捷豹路虎(中国)财务战略案例研究

捷豹路虎（中国）财务战略案例研究

一．背景

企业财务战略是以增强竞争力、获取长期收益为战略导向，运用价值管理的指导思想，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行分析后，针对企业投资、融资和营运资本管理等财务活动制订一套系统的、长期的行动方案。财务战略管理就是这套方案的制订、实施和评价过程。它可以帮助企业明确使命，弄清所追求财务战略的目标有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业更好的财务决策来创造更高的价值。

捷豹路虎（英文简称JLR）是一家拥有两个顶级奢华品牌的英国汽车制造商，属于印度塔塔汽车旗下。公司主要业务是开发、生产和销售捷豹和路虎汽车。其中拥有辉煌历史的捷豹是世界上生产豪华运动轿车和跑车的主要制造商，而路虎则是全球生产顶级奢华的全地形4X4汽车制造商。捷豹路虎以其迷人设计、领先科技和非凡性能成为引领现代奢华的潮流标志。捷豹路虎具备世界一流的制造设备和工厂，令人惊叹的生产效率和强大的可循环体系，并掌控从采购、生产到运营的每一个环节，制定了可持续发展以及减少二氧化碳排放的综合解决方案，尽可能减少生产对于地球环境的影响。顶尖科技含量的产品，如捷豹的轻量化全铝车身，路虎全能四驱插电式柴油混合动力技术Range_e等，无不倾注着捷豹路虎对全球环境的责任和关爱。

二．财务战略的制定

捷豹路虎的财务主管在财务战略制订中进行了以下思考：

早期，捷豹路虎（中国）财务战略规划是由企业总裁与规划部门和财务部门设计的，然后交给经营部门执行。长此以往，规划者的能力不断提高，而经营管理层对于战略制订的影响力却逐渐消失。结果，两者之间就出现了脱节与对立。规划也就被基层束之高搁，无法落实了。而如今经济环境的不确定性、竞争的加剧，使得对企业环境的了解成为战略规划必不可少的组成部分。为此，捷豹路虎（中国）把企业经营管理层一并纳入规划过程，改变了规划小组的构成和角色。例如，捷豹路虎把企业规划部门拆散，由12个经营单位总裁负责规划工作。而由12

位捷豹路虎高级经理所组成的企业执行委员会，每年也经常研讨各种业务及发展方向，企业内没有一个人挂有战略规划者的头衔。另一个变化是，把企业不同年龄层的一线经理和雇员也纳入到企业战略规划过程，对企业所面临的挑战与机会加以识别，判断企业的特长，并撰写企业战略报告，以明晰企业实现其目标所需要作出的努力。

此外，企业规划过程的一种新趋势是加入客户和供应商要素，以取得企业市场的第一手信息。

企业战略规划制订往往呈现自上而下、自下而上和互动式3种规划过程各有其优缺点。捷豹路虎（中国）采用的互动式规划综合了自上而下和自下而上的特点，该战略规划过程，由经营部门的管理层开始，对企业的现状及面临的环境提出分析报告，如技术进步、政府法规的变化、竞争对手的动态等，并确定实现预定目标所需要的企业资源。然后，规划便交由市场小组管理层进行审核，由市场

小组代表向总公司的战略规划委员会作出说明;审议结果再反馈给市场小组讨论并调整差异，力求形成共识。最后，由公司对规划做出评估，并依次投票决策。

企业新项目或新产品的开发投资就短期而言将占用大量现金，而且在一些年内可能不会挣得较高利润和现金流量。公司的战略现金流规划就需要在仍处于开发期的“长线”项目与短期将会产生较高利润的“短线”项目之间加以权衡。捷豹路虎（中国）着眼于长期投资和创新，其在中国的创新投资在2016年扩大到40亿美元，聚焦于大客户问题的解决方案、豪车的技术创新以及ERP的建设、SAP的建设和信息系统的建设。为此，捷豹路虎（中国）做了二十多项长期业务培育，每项至少有1000万美元的收益，加速了公司增长。

三．战略制定的挑战

在中国市场，2015年捷豹路虎全年销量为92,474台，同比增长23%；2016年，捷豹路虎在华全年销量达119,049辆，同比增长31%。这是在华业务的有一次突破，不过仍然存在着很多的挑战。

与豪华车竞争对手宝马、奥迪、奔驰相比，捷豹路虎（中国）还是小个子选手。在这种情况下，更考验财务部门运作资金的能力。奔驰拥有自己的汽车金融公司，可以通过有竞争力的汽车贷款吸引消费者。捷豹路虎（中国）则选择配合客户进行了一系列汽车金融的举措，取得了很好的效果。在汽车金融方面，公司完全是依赖和当地的银行合作伙伴合作，“借力共赢”——借助银行的服务和在汽车市场、汽车金融方面的经验，以及风险控制平台，实现共赢。最初，捷豹路虎（中国）和深发展合作，如今已发展了民生、中信、深发展三家合作银行，批售融资覆盖率已经实现全网覆盖。究竟是自建汽车金融公司好，还是加强联合合作，借力共赢更好呢？

捷豹路虎在中国需要打造一个完善的财务体系。首先是系统上的构建，比如企业管理ERP、SAP、DMS等。第二点是业务体系的建设支持。比如对销售流程、汽车后勤物流系统和经销商的运作体系等的支持。第三点要进行本地化，要根据中国市场的特色，中国物流系统、海关流程的特点，对于总部的系统及流程进行本地化。那么如何才能顺畅地实现财务系统的本土化呢？

中国的国情与海外有很大区别。多年以来，中国汽车业一直处于高速增长状态，而欧美市场已经进入低速或减速发展期。这要求企业必须遵守已有的海外法规，再结合本地的实际。财务方面，既要控制新兴市场的风险，又要保持一定的业绩。其中最大的挑战就是平衡的问题。首先是固定纪律与自由度发挥之间的平衡，其次是战略计划和资源之间的匹配。情报的收集及分析能力，也是相对来说比较大的挑战，同时这也是作为财务增值服务最大的部分。如何才能兼顾这几方面？如何实现财务的高增长，又保持财务稳健？