联想供应链管理分析

三、总结 联想公司在新模式的帮助下逐渐改变了原有 的库存管理模式，不仅在原材料的运输时间 上有所提升，也保证了产品的质量。无论每 个企业想要做实做强都要有一套完善的库存 管理系统，这样才可以在正常运行中做到物 资保障。
发展方向-供应链管理与电子商务结合





联想从08年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为 200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低， 在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别， 但是仍然低于业界平均的2%左右的平均水平。 当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随 着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想象的按照线性上升，而是呈阶梯状上升，即 物流成本将在订单量在达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外 一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影 响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。 多数电子商务企业在市场份额快速提升的阶段都面临物流配送方面的困惑，特别在于大多数电子商 务从业者缺乏传统行业的物流建设和维护经验，这种经验和知识的欠缺导致物流本身的特点对企业 经营的影响更加明显。 联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，通过与第三方物流商紧密合作， 将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式， 有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。 尽管采用第三方物流可以通过专业分工来提升物流配送效率，进而有效地降低电子商务企业在物 流管理方面的风险，控制物流成本，但是其中带来的对物流商的管理和质量控制的难题，一直困扰 着各大电子商务运营商。京东、卓越和当当等大型电子商务运营商均在近期表示有要投入大量经费 进入物流建设；同时，德意志银行等资本市场也对存在物流设施的电子商务运营商表示了更多的偏 爱。但是，联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。

4、企业要建立完善的信息传递系统 在每个企业中，只要想做实做强就要有严格的规章制度和系统，在联想 公司，不同的生产环节都会有不同的供应商，那么要如何将这些供应商 联接起来呢，这就需要数据的实时管理，将所有供应商的信息都总结归 纳，根据客户需求能够做到及时传递，在联想公司传统库存管理模式中 对于信息传递这方面就曾经有所不足，没有将所有供应商的信息及时集 成起来，在用户提出需求时，往往延误了信息的传递造成库存管理统计 的失误，给企业生产运营带来极大的困扰。例如在联想公司在制定一个 生产计划的时候，需要了解企业内部主板库存量数据、供货商送货能力， 这些都要从信息库里获取，如果没有一个完善的信息数据库，那么在需 要时就有可能造成时间上的延误，时间拖得越长对产品信息的传递也就 没有了意义，这也就是联想公司主板库存量有时过多的主要原因。
2、VMI的监管效果
自从VMI模式实行以来，联想公司的海外原材料采购得到了极大的 保障，这其中海关监管对于联想企业的发展也起到了至关重要的作 用。海关部门对于第三方物流公司的监管作用适应了企业的发展需 求，降低了企业的运营成本，在物流方面，当联想公司的原材料到 达后，北京海关会为联想公司做好预约通关的准备，及时和各部门 协调起来，保证原材料的快速周转，避免了原材料的滞留，在信息 系统方面，我国海关部门也积极和供应商，第三方物流企业间电子 商务平台，实现了物流信息的监督共享，为联想公司的正常运行提 供了极大的帮助。
2、对用户服务认识不到位 在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意 见来决定的，在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也 不尽相同，有所差异，但是订单很多时候都是由很多供应商来提 供原材料的，联想企业也是，许多设备零件都是来自世界各地的 企业，在订单交货时，联想企业要等待所有供货商都到来后才能 一次性给客户装运产品，在这时就很难判定出供货商服务效率的 高低，只是有一个大概的评定而已，在传统的库存管理中也就会 为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。
供应链管理之联想电脑
工商管理系 会计专业 27班
小组成员： 陈漪琪 陈子慧 陈颖 郭韵芝
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投 资20万元 人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家 在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年 营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于 1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数 成份股。从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一， 至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市 场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全 球排名第五。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上 市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为 “中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四， 品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲 货币》第十一届 “Best-Managed Companies”（最佳 管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、 “最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的 第一名。
联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂 商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并 己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第 一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的 PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供 应商的数目也相当大。联想集团最终选择了伯灵顿全球 货物有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入 中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等 知名IT企业作第三方物流服务。
一、联想公司传统模式下的库存管理问题
1、对于供应链意识不足 传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突，这 就会影响整个供应链环节的整体绩效，即使在联想公司也会出现 这种山头主义行为的存在，直接影响着整个联想企业的内部竞争 力。联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电 路板组装作业的订货单多少，企业领导将精力主要放在如何减少 订货成本上，虽然这种行为并没有什么错误，但是这样就需要企 业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产，这样就没有 考虑到对于上下游生产销售企业的影响。
VMI(供应商管理库存) 在联想的应用
按照联想VIM项目要求，联想将在北京、上海、惠阳 三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求 定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货物 有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产 线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报 及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实 现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及 时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMl模式 后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增 强。
三百多家的供应商，客户渠道有五千多家，在联想内部， 我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产品除了 台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数 码产品 联想的分销，经销，行业代理对联想公司的所有订货全部 通过网上实现，及时，清晰的反映了联想公司货物的流向 联想的分销，经销，行业代理商通过定期在网上上报的销 售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向
二、新形式下联想公司的库存管理
1、联想采用VMI模式 联想是我国国内第一个使用VMI模式的企业，联想以往的库存管理模式就 是看板式管理，就是让香港联想公司订购公司所需的所有产品设备和原材 料，然后放在香港仓库中，当国内公司需要某些原材料时再由香港公司批 准发货，最大限度地减少原材料的浪费。但是这种运作模式经过的流程太 多，难免会受到其他因素的影响。联想公司的大部分原材料订单都是由香 港联想公司发出的，所以供应商大多数都是直接将产品发到香港联想公司， 这样就会造成大陆公司原材料的滞后，从而对生产工序造成影响，但是在 联想公司采用了VMI模式后，这一现象就得到了很大的改善，联想公司在 内地分别设立供应商管理库存地点，联想公司会定期根据生产需求对原材 料供应商做出指令，由伯灵顿全球货运物流公司对于联想公司所需要的原 材料进行统一配送，不仅在原材料质量上得到了监督还保证了原材料的准 时到达，这种模式充分将联想公司与原材料供应商还有第三方物流公司紧 密结合起来，不仅降低了物流运输成本，也提高了产品生产效率。
货物的实际流动（供应链）
联想的物料应该也是主要分为国际性采购的 物料和国内采购的物料，这些国际性的物料， 基本上都是通过香港，然后分别转到国内的 惠阳，上海和北京，在国内的物料会直接发 到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成 成品，然后发到代理商和最终的用户。 这是联想的供应链双链的模型，通过接收链 和交互链很好的协同，来达到更好的相应供 应的变化，来满足客户的需求。

