如何进行隧道施工队伍现场管理-正文

必须克服过分依赖队伍的弊端，提高高精尖项目自主施工能 力。近年来，通过队伍使用的实践来看，在一些高技术难度、高 施工风险和高资金投入的项目上，队伍是不会舍弃利益来配合我 们进行项目攻关的。利益多少和风险的大小，决定了队伍合作诚 意和配合态度。在一些重点环节上，过分夸大队伍的作用以及将
企业重大使命整体托付的行为，最终都要付出惨痛的代价。这一 点对于缺少大长隧道施工管理经验的项目来讲是很重要的，通过 一线参与过程的管理牢牢将隧道施工关键工序的人材机掌握在项 目部中通过锻炼提高管理班子成员掌握隧道施工过程管控关键步 骤的方法和能力对企业是不无裨益的。
建筑工程技术与设计
建设与发展
2016 年 1０ 月上 ·335·
如何进行隧道施工队伍现场管理
熊锟 （中国建筑第八工程局有限公司中建土木有限公司路桥分公司 南京 210058）
【摘要】隧道施工属于高风险作业、隐蔽性强、围岩多变、施 工工作面单一等特殊性，决定了隧道工程的劳务队选择与管理较 其它工程更为重要。如果选择不当，有了问题，中途更换，难度 很大；如果在施工过程中管理不到位，又会给工程带来不利影响。 在隧道施工队伍的管理中一定要坚持 施工组织管理、技术、设 备上要以项目部为主，占据主动地位，不要受制于人。防止重包 轻管、以包代管、包而不管。
2.2 对架子队的现场管理 2.2.1 合理划分架子队。可根据施工企业的组建模式和施工现 场的实际情况，依据施工里程或专业工程进行划分，如按照施工 里程可划分为 A-B 里程架子一队、B-C 里程架子二队、C-D 里程 架子三队等，这种划分模式适用于管区里程较长、结构物简单的 施工项目；按照专业工程可划分为隧道架子队、桥梁架子队、路 基架子队、涵洞架子队等，这种划分模式适用于中小桥隧等结构 物数量较多、并比较集中的施工项目。也可依据单位工程或分部 分项工程进行划分，如按照单位工程可划分为：甲隧道架子队、 乙隧道架子队、丙桥梁架子队等，这种划分模式适用于特大桥、 长大隧道等构造复杂、施工难度大，需单独进行管理的施工项目。 如按照分部分项工程可划分为：XX 特大桥基础架子队、XX 特大 桥墩身架子队、XX 特大桥预制梁架子队等，这种划分模式主要 是针对施工难度巨大、工艺特别复杂的特大桥或特长隧道。 2.2.2 确定合理的经济核算方式。由于架子队管理监控层由施 工企业内部员工组成，而劳务作业层由劳务企业劳务人员构成， 同一个架子队内部管理层和作业层容易形成两张皮的现象，因此 建立起相应的核算体系，使管理监控层和作业层的经济利益相互 牵扯，对控制工程进度、质量、安全管理等都能起到一定的约束 作用。每个架子队根据不同的施工任务下设若干个工班，通常以 工班为单位进行独立经济核算，按照工序实行单价承包的核算方 式，劳务费的计算根据当月完成的工程量进行结算，收入与完成 产值成正比。部分不宜进行单价承包的工序，也可按照劳务人员 考勤直接进行工资发放。架子队管理监控层由企业正式职工担任， 其工资与所属架子队各工班当月完成工程量挂钩，每月对进度、 质量、安全、现场管理、成本管理等指标进行综合考核，根据当 月考核结果对工资进行调整，起到有效的激励和约束作用。 2.2.3 架子队的日常管理制度。架子队劳务人员必须进行岗前 专业技能、安全质量和基本素质的培训，培训合格后方可上岗， 培训情况应记录在教育培训档案中。从事技术工种的，上岗前必 须取得相关职业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业 证书。架子队技术负责人就作业工序和环节向工班长进行书面技 术交底，书面技术交底资料要归类存档备查；工班长在实施作业 前对班组作业人员进行工作和安全交底。每道工序和作业面必须 有技术员、安全员及工班长跟班作业，确保施工全过程得到不间
【关键词】隧道；劳务队；管理；主动
