生产流程改善与优化
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生产制造流程 改善与优化
主讲人:林 文 田
一、生产流程管理改善 优化的基本概念
生产流程的特点与目的 生产流程为何需要改善？ 生产流程改善的重要思路与途径 生产流程中易于发生的误区 生产流程评价工具（V=F/C价值分析）
何 谓 流 程 管 理 ？POM Process of Management
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
价值＝质量/成本＝效益/成本
3
生产流程价值的工具：VE 4+1概念
价值概念： V↑＝F → / C↓ ，以CostDown为主 V↑＝F ↑ / C ，以改善机能为主 V↑＝F ↑ / C→，提高专业的服务 V↑＝F ↑ / C↓，网络微利化经济
Value＝Function/Cost
二、生产流程架构设计与管理
第18页
6
管理流程图符号说明
动作 可选动作 单个文件/表单 多个文件/表单
子生产流程 常用生产流程符号
否 是
存档 判断/决策 逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止 …… 不常用生产流程符号
资料带 或者 合并 排序
第19页
动作介绍－以预算编制、审核、控制生产流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达 生产流程
计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织 改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术 ，
建立合理的业务生产流程，以达到企业动态适应竞争 加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
生产流程相关概念
业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它
业务 生产 流程 重组
的目标是通过重新设计组织经营的生产 流程,使生产流程的增值内容最大化(附 价值最大),非增值内容最小化(包括降低 营运成本,控制营运风险,提高营运效率 三方面),从而获得绩效的改进
改善的价值观
没有做好的只有更好的！ 改善不是不好，而是为了更好！ 改善在于价值观的文化延伸！ V=F/C，价值的四大公式
2
生产流程改善的重要思路
～提升企业利益的三个方法～
11
利Baidu Nhomakorabea
益 料 造 费 费 用
3
价 格
1.提升售价 2.增加销售量 3.降低成本 成 本
材 制 费
贩
卖
量
建立工作改善意识 工作生产流程中需要改善的问题
0 市场信息 是否合用 N 存 檔 存 Y 商品讨论会 是否合用 N 檔 存 Y 新产品开发会议 是否合用 N 檔 Y 1 新产品成立 产品规格制定 A 外观造型设计 B 产品(零件)图 样设计及说明会 第一次 设计审查 C
开模及合约 付款作业(0)
E
模具制作 试模
F
提供材料样品 索样．测试 产品色彩设计 产品平面设计 包装设计 制作主设备 索样．测试 样品承认
Drum，“ 鼓”： 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 。 基于瓶颈约束建立产品出产计划 （生产节拍） Buffer，“缓冲器”的管理 : 时间缓冲 与 库存缓冲。 Rope， “绳子”： 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率， 即“绳子”所控制 。
生产计划与管理：TOC限制理论
9
鼓（Drum, D）
约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度， 即 瓶 颈 控 制 着 企 业 同 步 生产 的节 拍 ， 所 以 称 为 “鼓Drum”。所以，请以系统的概念为主要标的！ 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资 源上的计划。 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大
是否总觉得有困难、差异? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有反工件、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果?
生产流程评价的工具：价值工程分析
价值工程 (Value Engineering)简称 VE，它是一 种「研究产品的机能，去除不必要的成本浪费 ，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统的 活动。」 可表示成 。
TOC的形成历史和发展现状:DBR
原料 1 2 3
60
4 5
80
D
70
B
8
B
需求: 每周50个
原料
B
时间 缓冲
7
95
80
75
50
120
我们的目 标是什么?
生产计划与管理：TOC限制理论
1.提前期和按时交货? 2.有效产出? 3.库存? 4.营运费用?
