2005江中-中欧(首届)高级经理培训

通过人员获得可持续竞争优势
当员工表现出以下行为时，你就取得了“可持续竞争优势” •得到更好的激励 •更加协调一致 •更加投入 •更合格 •更加积极主动 •运用知识与想象为公司创造利益 •准备承担更多工作 •主动解决问题 •表现出对组织的忠诚 •持续提高个人的工作和人际交往技能
寻求竞争优势——人力资源的价值
江中—中欧(首届)高级经理培训 集团总部二次培训
卢小青
2005/4
目录
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中欧及教授简介
中欧培训体会概述 市场营销战略培训分享 创建成功组织培训分享
初识中欧
中国和欧盟 中欧国际工商学院（CEIBS） 是一所由中国政府与欧洲联盟共同 创办、专门培养国际化高级管理人 才的非赢利性中外合作高等学府。 学院成立于1994年11月，作为中国 工商管理教育的先驱，学院最早在 中国大陆开设全英语教学的全日制 工商管理硕士课程（MBA）、高层 管理人员工商管理硕士课程（EMBA） 和高层经理培训课程（Executive Education）。 学院恪守“认真、创新、追求 卓越”的校训，以国际化为特色， 坚持高质量办学， 经过十年的辛 勤耕耘, 中欧国际工商学院的课程 及学位已获得了国际工商教育权威 认证系统EQUIS的认证，并获得国 务院学位委员会的正式认可。 自2001年起，中欧国际工商学 院连续跻身英国《金融时报》全球 商学院100强排名，亚洲前3名，成 为中国大陆惟一一所获得世界排名 的商学院。
•市场营销的研发需要专业、深入、细致。
营销之道/营销战略
从客户的角度看问题，见客户之所见 To see through your customers eyes To see what your customers eyes 4P/4C
•市场营销领域的著名案例：当一家公司销售钻机时，它销售的是什么？ •美国西南航空公司：你的空中BUS
《创建成功组织》 Howard Ward
一个组织的成功，依赖于正确的战略和协调一致
•业务成功50%靠战略，50%靠协调一致
•战略的正确制定是一个技术问题，组织的领导和协调是 一个非技术问题
战略包括两个方面
•战略制定：意味着找到要去的方向和怎样去的 方法
•战略实施：意味着让所有人跳上一列火车，朝 一个方向出发。
——美国国家航空宇航局（NASA）的一个清洁工
使个人目标与团队目标协调一致
•展示全局
•为你的团队制定一个愿景 •表明个人绩效的重要性
注重管理流程
•设定SMART目标 S-specific （具体的）
M-measurable（可衡量的） A-attainable（可实现的、可接受的） R-relevant（现实的） T-time（有期限的） •满足资源需求 •满足情感和心理需求
我们唯一的资产就是人的想象力——微软 案例1：
•购买价格 129亿美元 •“实物”——有形资产 13亿美元 •“其它”——无形资产 116亿美元 案例2： •20-80上海外高桥造船厂（拥有世界上最先进的造船设备， 但劳动生产率只是日韩的20%）
培养发展你的员工
•人，既是资产，又是负债。有效的管理使使员工变成 资产，无效的管理使员工变成负债。
团队建设的5个阶段
案例：寻宝游戏
•形成（例行试探） •动荡（建立等级次序） •规范（试验）
•行动（有效性）
•休眠（沾沾自喜）
绩效管理系统——平衡计分卡
绩效管理系统是一种管理方法，目的是取得 以下更好的结果 •组织 •部门 •团队 •个人 具体通过针对预先设定的目标来评估绩效
Howard ward
简介: 霍华德教授自 1984 年以来一直在中国工作，他于1997 年到 2003 年担任中欧国际工商学院的全职教授，1997 年以前还是学院的兼职教授。目前，他正致力于高层经理 培训课程的教学与发展工作。他重点负责公司特设课程并 致力于发展重要客户的伙伴关系。霍华德教授与这些公司 共同研究出最能满足其特殊需求的培训方案。这些培训方 案包括单模块、多模块课程和咨询培训。这些客户包括外 资企业雀巢、爱默生、美国礼来、安万特、英美烟草、埃 尔夫石油、西门子、柯达、欧莱雅和卡特彼勒；国有企业 包括平安保险、光明牛奶、江南造船、东胜油田、中海石 油和上海证券交易所；私有企业包括华为、步步高、金碟 和网易。 加入中欧以前，霍华德教授是英国曼彻斯特商学院的教授， 目前还担任西班牙、法国和意大利多家商学院的访问教授。 在其职业生涯初期，霍华德教授在米其林轮胎公司法国总 部、米其林英国和北爱尔兰分公司工作过，主要供职于商 务部和人力资源部，离开米其林之前，他是米其林北爱尔 兰 Ballymena 工厂人力资源部经理。
组织是由7个方面构成的多维的社会 和技术系统
风格 style
员工 staff
从7s的角度去了解组织行为 案例：精品皮带与大众皮带
