联想电脑供应链分析
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
LOGO www.themegallery.com
• 谢谢大家对我们组的支持， 祝各位身体健康，学习进步!
小组
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和 ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response） 基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业 的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗 趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方 都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独 立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降 低了供应链的总成本。
联想控股的投资业务包括核心资产运营、资产管理、联想之 星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建”核心运营资 产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。
联想控股计划于2014年至2016年上市 。
2.联想的供应链管理策略
2.1
业务外包战略
2.2
供应商管理库存（VMI）的管理方式
2.3
核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
主要产品：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电 脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等产品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企 业级业务集团、云服务业务集团。
杨元庆
分析
供应链管理（ SCM）
联想的“黄金供应链”系统
联想供应链 分析
为此，联想便引入了供应商管理库存（VMI）的管理方式。
2.2.3供应商管理库存（VMI）的管理方式
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对 库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最 低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过 期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应 商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划， 还可以预测库存点在未来的走势。
•3.6供应链系统整 合
形成弹性供应链和双模式运营
整合后的效果
1.ONE
形成弹性供应链：两条供应链整合成一条跨越效率、 交付速度、成本、质量等障碍的具有弹性的供应链系统
2.TWO
双模式运营：采用了交易型客户和关系型客户的双模式，
以兼顾大型客户和中型客户。 前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。
联想控股的股权结构：
在2009年9月前，联想控股有限公司由中国科学院通过国科控股持有 65%的股份，联想控股职工持股会持有另外35%的股份。2009年9月， 国科控股通过北京产权交易所公开挂牌，以27.55亿元的价格，将联 想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司，转让 后的股权结构为：国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会 持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
供应链管理之联想电脑
前言
简介：联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业 集团，富有创新的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人 电脑事业部所组成。 公司成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、柳 传志等11名科技人员创办。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，2013年,联想电脑销售量升居 世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
联想电脑的资产运作主要通过“联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd）”来实现。联想控股最初的资金来源于中科院计算所投资的20 万人民币。联想控股总部地点：北京，成立时间1984年，经营范围 涉及投资、IT、房地产、化工、消费类，公司性质：综合性企业公司， 年营业额2266亿元（2013年）员工数62611人（含国际员工8300人） 董事长：柳传志。包括联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码 （HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多 个行业。
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制 造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信 息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来， 通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息 的扭曲越来越严重。
传统的库存导致牛鞭效应
未从整个供应链的角度考虑，系统思考，整体设计：
供应商
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
信息传递延迟、 失真 结果：
库存过高或过低 客户需求无法满足
2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表
现
联想的“海外怪圈”：“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场 第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应 链灵活多变而赫赫有名的戴尔。然而，在“黄金供应链”向海外复制 的过程中，却遇到了困难。联想既要承担着原IBM业务亏损，又要在 全球推行交易型模式。
VMI在供应链中的位置
客户
网上下单 订单
联想电子商务系统
Internet
查询发货信息
时时查询 查询配送信息
生产订单
ERP 订单状态
VMI
CPU
配送
硬盘
主板
其他部件
生产厂
3.联想的供应链整合
•3.1组成新的全球高 管团队
•3.2产品系统整合
•3.3销售系统整合
•3.4研发系统整合
•3.5职能系统整合
1.3商流
客户端软件中支持代 理商销售、库存管理
代理商 分销商 专卖店 大客户 散户
支持变式BOM 支持在途查询
电子商务 网站
ERP系统
综合计划 系统
采购协同 网站
支持多工厂/ 多库存地 支持混合生产计划模式
支ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱJIT生产
供应商
运输配送商
支持门到门服务
生产线
支持混合生产方式 支持条码管理
1.4资金流
“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必 须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠 道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成 品库存升高和库存呆滞的风险。”长期观察联想的业内知名供应链管 理专家屈攀说。
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
2.4
全球并购+战略联盟的合作意识
2.5
集成分销战略
2.2.1联想发展过程中的瓶颈
牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现 象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力 系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经 过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
• 谢谢大家对我们组的支持， 祝各位身体健康，学习进步!