短和一致 高 低 低
TOC的形成历史和发展现状:DBR
生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定 的结果所必须之一系列作业活动的串连，而 这些作业活动集合了所需的人员、设备、材 料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客 创造更多价值的结果。
1
生产流程及业务生产流程重组定义
生产流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务 与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的 Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期 发展战略需要为出发点，以价值增值生产流程的再设
●员工的新信念 1薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
4
生产流程改造易犯的错误
1不可单纯的预先设限问题的定义与生产流程改造的范围 生产流程改造是从源流思考的角度来重估生产流程，当然 不可 限定是哪一单位的生产流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 生产流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
观念：从SIPOC思考管理作业 方法：以服务导向的质量观念 工具：工作生产流程分解与生产流程图绘制 计划：PERT图形的运用与分析 执行：生产流程关键作业节点制度设计要点
生产流程改造的几个成功因素
1站在顾客满意的观点重新设计生产流程 2包括授权，实行根本性的改善 3全面活用信息流通技术 4员工的活性化 5系统思考的生产流程改造
提 供 材 料 样 品
投 入 供 应 者
产品外观/图面 C C 零件图表 C C 研发部 技术中心 C C C C
E图面／模具图 B F设备清单 G样品／开模作业／材料 C产品图 H产品图面／材料列表／设备列表 E IE／技术中心／研发部 G采购／技术中心 C技术中心 H IE／研发部
作 业 流 程 图
业务 生产 流程 优化
生产流程优化就是在目前生产流程基础 上改进，去掉没有增加价值的活动，去 掉不必要的传递，使生产流程更加通畅 ，从而达到短期的迅速改进 生产流程是一系列活动的组合，这一组
业务 生产 流程
合接受各种投入要素，包括：信息、资 金、人员、技术、文档等。最后通过生 产流程产生所期望的结果，包括产品、 服务或某种决策结果。 第5页
财务部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针 预算编制方针
投资发展部
各部门/下属公司
主管领导
审计监察部
1、下达预算年度 经营目标 年度经营目标
3、预算编制 预算报表 5、报送财务部、 投资发展部 6、初审下 属公司的投 资预算 3、审核
4、督促指导 7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案 年度预算草案 9、向各部门下发经 审批确定的预算方案 年度预算方案 11、根据年度预算 方案监督、控制预 算的执行情况 13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表 预算执行反馈 差异分析表 14、汇总编制预算 执行报告和差异分 析报告 预算执行报告 差异分析报告
C
执 行 者 产 出 顾 客
相关 技法
企划部
设计 处
新产品开发 委员会成员
研发部
研发部 技术中 心
IE部
技术中心
技术中心
C C C C
E采购 G技术中心／采购 C IE H自动化部 E开模申请／合约书 G采购／准备主设备 C色彩／包装指导书 H零件／样品测试报告 E技术中心／财务部／供货商 G采购／贸易部 C技术中心／IE／采购 H设计处／IE
5
生产流程改善管理的三大思维
Q改善质量
D加速流程
C杜绝浪费
POM
生计 产能
I/P投入
TQM Q P
创造价值
团队 士气
O/P产出
S MRP IE
D
I+S 5S 安全
C
C CRM C.D.
人、机、料、法、测、环、信
17
生产流程设计的方法与工具
生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 生产流程分析方法
原料 1 2 3
R
原料 4
R
60
5
80
D
70
B
8
B
需求: 每周50个
B
时间 缓冲
7
95
80
生产计划与管理：TOC限制理论
75
50
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
组装 缓冲
由绳子 控制发料
原料
55
80
D
70 95 120
由鼓决定 生产计划 发运 缓冲
原料 1 2 3
60
80
D
时间 缓冲
70
8
需求: 每周50个
原料
4
5
7
95
80
生产计划与管理：TOC限制理论
75
50
120
10
绳子（Rope, R）
绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速 度。（TPS：拉式管理） 其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。
•
•
•
8
分工与权责：匈牙利法则—合理化要求
A B C D E F 1 8 4 5 6 0 9 2 7 0 6 7 9 8 3 6 8 0 4 0 8 4 8 6 8 8 7 6 5 7 9 8 5 4 7 6 7 7 9 7 0 6
8-25
生产计划与管理：TOC限制理论
生产流程关键点的管理控制、绩效稽核
生产计划与管理：TOC限制理论
鼓（Drum, D）
原 料 1 60 2 80 3 70 B 8 原 料 4 80 5 75 95 B D 7 120 时间 50 缓冲 B 需求: 每周50个
Drum限制瓶 颈点所在！
生产计划与管理：TOC限制理论
缓冲（Buffer, B）
分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲， 保证瓶颈能力100%利用
第21页
7
『 产 品 开 发 生 产 生 产 流 程 展 开 』
申请开模 作 业 阶 段 0 市场资讯收集 新产品开发委员会议 1 新产品成立 产品规格制定 A 外观造型设计 B 产品(零件)图样设计 C
D 开模
E 首次试模
F
索样及新材料检讨承认 包装设计 制作主设备 C 字样
PERT