联想的组织结构

在供应链方面，联想是采取一 体化的运作体系，联想集团是 把采购、生产、分销以及物流 整合成一个统一的系统，在整 个联想集团负责生产的管控包 括生产制造一些系统的管理， 从战略层、执行层在整个集团 有一个统一的策略、统一的协 调。
联想
物流推进
生产经营
市场营销
组织结构的绩效


流动图
计划需求 销售预期 原材料供应计划
供应商认证
供应商认证
国内订单
国际订单
香港中转
订单管理 ERP认证
北京
上海
惠阳
Leabharlann Baidu安全库存
库存管理
销售渠道
多级区域代理
用户
客户服务
供应链流程图一
逆向供应链


逆向供应链的定义为：“从消费者手中回收产品并对回收的 产品进行丢弃或再利用的一系列活动”。有些公司则主动采 取相关措施，将逆向供应链作为业务创新、降低运营成本的 大好机会（如柯达公司10年内共回收3.1亿台一次性照相 机）。研究表明，有效的逆向供应链能够提升顾客满意度， 同时增加企业利润。其中对退换货物的处理，也就是逆向物 流一环更成为很多企业提升竞争力的利器。公司只要仔细分 析自身的逆向物流链，就可能发现其中还有许多可以改进之 处。 逆向供应链由五个关键部分构成：产品获得、逆向物流，检 验和分类处理，再加工，分销和销售。
3、联想企业交货数据不清晰 联想企业在得到客户订单时，客户总是会问销售部门什么时候能够 交货，然而企业很多时候并不能给客户一个准确的时间期限，在生 产过程中也经常会出现交货日期推迟等现象，但是作为联想公司并 未将推迟交货的报告单及时传递给客户，这就会对客户对企业的印 象造成极大的影响。企业的存在首先就讲的是信誉，在不能在客户 要求的期限内交货时，要及时通知客户，但是对于企业的管理体制 如果并未加强，这就会耽误客户的时间，这就需要企业内部要有一 套十分完善的信息传递系统，能够及时准确地通知客户，也方便客 户做出下一步调整。