１ 导言 在隧道施工组织管理、技术、设备上要以项目部为主，占据 主动地位，不要受制于人。防止重包轻管、以包代管、包而不管。 掌握关键队伍的管理主动权，隧道掘进关键就是钻爆，所以炸药 及爆破一定要牢牢掌控在项目部内。避免集中使用同一地方劳务 队。严卡劳务资质，人员资格证。确定合理确定承包价格。防止 签低价合同，中途停工要求调价。 在同一个工程项目上，对同一 级别围岩，价格要一样（除非施工条件有重大区别），不要这个 队高，哪个队低，这是保不了密的。低的会千方百计找我们提价， 给我们的管理工作造成被动。 认真编制招标文件，并在招标文件 中载明合同条款，在组织招标中应收取一定的投标保证金，防止 中标单位借故不签合同。必须先签合同并交纳履约保证金后，队 伍才能上场。防止不签合同就通知队伍上场，上场后又在合同上 纠缠不清或谈不拢而退场，要求赔偿退场损失。把好上场队伍关。 对承诺的管理、技术人员，施工设备、技工（特殊工种）等情况 要严格把关，并必须到位。 只有严格管理好队伍，才能保障项目 顺利安全的实施，大家都能获得利益。否则一定会失败，企业损 失的不仅仅是金钱更是信誉和品牌。如何管理好隧道施工劳务队 伍是每一个企业项目所面对的共同难题。我们就工序分包及架子 队模式下的隧道工程项目如何管理好劳务队伍具体谈谈谈谈。 ２ 正文 2.1 对工序分包队伍的现场管理 2.1.1 狠抓源头控制，做好人员引进和教育培训工作。在选择 分包队伍上，要在企业内部劳务合格名册内选择队伍，重点选择“四 证一照”齐全的劳务队伍，并重点核对他们的人员数量、技术技 能和获得国家颁布的技术证书以及施工业绩，对不符合的不予引 进。同时，采取招投标的形式，择优选用，保证劳务队伍的质量。 项目根据隧道施工的主要工序分别选择不同的劳务企业承担施工 任务。为防止施工班组施工能力不足或中途退场，应将另外一家 或几家施工班组列为后备班组，一旦选择的施工班组不能满足施 工要求，可及时通知后备班组进场施工，这样可以有效地保证工 程的施工进度和施工质量。把好队伍的教育和培训关。通过开办 职工夜校，进行职业技能、安全质量、法制知识等进行培训。同时， 还要认真做好施工过程中的安全、质量、环保、文明施工为主要 内容的培训以及技术交底工作，让每个工人明确自己的工作内容、 责任范围，增强他们的责任意识。 2.1.2 建立工序分包管理组织机构，规范工序分包管理模式。 合理划分工序，明确工作内容。根据隧道施工工艺及施工特点， 考虑各工序间的界面，既需要便于施工管理，也要防止班组之间 的扯皮，一般可将工序划分为洞身开挖、出渣、初支、二衬、砼 生产五个主要工序，明确每道工序的主要工作内容及班组人员配 备规划。根据工作内容一般可分为 6 个作业班组，即：开挖初支 班、出渣班、二衬班、砼生产运输班（砼拌合站）、风水电保障班、 打杂配合班。 2.1.3 合理确定各工序承包单价。将发包方式由大包转变为工 序分包，每道工序的承包单价必须依据中标价合理确定， 但不能 完全按投标单价来分劈，必须结合现场实际，抽肥补瘦，保证各 工序间的平衡。在准确把握分包项目成本情况下，充分考虑施工 班组需承担的安全风险因素和应获得的微薄利润来确定分包单价。 如果分包价格偏低导致分包班组亏损，履约过程中肯定会出现扯 皮现象，最终使工程进度大受影响，因此分包价格不是越低越好，
要在实践中积极探索、完善规范分工序劳务分包管理模式和 架子队管理模式的方式、方法，使其更贴近各施工企业项目管理 的实际，更有利于项目的规范管理。实施工序劳务分包（承包）， 工序组合要合理，不可太细，否则各种施工衔接环节太多，不利 于施工组织协调。对同处一个作业面，且成本管理和施工进度相 互影响较大的任务，合并为一个承包工序，避免因任务分劈过细 而相互扯皮影响。学习别人在施工中的教训和长处可以避免自己 犯同样的错误为企业节约资源，这也是后进入隧道施工领域企业 的优势所在。
指挥体系。事件处置层级一般分为公司层面、控制中心层面、车
站或现场层面，其中下层对上层负责，各层面临的职责不同、权
限不同、操作不同。主要流程包括：
• 事件现场信息采集 • 事件属性匹配预案 • 应急响应启动 • 事件位置定位 • 事件处置方案生成 • 应急物资和抢险任务下发 • 与社会救援资源联络通知 • 事件处置方案总结归档（含制作、检索、浏览等）