市场信息 顾客需求 技术数据 开发企画书 开发计划 产品开发书 产品企划书 客户需求 客户需求 市场信息需求 产品规格书 外观、尺寸图 产品规格书 电路图 零件规格书 贸易部 IE部 研发部 客户 厂商 贸易部 设计处 企划部 研发部 新产品开发 委员会 研发部 贸易部 研发部 设计处 技术中心 贸易部
三、生产流程控制的四大准则
分工与权责： 如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作 合理化要求： 建立工作间交付中的供需平衡观念 绩效公平性： 工作生产流程关键点的管理控制、绩效稽核 改善与执行： 强化改善行动的执行力并维持成果
分工：界定工作责任与工作性质
•
低意願 高能力 低意願 低能力 高意願 高能力 高意願 低能力
生产流程改造易犯的错误
3不要太早放弃 生产流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与， 与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机 会也较多，所以不要太早放弃 4不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
生产流程改造易犯的错误
5绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6不要把生产流程改造定位为众多计划之一 生产流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼 执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果
产品开发企划 开发计划 书
产品开发书
产品企划书
产品规格 书
外观尺寸/造型/色彩 零件细部图 C 组装图表 C 线路图表 C C 采购部 品保部 IE部 工程部 技术中心 C C C C
贸易部
新产品开发 委员会成员
新产品开发 委员会成员
技术中 心 研发部 IE部
项目经理 技术中心 研发部 IE部
设计处 贸易部 技术中心 研发部
8、审批年度预算草案 年度预算草案 定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
10、预算执行
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织 调查
动作
15、审议 预算执行报告 差异分析报告
第20页
生产流程设计的方法与工具
生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 生产流程分析方法
主讲人:林 文 田
一、生产流程管理改善 优化的基本概念
生产流程的特点与目的 生产流程为何需要改善？ 生产流程改善的重要思路与途径 生产流程中易于发生的误区 生产流程评价工具（V=F/C价值分析）
何 谓 流 程 管 理 ？POM Process of Management
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
价值＝质量/成本＝效益/成本
3
生产流程价值的工具：VE 4+1概念
价值概念： V↑＝F → / C↓ ，以CostDown为主 V↑＝F ↑ / C ，以改善机能为主 V↑＝F ↑ / C→，提高专业的服务 V↑＝F ↑ / C↓，网络微利化经济
Value＝Function/Cost
二、生产流程架构设计与管理
第18页
6
管理流程图符号说明
动作 可选动作 单个文件/表单 多个文件/表单
子生产流程 常用生产流程符号
否 是
存档 判断/决策 逻辑关系线
数据 人工输入 人工操作 卡片 终止 …… 不常用生产流程符号
资料带 或者 合并 排序
第19页
动作介绍－以预算编制、审核、控制生产流程为例
预算管理委员会
集团年度经 营目标下达 生产流程
计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织 改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术 ，
建立合理的业务生产流程，以达到企业动态适应竞争 加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
生产流程相关概念
业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它
业务 生产 流程 重组
的目标是通过重新设计组织经营的生产 流程,使生产流程的增值内容最大化(附 价值最大),非增值内容最小化(包括降低 营运成本,控制营运风险,提高营运效率 三方面),从而获得绩效的改进
改善的价值观
没有做好的只有更好的！ 改善不是不好，而是为了更好！ 改善在于价值观的文化延伸！ V=F/C，价值的四大公式
2
生产流程改善的重要思路
～提升企业利益的三个方法～
11
利Baidu Nhomakorabea
益 料 造 费 费 用
3
价 格
1.提升售价 2.增加销售量 3.降低成本 成 本
材 制 费
贩
卖
量
建立工作改善意识 工作生产流程中需要改善的问题
0 市场信息 是否合用 N 存 檔 存 Y 商品讨论会 是否合用 N 檔 存 Y 新产品开发会议 是否合用 N 檔 Y 1 新产品成立 产品规格制定 A 外观造型设计 B 产品(零件)图 样设计及说明会 第一次 设计审查 C
开模及合约 付款作业(0)
E
模具制作 试模
F
提供材料样品 索样．测试 产品色彩设计 产品平面设计 包装设计 制作主设备 索样．测试 样品承认
Drum，“ 鼓”： 识别企业的真正约束（瓶颈）所在 。 基于瓶颈约束建立产品出产计划 （生产节拍） Buffer，“缓冲器”的管理 : 时间缓冲 与 库存缓冲。 Rope， “绳子”： 进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率， 即“绳子”所控制 。
生产计划与管理：TOC限制理论
9
鼓（Drum, D）
约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度， 即 瓶 颈 控 制 着 企 业 同 步 生产 的节 拍 ， 所 以 称 为 “鼓Drum”。所以，请以系统的概念为主要标的！ 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资 源上的计划。 “鼓”反映了系统对约束资源的利用 “鼓”的目标是有效产出最大
是否总觉得有困难、差异? 工作遇到瓶颈不易进行? 不稳定、不合理、浪费? 有反工件、不良品出现? 有前、后续工作部门来的抱怨? 顾客使用上有困难? 工作是否顺利、迅速地进行? 能否用更少的劳力、获得更多的成果?
