英特尔SWOT分析

英特尔公司概况
英特尔公司（Intel Corporation）总部位于美国加利弗尼亚州圣克拉拉,是全球最大的半导体芯片制造商，同时也是计算机、网络和通信产品的领先制造商。

它成立于1968年，具有41年产品创新和市场领导的历史。

1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。

这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。

微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界。

英特尔为全球日益发展的计算机工业提供建筑模块，包括微处理器、芯片组、板卡、系统及软件等。

这些产品为标准计算机架构的组成部分。

业界利用这些产品为最终用户设计制造出先进的计算机。

2004年，英特尔全球年收入为342亿美元。

2005年1月，在达沃斯召开的“世界经济论坛”上，英特尔被评为“全球Top 100最具持续性发展的企业”之一。

企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第二十八。

该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百八十三。

企业外部环境分析
一般环境：
1经济条件
影响英特尔公司成长的几个经济因素包括成本结构因素，全球市场的消费水平以及需求情况，信贷关系，利率、税率水平，市场规模等。

当前全球经济状况的不确定性对整体经济造成了一定冲击，面对从紧的信贷政策和大量负面的财经新闻，消费者和企业会推迟购买计划，这势必将对产品需求及其它相关事宜带来不利影响。

毛利率可能受以下因素的影响，与预期结果产生很大差异：收入水平的变化；产能利用率；启动成本；库存过多或不足；产品组合与价格；库存评估的变动，其中包括合格待售产品在时间上的变动；制造能力；单价变动；长期资产的减损，包括制造、装配/测试和无形资产；工厂生产的时间安排与实施以及相关成本等。

近期影响银行体系和金融市场的金融危机以及可能危及投资银行及其它金融机构的顾虑导致信贷市场紧缩，许多金融市场的资金流动率降低，固定收入、信贷和证券市场市值高度蒸发。

信贷危机必然给英特尔业务带来一系列的后续效应，包括主要供货商破产导致产品供应延迟、客户无法申请信贷购买我们的产品和/或客户破产、协议方无法履约对我们的财资运作带来负面影响、费用增加或无法从商业票据发行中获得英特尔运作的短期收益，以及因投资公司无法获得投
资而被迫增加的减损费用。

税率影响公司的直接收入。

税率会受到诸多因素的影响，其中包括决定赢得利润和应纳税利润的管辖区域的变化；贷款、津贴和扣除金额的变化；由不同税务局税务监察而引起的问题的解决，包括利息和罚金支付；以及取得递延税资产的能力等。

2政治环境
对于英特尔公司以及这个行业的制造商来说，随着国际贸易的日益频繁，各国对进出口税收政策的制定，产业的相关政策，国家的政局稳定情况等都会影响这个行业的发展。

由于英特尔公司几乎占据全球CPU市场83%和芯片市场%的市场，所以全球各国都在监控英特尔公司的市场发展。

2009年5月13日英特尔公司被欧盟指控给电脑销售商回扣，指使他们不购买其竞争对手的芯片。

英特尔被要求停止这种行为，欧盟委员会向英特尔公司开出创纪录的亿欧元罚单。

欧盟委员会认为，英特尔公司多年来夺取市场优势时故意将对手AMD排除在市场之外，严重违反欧洲反垄断法，并伤害了数百万欧洲用户。

在韩国和日本，美国针对的反调查也使得英特尔面临受罚的处境。

这对英特尔今后的扩张发展非常不利。

3社会文化条件
英特尔始终坚持以客户为导向、纪律严明、质量至上、鼓励尝试冒险、良好的工作环境、以结果为导向的价值观，积极参与各国的慈善事业及文化教育发展事业。

2008年，面对国内突如其来的雪灾和震灾，英特尔在第一时间启动了赈灾方案。

汶川大地震发生后，从英特尔董事会主席克瑞格•贝瑞特博士到英特尔中国部分员工都亲赴灾区，以实际行动表达了对灾区人民的关爱和支持。

包括员工在内，英特尔先后共捐赠了超过4,800万人民币用于抗震救灾。

2007年，英特尔®未来教育项目共为110多万名教师提供了培训，并扩展到了6个新的国家和地区。

2008年初，因”十余年对中国教育发展所作的切实努力和卓越表现”，英特尔（中国）有限公司荣获了由中国教育部颁发的”2007 年中国教育事业突出贡献奖”——英特尔对教育的持续投入和支持是”与中国共成长”承诺的重要组成部分，也是英特尔切实履行企业社会责任的核心。

4技术环境
随着科技的发展，人们需求不断的提高。

芯片行业的发展要依赖产品的不断研发，生产技术的革新，原材料利用，以及销售方式的创新等方面的改进。

英特尔依靠集团1000多位顶级研发人员不断更新研发适合市场需求的新产品。

为了不断提升电脑整体的运算效率，英特尔多核处理器，引领PC机迈入多核并行计算时代，越来越多用户的PC系统都具备了双核，甚至四核的处理器。

笔记本电
脑时代的到来，英特尔公司推出了“45纳米技术”，酷睿2迅弛、凌动芯片已应用于各大笔记本品牌。

“32纳米技术”也将于今年晚些时候推出上市。

具体环境：
●顾客
英特尔公司的产品占全球CPU 80%左右的市场份额，品牌知名度较高，以及产品的不断创新，并为消费者提供较大的选择空间。

英特尔公司采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，但仍存在一些因素影响顾客的购买情绪。

1由于英特尔在市场的绝对垄断地位，影响了一些消费者的选择权，引起一些消费者的不满，2005年7月数名美国计算机用户日前在特拉华州对英特尔进行了集体起诉，要求英特尔赔偿自己的各种损失。

