采购计划的制定流程

采购计划的制定流程
1采购分析
在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务。

采购分析在项目管理节点上，应该是项目规划和项目方案已经产出，采购需要根据方案做充分采购预算、步骤及顺序。

其过程是，分解方案，分解方案任务，列举采购元素。

在这个过程中，分解要细，估算要准，否则采购就会出问题;采购不足，或者采购过量，都会带来麻烦。

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在本文项目建设中，笔者首先完成了开发测试系统的详细设计方案。

在设计方案中，我给出了开发测试系统的网络拓扑结构图和主机存储架构图，明确了系统架构建设的需求。

另外，还在设计方案中写明了结构图中每一个网络、主机及存储设备的详细配置、性能和功能要求。

事后证明，如果不是当时方案细节分析到位，采购到的产品很可能无法满足开发测试环境的需要。

因此充分的采购分析，是大型项目建设必不可少的，需要做得全面和具体。

2合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。

买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励;卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下5种。

不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。

一般来说，其适用情况如下：
①成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很少采用;
②成本加固定费用(CPFF)合同：适合于研发项目;
③成本加奖励费(CPIF)合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;
④固定价格加奖励费用(FPI)合同：长期的高价值合同;
⑤固定总价(FFP)合同：买方易于控制总成本，风险最小;卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

在本文项目采购中，为了便于控制总成本，降低合同风险，采用了固定总价的合同。

由于本项目为集成项目，成本较为明确，实施
时间较短，因此宜采用固定成本合同。

3采购计划编制
根据采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。

具体包括：合同类型、组织采购的人员、
管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。

在本文项目采购中，笔者就是依据采购分析结果及所选合同类型，制定了采购计划。

该计划包括以下主要内容：采购内容、采购流程、采购方式、采购时间进度计划、采购预算等。

有了以上具体的采购
计划和实施步骤，接下来就需要严格执行计划并将其转化为现实。

1、采购战略制定的基础
在制定采购战略的开始.公司需要重新评估赋予采购部门的使命
以往强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部
门的价值。

在一个要求管理精细化的新时代对总体拥有成本(TCO，TotalCostoftheOwnership)的要求是最能反映客观情况的指标.所以
企业制定采购战略也可以以TCO为目标来解决遇到的问题。

2、采购战略的内容和实施步骤
根据一般企业的特点，采购战略的主要包括三个方面内容，即资源战略、供应商战略以及采购控制战略。

针对资源战略，TCO将成为核心得到重点运用。

围绕这个核心.企业将从发现机会、实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程这是整个价值采购的基础。

该过程中包含主要模块是进行支出费用的研究、部署跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析制定物料分类及分类战略，采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。

(1)资源战略制定
在制定资源战略的过程中，首先要对企业的采购物料进行分类，过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度.可以将物料的一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。

前者涵盖如下因素采购一旦中断对企业造成的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该类物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力.竞争性、进入壁垒、供应市场范围供应链复杂性等方面的因素。

而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

采购物料细分模型以价值和风险两个因素把企业采购物料分为4类：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，定义为核心物资这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系.实现TCO的优化：第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，称其为瓶颈类物料.在采购战略实施过程中，对于瓶颈类物料有两种解决办法一是与供应商形成战略合作伙伴关系。

但在对方的积极性不高时.尽量做一个好顾客.包括准时付款、经常性与对方沟通等措施。

二是修改自己的需求将瓶颈类产品转化为其他物料第三类是低风险和复杂度及高价值的物料.定义为杠杆型物料，杠杆类物料需要扩大寻源范围通过招标降低TCO;最后一类是低风险、简单且低价值的物料.即常规类物科，这类物料可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程、降低采购成本.重点应该放在采购管理费用控制方面。

(2)供应商战略制定
对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作。

公司可以从希望与供应商建立关系类型的角度对潜在供应商进行评估。

针对某一特定采购物资.公司能够与供应商建立的关系类型是与该物资在采购
物料细分模型中所处的位置相联系的该位置反映了公司所面临的风险和支出水平。

对候选供应商.可以对之采用SWOT分析的方法，通过将一个供应商的优势和劣势企业的自身的优势和劣势相对比.公司可以了解双方之间有哪些优势和劣势可以相互弥补。

公司可以通过对双方的相互关系进行分析.对于供应商之间的关系可能给公司带来什么样的市场机会或产生什么样的威胁有一个总体的评价。

(3)采购控制战略制定
再好的战略都需要周密的计划和执行。

而采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。

此三者密不可分采购战略确定了～个企业合理的集分权采购组织结构.根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位.制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，才能保证战略计划有效实施。

首先.采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。

仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。

为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。

从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少.专业化的采购人员建设.也应当纳入公司人力资源建设中来.并坚持成为一项重要的组成部分。

绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要.有效的绩效考核措施有利于既定目标的事项相反不利的绩效考核措施会挫伤员工的积极性。

在制定绩效考核指标时.首先需要确定出详细的关键业绩指标(KPI，KeyPerformanceIndicators).这些指标应当尽量标准化和量化，通过这些项目的推行可以对采购进行全面评估。

同样KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量。

这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚.这种明确的目标保证对采购人员工作的指导。

为了研究采购战略，先分析采购战略在企业战略中的位置。

什么是企业战略，从企业未来发展的角度来看.战略表现为一种计划(Plan)，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模
式(Pattern)。

如果从产业层次来看战略表现为一种定位(Position)而从企业层次来看，战略则表现为一种观念(Perspective)。

一般说来，战略计划是由高层管理者组成的团队制定的.它要回答如下的问题组织开展什么样的业务、在这些业务中如何分配资源、这些业务在什么地方开展、目标是什么。

从企业战略的定义可以看出，企业战略处于一个比较高的层次。

一般来说，在高层管理者制定了企业战略之后.也就是确定了组织开展什么样的业务.还要制定企业的业务战略计划，以保证开展的业务能够成功。

在业务战略制定后.企业针对业务战略目标.就要开始制定职能层次的战略.这些战略包括采购战略、营销战略、财务战略、生产、会计、人力资源、客户服务以及研发职能。

职能层次的战略回答的问题是：这一职能战略如何帮助业务战略和公司战略的实现.采购管理的核心工作是围绕公司的战略计划和生产计划制定采购计划。

这就是根据企业层次的决策来确定采购的规模、区域.然后分配优先权、进度表、目标以及个人责任。