项目成本管理的案例分析
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2020/7/11
• 2.明确各部门及各职员的职责分工
公司项目成本管理领导小组——管理小组 及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进 行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提 供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合 同预算报价部门——审核和签订分包合同，落 实分包成本，编制施工图预算和工料机分析； 计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期 项目成本收入。人财部——管理和财务管理。 主管工程师——负责施工项目组织设计，优化 施202工0/7/11设计，协助编制用料计划。
2020/7/11
• 1.结合项目的实际状况和当前的市场价格， 重新做出施工预算，确定施工项目的预算 成本。
• 2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质 量之后，对施工预算成本中各分部分项工 程以及重要工序再次进行分析，找出能够 降低成本的关键点，进行资源配置的合理 优化，并根据其重新确定目标成本。如表1 和表2。
2020/7/11
• 在激烈的市场竞争中，路面施工企业 在工程建设中实行施工项目管理是其 生存和发展的基础和核心。现代施工 企业应建立一套适合自身的成本控制 的管理模式，特别是在施工阶段的成 本控制中。
2020/7/11
一、工程概况
•
A项目是X集团公司X施工处Baidu Nhomakorabea属的一个项目
。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是
2020/7/11
• 另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行 成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因， 采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实 际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就 各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用 均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略 有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析， 找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的 措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进 和完善，使其更具有可控性。
三、成本管理实施
• 在施工项目成本管理实施的过程中，A项 目充分考虑了项目成本的各影响因素，制 定出相应的对策和办法，将现代成本管理 理念融入其中，同时，A项目还根据项目自 身的特点，将目标成本法穿插使用，取得 了良好的效果。
2020/7/11
（一）目标成本的确定
• 在A项目中标之后，施工企业根据施工 组织设计和中标后预算以及企业的整体情 况，下达了一个目标利润，即要求A项目实 现利润的最低限。但是，A项目并未根据这 个目标利润制定目标成本，而是在考虑了 当前市场状况和项目综合实力的基础上， 重新确定成本目标。
2020/7/11
2020/7/11
• 材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主 材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上 涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管 理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程 度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材 料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使 得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3 万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的 原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对 机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了 机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主 要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目 部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的 共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效 的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元 ，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目 目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体 成2本020/7降/11 低的目的。
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（四）项目实际成本核算与分析
A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出 ，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元， 比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本 超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是 因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标 成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一 方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高 ，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
• 基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标 成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工 程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于 天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础 工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不 得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本 超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由 于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发 放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供 应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多 优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结 构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提 高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的 增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
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• 鉴于以上论述，认为应从以下方面搞好成本控制 ：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以 项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不 仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主 的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面 了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人 统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才 有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一 个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能 实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管 理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制 的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。
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•THE END
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（二）建立了完善的成本管理保障体系
• 1.建立完整高效的组织机构 • 2.明确各部门及各职员的职责分工
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• 1.建立完整高效的组织机构
• 项目成立之后，即建立了以项目经理为 核心的组织机构，形成了一个高效的组织管 理系统。规范各部门的工作并加强部门间的 协作关系，使得成本管理能较好地实施。
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（三）成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理 的总体规划，而真正使目标成本指标在各层 次和个人都具有约束力，并准确及时予以反 馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管 理。下面以A项目基础工程为例进行分析， 如表4。
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• 在对A项目成本的分析过程中，可以看 出分项工程是成本发生，也是成本分析的 基本要素，对施工项目成本的管理也应以 分项工程为基本单位，针对分项工程，也 就是每一个基本工作，确定其实施过程的 人工、材料、机械以及其他费用的消耗标 准，制定成本目标。在实施过程中，随时 跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有 这样，才能保证项目成本管理目标的顺利 实现。
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二、项目成本管理的实施
• （一）重视成本管理意识的培养 • （二）建立了完善的成本管理保障体系
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（一）重视成本管理意识的培养
• A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子， 但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有 浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进 行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入 到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作 中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念： 战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运 用科学有效的成本管理方法。
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（二）成本目标的分解
• 成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及 其作业进行综合分析的基础上进行的。 1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工 程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目 的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织 设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对 各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基 础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。 2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合 同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好 工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定 之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照 年、季、月进行分解。
大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程
施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤
其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处
于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可
。
•
A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥
和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总
