟通的特征
及时 充分 正确
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
造成沟通不良因素
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
2．发送阶段 信息量过少或过大 时机不适 漏失和错传 干扰
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
3．解码阶段 倾听的有效性 知觉的选择性 理解与曲解
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
4．反馈阶段 上级对待下级的态度 上级对真实信息的态度
身体动作
组织中沟通的方法
书面沟通
书信、备忘录 报告、手册、表格
非语言沟通
人类因素：面部表情、 身体语言
环境因素：办公室设计、 建筑风格
口头沟通
非正式交谈 任务型交换 群体讨论、正式演讲
Your company slogan
注意说话的语气
7％ （
）你 在 说 什 么
（ 38％） 你 是 怎 么 说 的 （ 55％） 你 的 身 体 语 言
秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话 ，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。 （你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来， 会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因 为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
你听到别人说话时……你真的听懂他说 的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听 别人说完吧，这就是“听的艺术” 听 话不要听一半。不要把自己的意思，投 射到别人所说的话上头。
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讨论题
分析现有工作中的沟通方式，指出存在 的问题，提出改进的措施。
高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通 上，
专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上， 在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花
在各类沟通中 从研究者对中层管理人员的研究来看，以管
理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的 工作绩效。
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管理人员在工作中的时间分配
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谈话的艺术是听和被听的艺术。 ——赫兹里特
眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。 ——小仲马【法】
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沟通的基本原理
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
一、沟通的定义
当个体以群体方式
联系在一起时，相互之
启示
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来 传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所 掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的 目的
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2、有效沟通的障碍
1．编码阶段 语言的选择 非言语性沟通（重复、否定、替代、
补充及强调 ） 双方知识经验的局限 发讯者的表达能力 发讯者的信誉
3．正式沟通与非正式沟通 正式沟通是按组织内规章制度所规
定的沟通方式，经由组织结构而形成的 途径的沟通。正式沟通强调成员是作为 组织中一定的角色来进行沟通，其内容 是与组织活动直接相关的。
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非正式沟通是不受组织监督、自选 途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外 进行的信息传递与交流。非正式沟通是 组织成员个人不作为其在组织中所担任 的某一角色而进行的沟通。
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
有效沟通是企业经营管理和我们个人在 社会生活经常需要遇到的基本问题
人与人之间要达成真正的沟通并不是一 件易事
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案例分析
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来 ！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂 “过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。
间必须有一种渠道进行
交流，也就是沟通。所
谓沟通就是指把某种意
思、观念传达给他人，
并让别人了解这一意思
或观念。
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
组织沟通的三大目的
协调行动
分享信息
•组织目标 •任务方向 •努力成果 •决策
表达感受和情感
Your company slogan
信息交流过程 发生联系的最主要的方式 沟通的效能越高，员工的满意度也就越高
选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加 总
24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对 不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突 的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于 传统冲突管理的地方。
18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者， 你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经 发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生， 积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使 冲突结果向好的方向转化。
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术
人性之一： 强出头-不服输
面子之争
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人性之二：
门户之见-立场之争-私利之争 微观而不宏观
本位主义
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人性之三：
本我-自我-超我 自我肯定-自我成長-不能自我超越
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3、提高沟通的有效性
1．发讯者做好准备 2．传递有利信息 3．及时反馈与跟踪 4．上级要言行一致
组织行为学第六讲沟通技能冲突管 理与决策技术