联想供应链系统与采购流程分析
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略1. 引言供应链管理和采购战略是现代企业发展中至关重要的一环，对于联想这样的跨国公司来说，更是不可或缺的组成部分。
联想作为全球知名的电脑和智能设备制造商，其供应链管理和采购战略的优劣直接影响到企业的运营效率和市场竞争力。
本文将介绍联想的供应链管理和采购战略，并分析其在市场中的优势和挑战。
2. 联想的供应链管理联想的供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付的整个流程。
它主要包括以下几个方面：2.1 供应商选择和合作联想致力于与全球各地优质供应商建立长期合作关系，以确保原材料和零部件的质量和供应能力。
为了选择供应商，联想会进行供应商审核和评估，考察其生产能力、质量管理和环境责任等方面的表现。
同时，联想也鼓励供应商与其合作，提供技术支持和创新解决方案。
2.2 供应链协同与可视化联想通过信息技术的应用实现供应链协同与可视化，以实现信息流、物流和资金流的整合。
通过建立供应链管理系统，联想可以实时追踪和监控供应链中的各个环节，及时调整和优化供应链方案。
2.3 库存管理和物流优化联想积极管理库存，降低库存周转时间和成本。
通过合理的物流规划和优化，联想可以实现准时交付和降低物流成本。
此外，联想还结合物流网络优化和订单管理，提高供应链的灵活性和响应速度。
2.4 质量管理和风险控制联想高度重视质量管理和风险控制，通过建立质量管理体系和风险评估机制，确保产品的质量和安全。
在供应链管理中，联想会对供应商进行质量审核和监督，以减少质量风险。
3. 联想的采购战略联想的采购战略旨在实现采购成本的最优化和供应商关系的协同发展。
以下是联想的采购战略的主要内容：3.1 供应商伙伴关系管理联想与供应商建立长期的合作关系，发展双赢的伙伴关系。
联想会与供应商共享信息、技术和市场机会，以促进双方的共同发展。
同时，联想也会与供应商共同制定采购策略和目标，以实现采购成本的最优化。
3.2 采购成本控制联想注重采购成本的控制，通过合理的采购计划和交易方式，降低采购成本。
供应链管理、联想案例分析
供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略联想作为一种重要做IT旳公司，我想一方面简介一下联想在IT行业采购供应链旳管理。
第一点，我想人们也许很清晰旳理解到在IT行业重要价格旳波动其实是风险非常大旳，影响因素也非常复杂,比较难以精确旳预测，此外市场发生变化旳时候，就需要迅速旳调节，这样才可以满足客户旳需要，避免库存带来旳风险，我想这是第一种特点，就是价格波动旳限度是非常大旳。
此外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想旳记录，基本上每两天就有一种机型发生大旳或者是小旳改动，此外产品旳降价速度也非常快，那么就必须要精确旳预测市场旳需求，才干满足客户旳订单，又不能有诸多旳库存。
此外一点是满足客户差别化旳需求也日益化强烈，又要保证原则化，又要较好旳满足客户差别化旳需求。
此外诸多物料旳价格诸多是来自于上一种供应商，上一种供应商利益驱动旳状况是非常明显旳，并且诸多供应商是寡头垄断或者是少数寡头旳特点，因此供应商对整个行业旳影响事实上也是非常大旳，我想这是在IT 行业在供应链以及在采购环节旳某些重要旳特点。
下面给人们简朴简介一下联想在供应链和采购方面旳某些基本状况。
一方面，在供应链和采购方面，联想是采用一体化旳运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一种统一旳系统，在整个联想集团负责生产旳管控涉及生产制造某些系统旳管理，从战略层、执行层在整个集团有一种统一旳方略、统一旳协调。
此外一点，从联想旳供应链来看，我们有三百多家旳供应商。
此外，要管理整个国内旳客户渠道有五千多家。
此外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，此外目前生产旳重要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，尚有MP3等等其他旳数码产品，应当说是一种非常复杂旳供应链体系。
这是联想供应链旳一种全程图，联想旳物料应当也是重要分为国际性采购旳物料和国内采购旳物料，这些国际性旳物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内旳惠阳、上海和北京，在国内旳物料会直接发到我们旳各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最后旳顾客。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
联想采购供应链管理
联想采购供应链管理1. 简介联想是一家全球知名的科技公司，致力于为消费者和企业用户提供创新的计算机硬件和解决方案。
作为一家全球化的公司，联想面临着庞大而复杂的供应链网络，因此采购供应链管理对于联想的业务成功至关重要。
2. 联想采购供应链管理的目标联想的采购供应链管理旨在实现以下目标：2.1 降低采购成本联想通过优化供应链管理流程和资源配置，以降低采购成本。
通过与供应商建立长期战略合作关系，联想能够获得更有竞争力的价格和供应条件。
此外，联想也积极采用先进的技术和工具来加强采购过程的效率和准确性，从而进一步降低采购成本。
2.2 提高供应链的可靠性和响应速度联想致力于建立一个可靠的供应链网络，确保所需的物料和产品能够按时交付给生产线。
为了实现这一目标，联想与供应商建立密切的合作关系，并进行供应链的整合和优化。
通过有效的库存管理和物流规划，联想能够提高供应链的响应速度，并更好地满足市场需求。
2.3 优化供应链可见性和控制联想采用先进的供应链管理系统和工具来提高供应链的可见性和控制。
通过实时监控和数据分析，联想能够及时发现和解决供应链中的问题，提前预知潜在风险，并进行准确的供应链规划和决策。
这种可见性和控制能力有助于提高供应链的灵活性和适应性，提高整体运营效率。
3. 联想采购供应链管理的关键措施为实现上述目标，联想采取了一系列关键措施，包括但不限于以下几个方面：3.1 供应商管理联想与供应商建立长期合作关系，共同制定供应商绩效评估体系，评估供应商的质量、交货准时率等指标。
同时，联想也积极寻找新的供应商，并在全球范围内进行供应商评估和筛选，以保证供应链的可靠性和竞争力。