计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。
• 2.明确各部门及各职员的职责分工
公司项目成本管理领导小组——管理小组 及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进 行评审、考核并实行奖惩。
工程管理部门——项目责任成本预测，提 供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合 同预算报价部门——审核和签订分包合同，落 实分包成本，编制施工图预算和工料机分析； 计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期 项目成本收入。人财部——管理和财务管理。 主管工程师——负责施工项目组织设计，优化 施202工0/7/11设计，协助编制用料计划。
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• 1.结合项目的实际状况和当前的市场价格， 重新做出施工预算，确定施工项目的预算 成本。
• 2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质 量之后，对施工预算成本中各分部分项工 程以及重要工序再次进行分析，找出能够 降低成本的关键点，进行资源配置的合理 优化，并根据其重新确定目标成本。如表1 和表2。
2020/7/11
• 在激烈的市场竞争中，路面施工企业 在工程建设中实行施工项目管理是其 生存和发展的基础和核心。现代施工 企业应建立一套适合自身的成本控制 的管理模式，特别是在施工阶段的成 本控制中。
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一、工程概况
•
A项目是X集团公司X施工处Baidu Nhomakorabea属的一个项目
。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是
2020/7/11
• 另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行 成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因， 采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实 际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就 各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用 均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略 有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析， 找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的 措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进 和完善，使其更具有可控性。
三、成本管理实施
• 在施工项目成本管理实施的过程中，A项 目充分考虑了项目成本的各影响因素，制 定出相应的对策和办法，将现代成本管理 理念融入其中，同时，A项目还根据项目自 身的特点，将目标成本法穿插使用，取得 了良好的效果。
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（一）目标成本的确定
• 在A项目中标之后，施工企业根据施工 组织设计和中标后预算以及企业的整体情 况，下达了一个目标利润，即要求A项目实 现利润的最低限。但是，A项目并未根据这 个目标利润制定目标成本，而是在考虑了 当前市场状况和项目综合实力的基础上， 重新确定成本目标。
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• 材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主 材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上 涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管 理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程 度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材 料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使 得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3 万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的 原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对 机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了 机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主 要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目 部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的 共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效 的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元 ，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目 目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体 成2本020/7降/11 低的目的。
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（四）项目实际成本核算与分析
A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出 ，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元， 比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本 超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是 因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标 成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一 方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高 ，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。
• 基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标 成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工 程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于 天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础 工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不 得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本 超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由 于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发 放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供 应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多 优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结 构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提 高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的 增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。
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• 鉴于以上论述，认为应从以下方面搞好成本控制 ：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以 项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不 仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主 的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面 了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人 统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才 有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一 个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能 实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管 理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制 的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。
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（二）建立了完善的成本管理保障体系
• 1.建立完整高效的组织机构 • 2.明确各部门及各职员的职责分工
2020/7/11
• 1.建立完整高效的组织机构
• 项目成立之后，即建立了以项目经理为 核心的组织机构，形成了一个高效的组织管 理系统。规范各部门的工作并加强部门间的 协作关系，使得成本管理能较好地实施。
2020/7/11
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（三）成本目标的阶段控制与分析
目标成本的确定与分解是对公司成本管理 的总体规划，而真正使目标成本指标在各层 次和个人都具有约束力，并准确及时予以反 馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管 理。下面以A项目基础工程为例进行分析， 如表4。
2020/7/11
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• 在对A项目成本的分析过程中，可以看 出分项工程是成本发生，也是成本分析的 基本要素，对施工项目成本的管理也应以 分项工程为基本单位，针对分项工程，也 就是每一个基本工作，确定其实施过程的 人工、材料、机械以及其他费用的消耗标 准，制定成本目标。在实施过程中，随时 跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有 这样，才能保证项目成本管理目标的顺利 实现。
2020/7/11
二、项目成本管理的实施
• （一）重视成本管理意识的培养 • （二）建立了完善的成本管理保障体系
2020/7/11
（一）重视成本管理意识的培养
• A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子， 但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有 浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进 行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入 到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作 中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念： 战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运 用科学有效的成本管理方法。
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2020/7/11
（二）成本目标的分解
• 成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及 其作业进行综合分析的基础上进行的。 1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工 程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目 的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织 设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对 各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基 础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。 2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合 同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好 工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定 之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照 年、季、月进行分解。
大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程
施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤
其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处
于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可
。
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A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥
和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总
计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。