从资源配置角度看电信运营商的全业务运营

从资源配置角度看电信运营商的全业务运

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文/佐佑顾问2018年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为那个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么怎么说如何明白得全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判定全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？

一、明白得运营商的全业务

关于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它要紧是指同时能够进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒体、娱乐等多个领域，包含用户以后可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的明白得是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来明白得全业务。个人认为从资源配置的角度来明白得全业务更为明确和本质：

1.客户，依旧客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现确实是将客户那个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，以后运营企业的进展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商操纵了通路确实是操纵了一切。在全业务时代，互联网的显现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、谈天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正明白得客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在以后才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。

2.建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。那个地点边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有操纵产业链的潜力。因此关

于运营商来谁如何幸免沦为通道是专门现实的，固步自封不是方法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、把握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。

3.柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐步加强，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提高，对组织资源配置的要求日益提高。以人力资源配置的角度看，你不能因为今天搞IPTV那个产品就配置专门多人力资源，改日那个产品不行就将所有人扫地出门。因此如何柔性的灵活的配置资源就专门重要了，一种方式确实是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的问题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提早摸索的。对电信运营商的网络而言，在3G过渡到4G的过程中投资还需要考虑长期的演进方式，假如在3G方面投资过大就要进行比较研究，从目前情形来看，3G的进展比较快，既是好事，也可能是风险。在如此的过程中，我们需要考虑有用技术和平稳先进技术的关系以及投资酬劳的问题。我们都明白《小的确实是美》这本书有个彩观点的既“有用确实是美”，我们应该依照需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。

二、全业务时代组织和人力资源建设的实践

全业务运营时代，运营商的组织与人力资源建设会有哪些特点呢？依旧从资源配置的角度来看。以下几点将会更加突出：

1.“规运分离”的模式将更为普遍

近年国内专门多企业在人力资源创新都开始探究“规运分离”的模式，一句话确实是规划的功能和运营的功能相分离。事实上”规运分离”的思想并不仅仅是在人力资源领域产生，在治理实践中早已由来已久。举个例子，电信运营商目前探究的治理部加运营中心，如网络运营部加网络运营操作中心（NOC）的方式其本质是”规运分离”。目前正在兴起的共享服务中心模式，如财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，本质上也是一种”规运分离”的治理模式，软件企业成立产品规划部门、成立解决方案事业部背后的治理思想都有“规运分离”的影子。

“规运分离”这种模式什么缘故能够大行其道？支撑它有效性的缘故何在？我们说“规运分离”这种模式符合了资源整合的规律。这种模式能够优化资源配置，即能够依照企业的进展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。“规运分离”的目的是要通过组织制度安排和治理运作和谐来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的过程确实是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价

值性,并制造出新的资源的一个复杂的动态过程。

UPS对供应链治理服务资源的整合就专门能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链治理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件治理公司等整合，新设供应链管明白得决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链治理有关的服务资源，使客户能够专门方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链治理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流治理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链治理设计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司——相当于运营团队——组织实施。如此通过重新整合供应链治理服务资源，有效支撑UPS向“一个完全的供应链治理服务公司”转型。UPS这种以规运分离思想为核心的资源整合确实是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

从UPS那个案例我们能够看到，规运分离这种模式是值得运营商借鉴和摸索的：第一，规运分离使得资源整合更柔性，即有助于更有效、更快速、更灵活的满足客户需求；其次，有助于培养核心竞争能力，由于“规运分离”之后，规划团队能够更贴近客户、更容易明白得和挖掘客户的需求，能够从日常运营工作中解放出来，在更高视野上、更全局的提供客户解决方案，这无疑有助于培养企业的核心竞争能力；再次，有助于开释人力资源潜能，由于本质上符合专业化分工的需要，不同的团队有助于找到各自不同的进展方向，如针对规划人才的特点和运营的特点能够分别培养和找到匹配的人才，强调复合化的团队而不是全能型的人才，对人才使用的要求相对降低了。如此在人才利用方面更为灵活，同时有助于激活企业内部的人力资源。

2.虚拟团队成为组织运作的差不多方式

在全业务运营时期，运营商一个突出的矛盾确实是以职能划分的分散运营与全业务时代集成运营模式之间的矛盾。然而集成运营模式本身的状态应该是如何样的从目前来看并没有专门成熟的模式，如何过渡到这种集成的运营模式本身就需要一个探究的过程。然而有一点是清晰的，通过虚拟团队的形式作为补充，打破原有的职能划分壁垒，至少从短期来看是能够满足市场需要的。虚拟团队的意义何在？一句话，虚拟团队能够打破职能边界、能够整合组织内部的专项优势资源、能够更高效地满足客户的需求。这确实是虚拟团队存在的全然理由。那么如何样来开展虚拟团队的运作呢？以下几点必不可少：

1)明确团队的目标和衡量方式。由于虚拟团队一样追求的是短期效益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依靠性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。因此在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让职员明确这些目