3.2 供应链整合和优化联想致力于优化整个供应链网络，以提高供应链的灵活性和效率。
通过整合物流、仓储和运输等环节，联想能够降低运营成本，缩短交货周期，并提高库存周转率。
此外，联想还积极采用先进的技术和工具，例如物联网和人工智能，来加强供应链的可见性和控制。
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想供应链管理分析
一、联想公司传统模式下的库存管理问题
1、对于供应链意识不足 传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突，这 就会影响整个供应链环节的整体绩效，即使在联想公司也会出现 这种山头主义行为的存在，直接影响着整个联想企业的内部竞争 力。联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电 路板组装作业的订货单多少，企业领导将精力主要放在如何减少 订货成本上，虽然这种行为并没有什么错误，但是这样就需要企 业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产，这样就没有 考虑到对于上下游生产销售企业的影响。
2、对用户服务认识不到位 在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意 见来决定的，在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也 不尽相同，有所差异，但是订单很多时候都是由很多供应商来提 供原材料的，联想企业也是，许多设备零件都是来自世界各地的 企业，在订单交货时，联想企业要等待所有供货商都到来后才能 一次性给客户装运产品，在这时就很难判定出供货商服务效率的 高低，只是有一个大概的评定而已，在传统的库存管理中也就会 为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。
4、企业要建立完善的信息传递系统 在每个企业中，只要想做实做强就要有严格的规章制度和系统，在联想 公司，不同的生产环节都会有不同的供应商，那么要如何将这些供应商 联接起来呢，这就需要数据的实时管理，将所有供应商的信息都总结归 纳，根据客户需求能够做到及时传递，在联想公司传统库存管理模式中 对于信息传递这方面就曾经有所不足，没有将所有供应商的信息及时集 成起来，在用户提出需求时，往往延误了信息的传递造成库存管理统计 的失误，给企业生产运营带来极大的困扰。例如在联想公司在制定一个 生产计划的时候，需要了解企业内部主板库存量数据、供货商送货能力， 这些都要从信息库里获取，如果没有一个完善的信息数据库，那么在需 要时就有可能造成时间上的延误，时间拖得越长对产品信息的传递也就 没有了意义，这也就是联想公司主板库存量有时过多的主要原因。
关于联想供应链管理分析
浙江财经大学本科课程论文（供应链管理）题目：关于联想供应链管理分析姓名华治坤学号 120103200113指导教师张雷二级学院工商管理专业名称市场营销班级 12市营2014年12月关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化的社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术.IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；引言联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99%（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）销量第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想集团公布2011/2012财年第四季度及全年业绩，联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
财报显示，联想集团截至2012年3月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
联想供应链管理案例分析
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始，联[2]想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。
“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM 的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三，联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业！众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC 业务中最困难的一环。
董事长杨元庆曾就此作过一个比喻：好比“给高速飞行的飞机加油，或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBM PC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产(北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
联想供应链系统与采购流程分析
供应链部门管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想供应链
一、联想笔记本的供应链结构联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
国际性的物料基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京。
在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想公司近几年都在做供应模式的转变，由以前的基本库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
二、与同类产品的竞争优势对比分析联想SWOT矩阵分析SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。