2 Intel CPU改款过于频繁，会使一些用采购时有观望效应，造成CPU转换期的库存过剩。

3 部分顾客担心苹果电脑配备Intel芯片后对原先苹果系统的兼容性能力。

●竞争者
英特尔公司的主要竞争对手包括AMD、威盛、SUN、IBM等公司。

AMD公司是仅次于英特尔公司的第二大PC芯片厂商，它的口号是“我们已经提供了你所需要的信息”。

它向人们表明，它是唯一具有64位主流微处理器产品的厂商。

AMD公司专攻微处理器，而通过合作伙伴完成平台的其余部分。

通过这些合作伙伴，它获得了与英特尔公司叫板儿所需要的规模，同时加剧了各组件厂商之间的竞争，使它们的产品在价格和功能方面各有千秋。

威盛公司在规模上将于AMD公司。

它宣传的主题是价值，口号是“以市场领先的价格提供足够的性能”。

它不想在性能方面赶超英特尔和AMD. 与英特尔公司一样，威盛也销售整合系统，但不同的是它销售的组件不但支持自己的产品，还支持包括英特尔、AMD在内的竞争对手的产品。

在发现市场机遇方面，它更具创新性。

威盛公司非常重视安全，它利用自己特有的技术进行加、解密处理，同时又不会大幅度地降低性能。

在吸引目前买不起PC的用户方面，它最为积极。

IBM公司为AMD公司生产Athlon 64处理器提供了设备，为威盛、全美达生产芯片。

它几乎负担了苹果公司的全部业务，而且虎口拔牙，从英特尔公司的手上夺回了Xbox业务，还将为索尼、任天堂的新一代游戏机提供芯片。

总而言之，IBM公司微电子部门占领了未来的游戏机芯片市场。

IBM公司公布了能够根据环境变化对自身修改的eFuse芯片。

在Xbox 2游戏机明年亮相前后，IBM公司将推出一款基于PowerPC架构的廉价X86兼容芯片，这使得IBM公司微电子部门可能成为英特尔公司的恶梦。

●潜在进入者
以中国为首的新兴技术产业国家的部分公司已经开始试图进入战火纷飞的处理芯片市场。

06年的时候，英特尔曾经表示说龙芯将不会成为其竞争对手。

到了09年，英特尔却已经表示“龙芯有一天能站在其竞争对手的位置上。

”正如《商业周刊》如言：“美国制造商既然已经在过去几十年里成功抵御住了日本、韩国和欧洲公司发起的挑战，现在为何要为中国问题忧心忡忡呢？原因是，中国竞争对手与上述挑战者截然不同。

“低工资和高科技，一旦把这两点结合在一起，美国的大麻烦就来了！”
●供应商
对于生产芯片的英特尔公司来说主要原材料是晶体硅，而英特尔公司又牢牢掌握着硅精细提纯工艺，所以其自身有很好的定价权。

全球覆晶载板供应量有限，影响英特尔865和915系列芯片组的生产。

全球经济的不确定可能蕴藏较大风险，紧缩信贷政策和负面消息削弱了高科技产品的购买力，也影响到了产品和其他相关原材料的需求。

金融危机可能导致一些在中国的英特尔原材料和设备供应商面临着破产的危险。

企业内部环境分析
企业内部管理
英特尔公司有着有一系列的科学的管理模式：如双轨管理模式，多层面管理，目标管理模式。

双轨管理模式：将特别繁重的任务交由两人共同负责。

两位负责人必须勇于承担责任，同时要经常保持联系，只有这样才能加速工作的推动速度，否则就会导致拖拉和推卸责任现象。

多层面管理：多层面管理的内涵其实就是，一个人有多种角色，在一种角色上他是领导者，在另一种角色上他的下属又成为他的领导。

英特尔利用这种管理方式取得了极大的成功。

在这种管理方式下，不仅增强了上下级之间的交流与沟通，而且也使得领导在不增加工作负担，甚至是减少工作负担的情况下，对组织运转了解得更多更透彻。

目标管理模式：目标式管理是英特尔公司最基本的管理范式。

英特尔目标管理(IMBO，Intel Management By Objectives)体系创立于1973年，是公司的一群经理在参加英特尔内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶。

这一管理体系的核心，是以制度来要求每一事业群、每一部门甚至每一位员工，每一季度都设定工作目标和主要成果，每项工作也都有明确的评估方法。

在实施目标管理的过程中，英特尔公司设立的总目标是，无论产品、生产过程或者服务，都要能让用户获得最大利益。

为了让所有员工了解这一总目标，每一季度英特尔公司都要召集所有员工参加营运会议，在会上公布公司的营运状况、市场竞争的情况以及当季
工作完成的情况，并讨论公司下一季度的主要目标。