小组
VMI管理模式是从QR（快速响应，Quick Response）和 ECR（有效客户响应，Efficient Customer Response） 基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业 的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗 趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方 都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独 立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降 低了供应链的总成本。
联想控股的投资业务包括核心资产运营、资产管理、联想之 星孵化器投资三大板块。未来将通过“购建”核心运营资 产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。
联想控股计划于2014年至2016年上市 。
2.联想的供应链管理策略
2.1
业务外包战略
2.2
供应商管理库存（VMI）的管理方式
2.3
核心竞争力领先+连锁专卖实体店战略
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
1.1信息流
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系
共同库存
运输安排
支付信息
生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
1.2物流
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
主要产品：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电 脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等产品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企 业级业务集团、云服务业务集团。
杨元庆
分析
供应链管理（ SCM）
联想的“黄金供应链”系统
联想供应链 分析
为此，联想便引入了供应商管理库存（VMI）的管理方式。
2.2.3供应商管理库存（VMI）的管理方式
对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对 库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最 低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过 期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应 商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划， 还可以预测库存点在未来的走势。
•3.6供应链系统整 合
形成弹性供应链和双模式运营
整合后的效果
1.ONE
形成弹性供应链：两条供应链整合成一条跨越效率、 交付速度、成本、质量等障碍的具有弹性的供应链系统
2.TWO
双模式运营：采用了交易型客户和关系型客户的双模式，
以兼顾大型客户和中型客户。 前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。
联想控股的股权结构：
在2009年9月前，联想控股有限公司由中国科学院通过国科控股持有 65%的股份，联想控股职工持股会持有另外35%的股份。2009年9月， 国科控股通过北京产权交易所公开挂牌，以27.55亿元的价格，将联 想控股有限公司29%的股份转让给中国泛海控股集团有限公司，转让 后的股权结构为：国科控股持股36%，联想控股有限公司职工持股会 持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
供应链管理之联想电脑
前言
简介：联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业 集团，富有创新的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人 电脑事业部所组成。 公司成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、柳 传志等11名科技人员创办。从1996年开始，联想电脑销量 一直位居中国国内市场首位，2013年,联想电脑销售量升居 世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
联想电脑的资产运作主要通过“联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd）”来实现。联想控股最初的资金来源于中科院计算所投资的20 万人民币。联想控股总部地点：北京，成立时间1984年，经营范围 涉及投资、IT、房地产、化工、消费类，公司性质：综合性企业公司， 年营业额2266亿元（2013年）员工数62611人（含国际员工8300人） 董事长：柳传志。包括联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码 （HK0861）、君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等多 个行业。
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制 造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信 息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来， 通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息 的扭曲越来越严重。
传统的库存导致牛鞭效应
未从整个供应链的角度考虑，系统思考，整体设计：
供应商
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
信息传递延迟、 失真 结果：
库存过高或过低 客户需求无法满足
2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表
现
联想的“海外怪圈”：“黄金供应链”曾为联想多年来稳居中国PC市场 第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应 链灵活多变而赫赫有名的戴尔。然而，在“黄金供应链”向海外复制 的过程中，却遇到了困难。联想既要承担着原IBM业务亏损，又要在 全球推行交易型模式。
VMI在供应链中的位置
客户
网上下单 订单
联想电子商务系统
Internet
查询发货信息
时时查询 查询配送信息
生产订单
ERP 订单状态
VMI
CPU
配送
硬盘
主板
其他部件
生产厂
3.联想的供应链整合
•3.1组成新的全球高 管团队
•3.2产品系统整合
•3.3销售系统整合
•3.4研发系统整合
•3.5职能系统整合
1.3商流
客户端软件中支持代 理商销售、库存管理
代理商 分销商 专卖店 大客户 散户
支持变式BOM 支持在途查询
电子商务 网站
ERP系统
综合计划 系统
采购协同 网站
支持多工厂/ 多库存地 支持混合生产计划模式
支ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱJIT生产
供应商
运输配送商
支持门到门服务
生产线
支持混合生产方式 支持条码管理
1.4资金流
“从成品库存控制角度看，由于交易型模式类似推动模式，因此联想必 须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠 道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此将不得不承担成 品库存升高和库存呆滞的风险。”长期观察联想的业内知名供应链管 理专家屈攀说。
此时，联想在海外业务上迫于成本压力进展缓慢，新产品推出的速度更 慢。如此，联想在海外似乎陷入了一个怪圈：步伐谨慎，产品问世少， 品牌认知度难以短时间内提高，从而直接限制了销售规模，影响规模 效应的体现。
2.4
全球并购+战略联盟的合作意识
2.5
集成分销战略
2.2.1联想发展过程中的瓶颈
牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现 象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力 系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经 过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。