第十一章打造优秀的跨文化团队学习目的与要求了解
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从公司运营的角度，使用跨文化团队还有其他的潜在优 势：一个优势是可能获得更多的市，并提高公平性；最后，因为公司强调多元文 化，雇用来自各种文化群体的员工，会在很大程度上改 变社会文化。
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三、跨文化团队的显在劣势 正因为跨文化团队的成员来自不同的文化，对自己的文化
不同的文化特征； 4、清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各
种机会表现自己的能力； 5、主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资
源； 6、学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性文化成员与多数成员交往的情
景； 7、培养自己的幽默感，避免把每件事情都看的过于严重； 8、寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体； 9、强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。
第十一章打造优秀的跨文化团队学习目的与要求了解
第一节 团队的概念
这里我们采用美国团队研究学者麦格拉斯的定义： 团队是两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程
度上有动态的相互关系。 一般说来，团队具有以下特征： 1、团队一定至少有两名成员； 2、团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并
总之，要打造优秀的跨文化团队，首先是理解彼此的文化 背景，建立良好的人际关系；其次是确定任务结构并建立 团队成员交往的行为规范；最后则是建设跨文化团队的情 商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。
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本章小结
团队是两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程 度上有动态的相互关系。来自不同文化背景的人在一起工 作时，就组成了跨文化团队。跨文化团队的基本类型包括 象征性文化团队、双文化团队、多文化团队。
本章详细讨论了团队合作的困境，特别是跨文化团队面临 的挑战。在必须组建跨文化团队来运作的企业中，了解如 何发挥跨文化团队的潜在优势，避免跨文化团队的弱点具 有非常实际的意义。
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三、如何打造优秀的多文化团队 要打造优秀的多文化团队，首先得走出这两个误区：要正
视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待 这种差异，多看到由于差异带来的好处，而不是问题。在 此基础上，做到以下几点： 1、在多文化团队开第一次会议之前，每个人都要积极准 备。 2、多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导。 3、开好第一次会议。 打造优秀的跨文化团队离不开三项关键任务，首先是理解 彼此的文化背景，建立良好的人际关系；其次是确定任务 结构并建立团队成员交往的行为规范；最后则是建设跨文 化团队的情商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。
且互相发生影响； 3、团队成员之间相互依赖。最低限度为：一个成员的决
策和行为会被其团队其他人员重视； 4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是
一种历史的延续或者延续至可以预期的未来。
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二、跨文化团队的潜在优势
由于跨文化团队成员来自不同的文化，对自己的文化都 有根深蒂固的认同，所以一般很难轻易被他人说服，或 改变自己的观点。正因为如此，他们在陈述自己的观点 时，可能更自信、更乐观，更容易发生与来自不同文化 背景的成员的思想交锋。
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第三节 优秀跨文化团队的建设
一、如何打造优秀的象征性文化团队
在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员，必须： 1、认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松； 2、与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持； 3、发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人
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二、如何打造优秀的双文化团队
双文化团队与象征性文化团队最大的本质差别就是来自两种文化的成 员数目相当。数量的变化导致质量的变化，导致成员心态的截然不同 。在这种跨文化团队中，双方完全平等，不存在一方主导一方被压的 状态。
打造优秀的双文化团队：
第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对 淡化彼此之间存在的成见会大有益处。双方应该主动创造社交机会， 让大家在非工作状态，放松自如地与对方交往。大家一起吃饭、看电 影、去酒吧，在轻松愉快的场合卸除伪装，展露真实的个性特征，其 结果可能是发现事实上我们并不像想象的那么不同，或者对方文化中 的某个成员事实上与我自己有很多共同的爱好，甚至相似的个性特征 。这样随着了解的慢慢加深，原先的成见就会越来越淡漠，而开始把 每一个个体看成独特的个体，而不只是某个群体中的一员。同时，彼 此的接触也可能导致文化的渗透而使彼此变得相像。
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第二，让双方关注高于自身文化群体的目标，即 所谓的“超常目标”。在双文化团队中，这个超 常目标就是合资企业的成长和发展，而不是我方 付出的多你方付出的少，或者我方获利少你方获 利多。双方都应该明确认识到：整个企业的发展 有利于做大利益的整块“蛋糕”，对双方都有极 大的好处。这样大家就会有努力的共同方向，就 可能积极的想办法解决彼此由于文化不同带来的 冲突，而实现文化融合的目标。