在此基础上，员工就可以确定自己的目标了。

其次有严明的纪律与之科学的管理交相呼应，在纪律方面，英特尔公司喊出的“纪律之美”，在20世纪下半叶的美国吹起一阵清风，一扫硅谷的极端个人主义和懒散的作风。

英特尔公司既强调个性自由，又强调纪律的重要性，是自由和纪律完美结合的典范。

像英特尔这样靠集体协作的企业，每个人的工作都息息相关，如果没有纪律的束缚，一个人的工作落后，就会导致好多人的工作无法开展。

正是在严明的纪律约束下，才能保证公司各个环节的顺利运转，也使得英特尔公司的“目标管理”能够取得成功。

市场营销能力分析
英特尔作为CPU制造领域的老大，它在技术方面的行业领先者地位毋庸置疑。

然而在全球芯片市场这么一个竞争性行业，完全依靠技术优势是不行的，市场营销能力也要领先。

现今无论是进行视频编缉、运行大型3D游戏、还是需要同时运行多个程序，都对计算机的性能提出了较高的要求。

为了使用户享受到更出色的流畅度，Intel推出了适合全球各阶层适用的，包括双核Pentium D处理器在内的众多Pentium处理器。

英特尔技术为了能够帮助企业快速地增长并灵活调整，以快速清除障碍和抓住宝贵商机。

英特尔推出了完整的技术平台，包括处理器、芯片组、无线通信能力、软件和其它技术等，以帮助 IT 行业显著提高企业生产力。

英特尔还邀请McCann Worldwide公司为公司创作了平面广告、网络广告和促销广告。

旨在推广英特尔技术平台、技术和产品可为企业及其客户带来的显著优势，其中包括笔记本电脑、台式机、工作站电脑；存储、网络与通信产品以及服务器等。

包括平面与网络广告，整合了多种营销组合。

计算机行业不但需要独特而先进的科技产品，还需要自己拥有最先进的生产能力，方能配合市场需求，及时供应用户。

因此，英特尔的策略是与时间竞赛，不断突破自己的记录，要永远保持年青，严格关键不在对手的强攻，而在本身是否能经常保持高度敏锐、高度自律。

没有任何其他公司可以对英特尔造成任何伤害，只有英特尔自己，这就要求英特尔不断更新、不断进取。

企业财务分析
英特尔一直处于成长上升阶段, 08年全年收入约376亿美元，整个2008年的市场份额一直处于上升，从2008年第一财季的79%，最终上升至第四财季的%。

2009年虽受百年不遇的金融危机,英特尔2009年首财季盈利受到计算机需求减少影响倒退55%,至亿美元,每股盈利为11美分;期内营业收入减少26%,营业收入71亿美元。

流动比率 %,资产负债率 %,权益负债率 % ，市净率，固定资产收益率 % ，资产收益率 % 运营资本周转率 %,每股盈利及营业收入仍高于市场预测。

经分析，我给出以下英特尔公司SWOT矩阵：
机会(Opportunity)
1.采用INTEL CPU让硬件同时兼容WINDOWS成为可能，因而减低进入APPLE世界的痛苦度，进而提升产品销售量。

2.采用一般消费者较熟悉的Intel 架构，提高使用者接受度。

3.采用INTEL CPU让硬件同时兼容WINDOWS成为可能。

4.对于与PC/Windows的兼容性与共通性的期待，增加购机意愿。

威胁(Threat)
1.外部竞争者众多，产品相似性高。

2.采用INTEL CPU让硬件销售量大大提高，可能会让病毒或是骇客开始正视苹果系统的发展性，让系统威胁大为提高。

CPU改款过于频繁，可能会让用户在采购时有观望效应，造成CPU转换期的库存过剩。

4.失去架构独特性，将直接面对规格相近但更低价的PC产品的比较与挑战。

优势(Strength)
1.全球最大的半导体芯片制造商，拥有大厂优势及强大的全球竞争力。

2.强势行销能力、体系及企业广告。

3.市场占有率高，产品更为市场之领导品牌。

4.组织结构、财务状况良好。

SO策略
1.基于英特尔的优势，特别是其独
特完善的管理制度和纪律。

2.市场的认同度和PC的性能没有
多少公司能与之比较，所能获得
市场机会也就更多。

ST策略
1.实行产品差异化和服务差异化
策略。

2 .加强管理体制及用人制度。

劣势(Weakness)
1.可长久之竞争优势。

2.品牌优势及社会影响力高，受各国政府关注度高。

3.市场占有率高，且为产业优先进入者、领导者及防卫者。

4.年轻族群的产品认同感，略逊于AMD。

WO策略
1.高端机核心技术方面开发速度
还不够快，在中大型机市场上没
有什么优势可言。

而低端整机的
更新技术方面比较快，能在同行
业内处于引导主流的地位。

2.差异化战略。

WT策略
1.改善产品布局存在的缺陷。

2.积极开展公益社会活动提高社
会认同感。

3.成本领先战略。