联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。
市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。
联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。
联想开展特许经营，是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。
专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。
联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。
针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。
联想供应链管理与采购策略
联想供应链管理与采购策略案例分析小组成员：平王永卢治祥李俊宏刘俊敏王思博郑鸿波肖才铭董干翁联想供应链管理与采购策略联想作为一个主要做IT的公司，首先介绍一下联想在IT 行业采购供应链的管理。
第一点，在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想供应链分析
联想集团scm供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想采购调研报告
联想采购调研报告联想采购调研报告一、引言联想集团是一家全球领先的科技企业，致力于为全球用户提供创新的技术产品和解决方案。
作为跨国企业，联想的采购管理对于公司的运营和发展至关重要。
本报告旨在通过对联想采购管理的调研，分析其现状和存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、调研方法本次调研采用了多种方法，包括工作人员访谈、文件分析和市场调研等。
通过这些方法，我们获得了相关的定性和定量数据，并进行了综合分析。
三、现状分析1. 采购流程联想的采购流程相对较为复杂，包括需求确认、供应商评估、报价比较、谈判、合同签订和供应链管理等环节。
对于一些紧急采购项目，流程过长可能会导致延误交货。
2. 供应商管理联想对供应商的要求相对较高，除了价格和质量，还注重供应商的可靠性、可持续发展和合规性等方面。
然而，在供应商的选择和管理方面，联想仍面临一些挑战，比如供应商多样性和管理效率。
3. 采购成本控制联想对采购成本控制非常重视，采取了多项措施进行控制。
然而，在采购成本方面，联想仍有改进的空间。
例如，由于供应链管理中的问题，可能出现库存积压或过多备货的情况。
四、问题分析1. 采购流程繁琐联想的采购流程相对复杂，可能导致一些紧急采购项目的延误，影响生产和交付。
流程简化和优化可以提高采购效率。
2. 供应商管理困难联想面临的一个主要问题是供应商的多样性和管理效率。
如何准确评估供应商的综合实力，确保供应链的稳定性和可持续发展，是一个需要思考和应对的挑战。
3. 采购成本控制不够精细联想对采购成本的控制有一定的措施，但仍存在一些问题。
例如，库存积压和过多备货可能导致资源浪费和资金占用。
精细化的库存控制和需求预测可以帮助联想降低采购成本。
五、改进建议1. 简化采购流程针对紧急采购项目，可以设置专门的流程，缩短审批时间，以提高采购效率。
此外，使用数字化工具和平台可以帮助实现采购流程的自动化和信息共享，提高整体效率。
2. 加强供应商管理在供应商选择和管理方面，可以加强对供应商的评估和监督力度。
联想公司供应链管理流程综合分析
联想公司供应链管理流程综合分析班级：物流1023班学号：1004020314姓名：许丹丹联想的宏观背景联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。
当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。
一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。
无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。
虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。
尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。
2004年9月15日，联想集团在北京正式发布打印机奥运战略，为期四年的打印“多彩中国”计划正式起航。
联想一口气推出了七款奥运新品。
获得雅典奥运会中国军团首金的杜丽应邀成为联想打印机形象代言人，又请李婷、孙甜甜担任形象代言人。
放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算机设备以及资金和技术上的支持。
联想的供应链管理
联想的供应链管理一、现状分析（一）公司内部发展联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
目前联想拥有员工约10000人，在北京、上海、广东建有现代化的生产基地，在包括香港在内的全国32个省市自治区建立了区域工作平台，在海外建立了7家子公司，2003年全年营业额达30亿美元。
自1996年以来，联想电脑一直稳居国内市场销量第一，2003年个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五。
至2004年12月，已连续20个季度获得亚太市场第一。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
联想的供应链来看，它有三百多家的供应商，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
联想的运作模式采取一种安全库存结合按订单生产的方式，会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
联想的销售形式主要是分销为主，直营为辅。
分销网络形式：通过各级分销商，建立不同的分销网络，从而使其最终到达消费者手中。
直营网络形式：主要针对不同的市场运用相应渠道模式，如：直销团队、电话与网络销售，直营店等。