生产流程评价的工具：价值工程分析
价值工程 (Value Engineering)简称 VE，它是一 种「研究产品的机能，去除不必要的成本浪费 ，藉以得到优化价值并产生有组织、有系统的 活动。」 可表示成 。
TOC的形成历史和发展现状:DBR
原料 1 2 3
60
4 5
80
D
70
B
8
B
需求: 每周50个
原料
B
时间 缓冲
7
95
80
75
50
120
我们的目 标是什么?
生产计划与管理：TOC限制理论
1.提前期和按时交货? 2.有效产出? 3.库存? 4.营运费用?
短和一致 高 低 低
TOC的形成历史和发展现状:DBR
生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定 的结果所必须之一系列作业活动的串连，而 这些作业活动集合了所需的人员、设备、材 料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客 创造更多价值的结果。
1
生产流程及业务生产流程重组定义
生产流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务 与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的 Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期 发展战略需要为出发点，以价值增值生产流程的再设
●员工的新信念 1薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
4
生产流程改造易犯的错误
1不可单纯的预先设限问题的定义与生产流程改造的范围 生产流程改造是从源流思考的角度来重估生产流程，当然 不可 限定是哪一单位的生产流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 生产流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
观念：从SIPOC思考管理作业 方法：以服务导向的质量观念 工具：工作生产流程分解与生产流程图绘制 计划：PERT图形的运用与分析 执行：生产流程关键作业节点制度设计要点
生产流程改造的几个成功因素
1站在顾客满意的观点重新设计生产流程 2包括授权，实行根本性的改善 3全面活用信息流通技术 4员工的活性化 5系统思考的生产流程改造
提 供 材 料 样 品
投 入 供 应 者
产品外观/图面 C C 零件图表 C C 研发部 技术中心 C C C C
E图面／模具图 B F设备清单 G样品／开模作业／材料 C产品图 H产品图面／材料列表／设备列表 E IE／技术中心／研发部 G采购／技术中心 C技术中心 H IE／研发部
作 业 流 程 图
业务 生产 流程 优化
生产流程优化就是在目前生产流程基础 上改进，去掉没有增加价值的活动，去 掉不必要的传递，使生产流程更加通畅 ，从而达到短期的迅速改进 生产流程是一系列活动的组合，这一组
业务 生产 流程
合接受各种投入要素，包括：信息、资 金、人员、技术、文档等。最后通过生 产流程产生所期望的结果，包括产品、 服务或某种决策结果。 第5页
财务部
2、根据预算管理委 员会的决定，编制并 下发预算编制方针 预算编制方针
投资发展部
各部门/下属公司
主管领导
审计监察部
1、下达预算年度 经营目标 年度经营目标
3、预算编制 预算报表 5、报送财务部、 投资发展部 6、初审下 属公司的投 资预算 3、审核
4、督促指导 7、初审、协调平衡 各部门损益预算，汇 总后编制预算草案 年度预算草案 9、向各部门下发经 审批确定的预算方案 年度预算方案 11、根据年度预算 方案监督、控制预 算的执行情况 13、月度提供预算 执行反馈，季度提 供预算差异分析表 预算执行反馈 差异分析表 14、汇总编制预算 执行报告和差异分 析报告 预算执行报告 差异分析报告
C
执 行 者 产 出 顾 客
相关 技法
企划部
设计 处
新产品开发 委员会成员
研发部
研发部 技术中 心
IE部
技术中心
技术中心
C C C C
E采购 G技术中心／采购 C IE H自动化部 E开模申请／合约书 G采购／准备主设备 C色彩／包装指导书 H零件／样品测试报告 E技术中心／财务部／供货商 G采购／贸易部 C技术中心／IE／采购 H设计处／IE
5
生产流程改善管理的三大思维
Q改善质量
D加速流程
C杜绝浪费
POM
生计 产能
I/P投入
TQM Q P
创造价值
团队 士气
O/P产出
S MRP IE
D
I+S 5S 安全
C
C CRM C.D.