•没有通用的组织设计，没有通用的组织文化 •企业目标决定企业文化和组织设计 •组织设计决定组织文化
行为 环境 气氛
•记住文化冰山
核心价值观
组织变革面临的挑战 •职位等级制度应 •以角色为中心 •外部约束 •知识等级 •以目标为中心 •自我约束
找到自己的一座山，做大属于自己的山
•上海家化：六神沐浴露
学会管理公司以外，那比管理内部更重要 经销商欺诈是趋利表现，并不是不道德， 我们要做的是成为经销商渠道的“黑社会老大”
•BP福建案例 •路灯下找钥匙 •囚徒的困境：小偷与警察的故事 两小偷偷东西被警察抓获，警察分别告诉两小偷，如果两人都 不招供，各自要关10年；如果两人都招，每人只要关2年，如果一 人招一人不招，那么，招的人立即释放，不招的人关10年。 假如你是其中的一个小偷，你会怎么办？
研究客户、影响客户
•谁是我们的客户？（Bremen电气案例） •我们应如何对待我们的客户？（美国康寿汽车案例） •如果我们特别聪明的话，我们可以影响我们的客户
A先生和B先生在一家高档餐厅用餐时所愿意接受的餐品和酒水价格。我 们采取怎样的定价方式，才能令A先生和B先生及我们自己都满意？
餐品 A先生 B先生 ￥20 ￥40
使命、愿景和价值观（3）
•价值观没有价值
案例：玛格丽特的烟斗
这不是烟斗
理解7s框架：
•组织的全局性 •组织的多维性 •社会与技术系统
结构 structure
战略 strategy 最高目标 supreme goals 体系 systems
•组织的协调一致
•理解组织文化
•制定变革的战略工具
技能 skill
如何让我们的人员协调一致？
全面战略管理模型
外部 审核
使命 愿景
内部 审核
长期 目标
制定评估 与 选择战略
实施战略 人员问题
实施战略 技术问题
衡量 与 评估绩效
战略制定
战略实施
战略评估
案例——“沙漠幸存者” 如何才能制定好的决策/战略？ 6个步骤 外部环境 让员工及早进入决策流程 对员工进行决策培养
•没有共同的价值观，就无法在决策上达成一致
•共同的价值观是企业文化的基础 •在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去
做，他们自己便知道怎么做
使命、愿景和价值观（2）
“杰克”对合格与合适的看法 你如何应对这些管理人员？ •要在所有层级上保持愿景 协调一致
C类 -未履行承诺 -认同GE的价值观 相当难以决定 B类 -履行承诺 -对GE的价值观不 认同 容易决定 A类 -履行承诺 财务的或其他 -认同公司价值观 容易决定 B类 -履行承诺 -对GE的价值观不 认同 难以决定
酒水 ￥40 ￥20
正确对待我们的竞争对手
•两只船的故事 Follow the Follower •控制和利用竞争对手 Intel通过赛扬来控制并利用它的竞争对手AMD达到对 CPU市场的控制
你就是你自己的品牌 You are your Brand
品牌是核心竞争力 Intel inside案例
•凌志汽车
（原文为：“置猿槛中，则与豚同”——淮南子）
•控制是好的，授权更好 •鼓励领导行为 •利用错误作为一个学习的机会 赫塞和布兰查德“情境领导艺术”
参与式 推荐式 -控制的需求低 -控制的需求高 -发展关系的需求高 -发展关系的需求高 授权式 指示式 -控制的需求低 -控制的需求高 -发展关系的需求低 -发展关系的需求低
使命、愿景和价值观（1）
•使命：公司存在的理由，是企业的终极目标 •愿景：长期、宏伟、大胆创新的目标，是企业的梦 想 •价值观：是企业的共同信仰 •企业文化：凝聚整个组织实现共同目标的一套准则 和价值观 ------你不可能真正激励员工，你只能创造一个使他们自我 激励的环境
案例——“岩洞营救”
•首先必须目标一致 •没有共同的价值观，就无法作出决策
我们往往不知道我们所不知道的 我们是唯一看不见自己的人
•七喜广告策划： a、七喜非可乐：没有咖啡因，过去没有，将来也不会有
b、美国正在转向选择七喜
•尼桑广告：锅中手表
有时候，强调失去比强调得到更有效
•泰诺广告案例：高考的故事 •房地产广告案例：十年前你失去了虹桥，五年前 你失去了康桥，现在，你还想失去金桥吗？！
•培养员工，实现知识分享，使组织更加强大。
•我们不仅要管理员工的双手，还要管理员工的大脑。 •确认需要培养发展的关键员工。
管理者的两难困境——平衡三圈（谁是最有价值的）
任务
人员
团队
“包裹递送司机”
促使包裹递送司机作出决策的因素是什么？
促使包裹递送司机作出决策是因为： 他认同并致力于实现公司的目标
•公司确定了明确的目标和战略 •公司有效地沟通了目标与战略 •他了解并支持这些目标与战略 •公司确定并明确传达了价值观 •他认同公司的价值观 •他以公司目标为中心 •他得到授权，可以运用自己的知识和想象力 •他不怕犯错 •他知道他会因“做得更多”而得到奖励