都有根深蒂固的认同，成员的价值观就有可能会有很大的 差别。 由于跨文化团队成员长期以来内化的信念和价值观，而其 他文化中的成员又不了解那个文化，如果某个成员不能很 好地解释或讲解原因，别人又很难去验证，就很可能无法 解决彼此之间的分歧或误解。 由于这些原因，跨文化团队成员就需要花更多时间去了解 彼此的观点、文化背景和性格特征，就需要花更多的时间 去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人 ，就会有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法， 团队因此变得更低效、低产。
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三、跨文化团队的显在劣势 正因为跨文化团队的成员来自不同的文化，对自己的文化
不同的文化特征； 4、清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各
种机会表现自己的能力； 5、主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资
源； 6、学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性文化成员与多数成员交往的情
景； 7、培养自己的幽默感，避免把每件事情都看的过于严重； 8、寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体； 9、强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。
第十一章打造优秀的跨文化团队学习目的与要求了解
第一节 团队的概念
这里我们采用美国团队研究学者麦格拉斯的定义： 团队是两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程
度上有动态的相互关系。 一般说来，团队具有以下特征： 1、团队一定至少有两名成员； 2、团队的规模有限，以确保所有成员之间都充分了解并
总之，要打造优秀的跨文化团队，首先是理解彼此的文化 背景，建立良好的人际关系；其次是确定任务结构并建立 团队成员交往的行为规范；最后则是建设跨文化团队的情 商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。
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本章小结
团队是两个或两个以上的人组成的集体，其成员在某种程 度上有动态的相互关系。来自不同文化背景的人在一起工 作时，就组成了跨文化团队。跨文化团队的基本类型包括 象征性文化团队、双文化团队、多文化团队。
本章详细讨论了团队合作的困境，特别是跨文化团队面临 的挑战。在必须组建跨文化团队来运作的企业中，了解如 何发挥跨文化团队的潜在优势，避免跨文化团队的弱点具 有非常实际的意义。
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三、如何打造优秀的多文化团队 要打造优秀的多文化团队，首先得走出这两个误区：要正
视团队个体成员间的文化差异，同时用积极的眼光来看待 这种差异，多看到由于差异带来的好处，而不是问题。在 此基础上，做到以下几点： 1、在多文化团队开第一次会议之前，每个人都要积极准 备。 2、多文化团队中应该讨论决定团队是否需要领导。 3、开好第一次会议。 打造优秀的跨文化团队离不开三项关键任务，首先是理解 彼此的文化背景，建立良好的人际关系；其次是确定任务 结构并建立团队成员交往的行为规范；最后则是建设跨文 化团队的情商，对成员的情绪有所意识并能加以化解。
且互相发生影响； 3、团队成员之间相互依赖。最低限度为：一个成员的决
策和行为会被其团队其他人员重视； 4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是
一种历史的延续或者延续至可以预期的未来。
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二、跨文化团队的潜在优势
由于跨文化团队成员来自不同的文化，对自己的文化都 有根深蒂固的认同，所以一般很难轻易被他人说服，或 改变自己的观点。正因为如此，他们在陈述自己的观点 时，可能更自信、更乐观，更容易发生与来自不同文化 背景的成员的思想交锋。
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第三节 优秀跨文化团队的建设
一、如何打造优秀的象征性文化团队
在无法避免不用象征性文化团队的情况下，作为象征性成员，必须： 1、认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松； 2、与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持； 3、发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人
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二、如何打造优秀的双文化团队
双文化团队与象征性文化团队最大的本质差别就是来自两种文化的成 员数目相当。数量的变化导致质量的变化，导致成员心态的截然不同 。在这种跨文化团队中，双方完全平等，不存在一方主导一方被压的 状态。
打造优秀的双文化团队：
第一，增加双方文化群体成员之间的接触，尤其是正面积极的接触对 淡化彼此之间存在的成见会大有益处。双方应该主动创造社交机会， 让大家在非工作状态，放松自如地与对方交往。大家一起吃饭、看电 影、去酒吧，在轻松愉快的场合卸除伪装，展露真实的个性特征，其 结果可能是发现事实上我们并不像想象的那么不同，或者对方文化中 的某个成员事实上与我自己有很多共同的爱好，甚至相似的个性特征 。这样随着了解的慢慢加深，原先的成见就会越来越淡漠，而开始把 每一个个体看成独特的个体，而不只是某个群体中的一员。同时，彼 此的接触也可能导致文化的渗透而使彼此变得相像。
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第二，让双方关注高于自身文化群体的目标，即 所谓的“超常目标”。在双文化团队中，这个超 常目标就是合资企业的成长和发展，而不是我方 付出的多你方付出的少，或者我方获利少你方获 利多。双方都应该明确认识到：整个企业的发展 有利于做大利益的整块“蛋糕”，对双方都有极 大的好处。这样大家就会有努力的共同方向，就 可能积极的想办法解决彼此由于文化不同带来的 冲突，而实现文化融合的目标。
都有根深蒂固的认同，成员的价值观就有可能会有很大的 差别。 由于跨文化团队成员长期以来内化的信念和价值观，而其 他文化中的成员又不了解那个文化，如果某个成员不能很 好地解释或讲解原因，别人又很难去验证，就很可能无法 解决彼此之间的分歧或误解。 由于这些原因，跨文化团队成员就需要花更多时间去了解 彼此的观点、文化背景和性格特征，就需要花更多的时间 去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人 ，就会有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法， 团队因此变得更低效、低产。