（二）外部商业环境中国金融市场逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐，中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。
联想供应链管理和采购战略
联想供应链管理和采购战略1. 背景介绍联想集团是一家全球知名的科技公司，致力于设计、开发和销售高价值的技术产品和解决方案。
作为一家跨国企业，联想在全球范围内建立了庞大的供应链网络，以确保产品的高质量和及时交货。
在这篇文档中，我们将探讨联想的供应链管理和采购战略，以及它们在公司的成功中的重要作用。
2. 供应链管理供应链管理是指一系列活动和流程，旨在协调和控制从原材料供应商到最终产品交付给最终用户的整个过程。
联想通过有效的供应链管理，实现了优化资源利用和降低成本的目标。
2.1 供应商选择与评估联想采取严格的供应商选择与评估措施，以确保只与可靠和具备可持续发展能力的供应商合作。
供应商必须符合联想的道德和法律要求，并具备高质量的产品和服务。
2.2 库存管理联想通过精确的预测和需求计划来管理库存，以避免过剩或缺货的情况。
通过优化库存管理，联想能够节约成本并提高交货速度。
2.3 物流与运输联想与物流公司合作，确保产品在全球范围内的及时交货。
物流与运输方案的选择考虑到成本效益、可靠性和环境友好性等因素。
3. 采购战略采购战略是指在满足企业需求的前提下，优化采购过程、降低采购成本并提高供应商关系的一系列战略。
联想的采购战略旨在寻求最佳的成本效益，并确保供应商的稳定性和可持续发展。
3.1 采购流程优化联想通过优化采购流程来提高效率和降低成本。
该流程包括需求确认、供应商选择、合同谈判和交付管理等环节，以确保采购的快速和准确完成。
3.2 供应商管理联想重视与供应商的合作关系，建立长期的合作伙伴关系。
通过与供应商的紧密合作，联想可以更好地协商和谈判，以获取更好的供应商条件和优惠。
3.3 成本领导战略联想采取成本领导战略，通过谈判和供应链优化来降低采购成本。
联想与供应商协商低价采购，并通过全球范围内的合理选择供应商来降低成本。
4. 成功案例 - 联想的供应链管理和采购战略联想的供应链管理和采购战略在公司的成功中起着重要的作用。
联想供应链管理与采购战略
联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
联想公司供应链管理流程综合分析报告
联想公司供应链管理流程综合分析报告Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】联想公司供应链管理流程综合分析报告一、联想公司的宏观背景联想集团于1994年在香港上市，作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。
目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY 等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。
面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。
从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。
二、联想公司供应链流程设计（一）联想的全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系。
北京总部是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
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供应链部门管理与采购战略
联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由
各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。
联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。
联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。
联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。
所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。
在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。
第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。
预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。
所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。
从而确定我们在运算方面的一个模型。
通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。
这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。
在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30％。
第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。
预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。
首先介绍一下在采购计划方面的调整。
采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。
目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。
另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。
这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。
另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。
这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。