人、机、料、法、测、环、信
17
生产流程设计的方法与工具
生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 生产流程分析方法
原料 1 2 3
R
原料 4
R
60
5
80
D
70
B
8
B
需求: 每周50个
B
时间 缓冲
7
95
80
生产计划与管理：TOC限制理论
75
50
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
组装 缓冲
由绳子 控制发料
原料
55
80
D
70 95 120
由鼓决定 生产计划 发运 缓冲
原料 1 2 3
60
80
D
时间 缓冲
70
8
需求: 每周50个
原料
4
5
7
95
80
生产计划与管理：TOC限制理论
75
50
120
10
绳子（Rope, R）
绳子的目标是在制品库存最小 绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速 度。（TPS：拉式管理） 其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。
•
•
•
8
分工与权责：匈牙利法则—合理化要求
A B C D E F 1 8 4 5 6 0 9 2 7 0 6 7 9 8 3 6 8 0 4 0 8 4 8 6 8 8 7 6 5 7 9 8 5 4 7 6 7 7 9 7 0 6
8-25
生产计划与管理：TOC限制理论
生产流程关键点的管理控制、绩效稽核
生产计划与管理：TOC限制理论
鼓（Drum, D）
原 料 1 60 2 80 3 70 B 8 原 料 4 80 5 75 95 B D 7 120 时间 50 缓冲 B 需求: 每周50个
Drum限制瓶 颈点所在！
生产计划与管理：TOC限制理论
缓冲（Buffer, B）
分为时间缓冲、库存缓冲 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲， 保证瓶颈能力100%利用
第21页
7
『 产 品 开 发 生 产 生 产 流 程 展 开 』
申请开模 作 业 阶 段 0 市场资讯收集 新产品开发委员会议 1 新产品成立 产品规格制定 A 外观造型设计 B 产品(零件)图样设计 C
D 开模
E 首次试模
F
索样及新材料检讨承认 包装设计 制作主设备 C 字样
PERT
市场信息 顾客需求 技术数据 开发企画书 开发计划 产品开发书 产品企划书 客户需求 客户需求 市场信息需求 产品规格书 外观、尺寸图 产品规格书 电路图 零件规格书 贸易部 IE部 研发部 客户 厂商 贸易部 设计处 企划部 研发部 新产品开发 委员会 研发部 贸易部 研发部 设计处 技术中心 贸易部
三、生产流程控制的四大准则
分工与权责： 如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作 合理化要求： 建立工作间交付中的供需平衡观念 绩效公平性： 工作生产流程关键点的管理控制、绩效稽核 改善与执行： 强化改善行动的执行力并维持成果
分工：界定工作责任与工作性质
•
低意願 高能力 低意願 低能力 高意願 高能力 高意願 低能力
生产流程改造易犯的错误
3不要太早放弃 生产流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与， 与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机 会也较多，所以不要太早放弃 4不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
生产流程改造易犯的错误
5绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6不要把生产流程改造定位为众多计划之一 生产流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼 执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果
产品开发企划 开发计划 书
产品开发书
产品企划书
产品规格 书
外观尺寸/造型/色彩 零件细部图 C 组装图表 C 线路图表 C C 采购部 品保部 IE部 工程部 技术中心 C C C C
贸易部
新产品开发 委员会成员
新产品开发 委员会成员
技术中 心 研发部 IE部
项目经理 技术中心 研发部 IE部
设计处 贸易部 技术中心 研发部
8、审批年度预算草案 年度预算草案 定期向预算管 理委员会汇报 预算执行情况
10、预算执行
12、就预算执行 中的重大事项或 有关特定问题， 接受预算管理委 员会的委托组织 调查
动作
15、审议 预算执行报告 差异分析报告
第20页
生产流程设计的方法与工具
生产流程图基本元素介绍 生产流程画法 生产流程图具体案例 生产流程分析方法