级的应急组织机构的管理。系统实现用户自定义对树形应急组织 机构的添加、删除、修改等功能。
B、应急人员、应急组织机构与预案的关联关系 按照应急组织机构所涉及的级别、专业、线路、岗位、突发 事件类型建立与应急人员的信息关联，并进一步实现应急预案与 应急通信录中应急人员的关联，方便在事件处置中进行人员的快 速匹配，并提供有权限的用户进行自定义修改等功能。
其水平应客观反映分包工程的实际成本，让分包班组有微利可赚。 一般可考虑与进度或完成工程量捆绑的计量取酬制，合同总额主 要涉及工费和适当的辅助费用。对于主要设备与原材料，由项目 部统一控制，并在承包单价确定前从总价中拔离出来。
2.1.4 合理制定各项管理制度。在工序分包管理模式下，由于 对各工序实施分包，故涉及面广，分包班组众多，因此更需要有 完善的规章制度来规范，在分包队伍选择、分包单价确定、合同 签订、现场管理和验工计价等方面，需预先制定多项分包管理办法， 如《工序分包管理办法》、《验工计价暂行办法》、等涉及分包 管理的各个环节。
2.1.6 高度重视分包队伍的工程验收结算及农民工工资的支付 工作。已完工程验收。对已完工程量及时详细签认，为结算奠定 基础。项目部监督并促使队伍与雇佣的劳务工人签订劳动合同， 并严格、全面履行劳务合同。项目财务部门建立每个劳务工人的 工资卡，将工资直接打入劳务工人的工资卡中，这样较好地保证 了劳务工人工资的按时支付，杜绝了工资支付不到位而带来的农 民工上访讨工资等的事件发生。
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断的监督。劳务人员工资直接打入劳务工人的工资卡中。 结束语 ： 隧道施工管理中几点启示和思考 必须尊重工程建设规律，实施资源集成管理。隧道工程注重
追求资源集成管理理念。长大、高风险隧道必须确保施工企业自 主施工，这也是当前一些施工企业的普遍做法，是工程领域一项 越来越得到普遍共识的基本规律，对于那些缺少组织大规模隧道 集群及特大硐室地下工程施工经验的企业困难不仅在于技术实践 上没有应对的手段和方案，企业隧道技术施工管理方面人才匮乏。 更致命的是缺少有经验的分包商队伍。在这种条件下企业应该加 强人才的引进和培训工作，应吸取前几年中铁建等在铁路上因过 多采用大包模式而造成的恶劣影响的教训，不要走别人走过的弯 路。加速优质资源的引进集成迅速形成自己的品牌口碑。
2.1.5 强化过程管理，确保工程安全优质。将隧道各工序分包 队伍直接设置在作业点附近，由经验丰富的施工管理人员、技术 人员现场全面协调和解决施工中出现的问题。与各工序分包队伍 签订责任书，明确双方的履约责任和要达到的目标；尽最大可能 缩短全过程的时间，从各工序衔接时间缩短上下工夫。制定每道 工序的安全质量标准和文明施工标准并进行交底，做到规范施工、 标准化作业，对施工进行全过程监控和协调。 采取信息化系统管 理手段，加强隧道施工安全监控。
3）事件处置（应急数字化处置） A、突发事件接报 突发事故基本信息要点包括：发生时间、发生地点、事件类别、
事故级别、关系人员姓名、职务、事故概况、事故原因、人员伤
亡情况、车辆等地铁设备损坏情况、影响范围、请求救ຫໍສະໝຸດ Baidu要点以
及其他必须说明的内容及要求等等。
B、事件处置主要流程 系统根据轨道交通行业应急管理特点，建立了多层级立体化
（上接 334 页）到有效保障；四是项目成本得到有效控制，可以有 效防止利润流失，提高工作效率，实现利润最大化；五是通过采 取分工序承包管理模式，内部管理工作得到了理顺，技术和现场 施工管理人员在实践中经受了锻炼，技术水平和管理能力得到了 提高，“干好一项工程，培养一批人才”的目标得以实现。
队伍管理要有一套完整的考核约束办法，考核时要把进度、 安全、质量、成本与各个班组收入挂钩，过程中要严格执行，做 到各项工作“有章可依，违章必究”，为工程快速、规范施工创 造条件。
（上接 327 页） 应急救援资源的管理，包括对抢险人员、抢险设施、救援设备、
社会救援资源信息管理。 A、分类分级的应急组织机构树管理 根据突发事件应急预案层级和类别，建立不同类别、不同层