某公司资材部工作计划总结

2007资材部工作总结
--资材部经理涂选明
2007年即将过去,现向各级领导汇报07年资材部所做的主要工作.
一.在采购方面
1.07年的采购支出及订单产量
07年全年采购支出为20515.5万元,12月分预估1700万元.以上采购支出含10年庆典礼品及智能产品支出.对比06年全年18682.05万元多支出1833.45万元.增长率为9。

81%；07年全年产量电动门259535M（其中12月份按26000米预估）,比06年增加18605M;增长率为7。

72%；07年道闸8493台（其中12月份按1000台预估）,比去年增加668台.增长率为9%；旗杆全年261条,岗亭350个。

2.在供应商开发方面
07年对各供应商进行优胜劣汰的分析和筛选.新增供应商有不锈钢板材、铝塑板、铝材、镁合金压铸件厂、光电开关、包装材料等供应商20多家,并通过新、老供应商的竞争,进行价格压制和降价.
3.在07年3月份前完成了一些比较有深加工附加值的供应商进行协商、谈判,要求供应商在原价格基础上进行阶段性降价,这类供应商主要有电子、塑胶、包胶轮，轴承、链条、化工、弹簧、五金加工和外协加工厂等.对劳保办公文具类,小五金工具进行集中采购,统一到批发商或直接厂家采购,减少中间商的利润环节.
4.07年资材部制订的节约资金(对比05年采购单价有所降低,不含钢材、不锈钢、铝材)600万元,实际节约370万元,未完成230万元.未完成的主要原因是整体物
价上涨及人力成本的增高.
6.为公司10周年庆典拉回赞助155.74万元
二.在物料管理及订单管理方面
1.在5月中旬新成立的PMC科,主要职能为对外接单，评审，交期跟进，对外联络，物料计划与进度控制等.①经过半年的努力,PC组的工作提升很大.主要反映在与客户沟通方面得到了很大的提升,下错单的比例有了大幅度下降,下错单给公司造成损失的百分比例下降至0。

1%，能主动与MC、采购、物管及生管科沟通,进行订单跟进.对处理呆滞门、退回品方面也做得相当出色,基本上解决了呆滞门、退回品再利用的问题,并逐步形成了一种机制. PC从7月份调至资材部PMC科至11月份合计利用呆滞为1061。

9米（7月至11月份合计新增呆滞门为1149。

82米）；②MC的成立对公司物料管理起了很大的推动作用.首先,在物料请购方面,每月底MC人员凭PC提供的销售计划会制订出下月的物料请购计划,根据采购周期下达请购数量,并对采购科进行跟进,在物料管理方面,对各物料的安全库存会同物管科、采购进行了调整,对物料存量进行有效的控制.在六月份,会同物管科、素材股各仓管员对各种物料进行区域划分,对储位进行了一次大调整,并每月主导进行物料库存、5S工作,进行每月物料盘点.并制订了“月5S 工作及帐务月盘点”制度,使这项工作形成制度固化下来，在PMC的推动和监督下,物料的料账符合率得到了很大的提高.半年来料帐准确率维持在90%左右，不足之处是MC人员对一些物料熟悉程度及操作方面还不够专业,导致一些失误. 三．物料管制方面.
物管科的工作因公司今年推行物料电脑化作业,前期存在系统不稳定,问题比较多,系统不稳定，运算出现异常，培训与维持工作不到位，员工操作不熟练等
原因,增大了内部工作量手工帐与系统同步进行(到目前为止仍坚持做手工账).在上半年工作做得很被动,料账符合率时好时坏给仓管员造成了很无奈的感觉,影响了他们的工作积极性和工作激情,所以上半年的物料工作做得很一般.下半年系统逐步稳定,加上PMC的协助、推动,下半年的工作有了很大的提升、除电子、半成品.二车间的料账符合率只有80-85%之外,其余仓位都达到90%以上。

07年主要存在的不足:
1.因系统刚开始进行试行,在上半年,工作做得相当被动,在人力方面增加了
2-3人,加班工时方面也增加了不少工时,现在系统对道闸、电动门的物料管理进入稳定阶段,已对多余的人员进行调岗.在加班工时方面也是08年重点管控的方面.
2.发货人员、打包人员、搬运人员、成品检验员的工作因成品发货没有规范的制度,导致发放及时率很低,加班时间太长,每天加班4-5小时属相当正常现象.节假日还要加班发货,导致员工体力吃不消,抱怨较大.明年公司一定要制订出一套合理的成品发货制度来解决问题.
3.物料还存在把关不严,错发料,多发料,少发料,料账符合率还存在时高时低等现象.
4.物料内部系统操作与管理还不够全面、到位,这是08年要解决的工作重点。

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5.物管、物控、采购在物料控制和配合性方面还存在不足.此项工作也是明年的工作重点方面.
6.在7月9月份,因物料原因,造成生产不畅比较严重,主要反映在电子、波箱及铝材方面,现在已开发了波箱、铝材供应商各一家,铝材供应商准备再多找一家,以解决明年用电紧张时物料供应问题.
7.因公司货物包装不是全密封的包装,产品在运输途中时有损坏,希望营销部支持发货工作,在提货时尽量开包验货,免得双方争执不清,对提高运输质量也有很大的帮助.08年对一些服务较差的运输公司也要进行撤换.
以上是07年资材部所做的重要工作和不足方面,针对以上不足之处,资材部各科室在08年的工作计划中做了详细的解决方案.
2008年资材部工作计划
作为公司生产计划导向及物料采购部门，资材部2008年工作主要将围绕以服务为中心，细化管理，开源节流，降低成本为宗旨，具体工作将围绕以下几个方面展开：
一．公司发展越来越大，在公司内部架构也越来越完善。

在营销方面，经销商、营销部职能分工也会越来越细，相对应的运输公司，供货供应商也会相应变大，资材部各科室（PMC科为公司对外接单唯一窗口，采购为供应商对外联络窗口，物管科作为运输公司及发货对外窗口）作为公司对外的联系和服务的窗口，如果不在这方面下功夫，优化服务，搞好本部门工作将是一句空话，08年1月份将制订内部各对外联络人员绩效考核办法，结合公司现有的考核标准，重点放在服务考核方面，并在每季度进行试卷考试的形式进行培训。

二．深化精细化管理
1．PMC成立半年以来，在各部门的配合之下，可以说是收到预期的效果。

PC 在接单，下单方面基本做到不出差错，在与客户沟通方面，服务意识也有较大的提高，到目前为止为没有接到客户的投诉。

MC的物料工作方面也在不断进步中，并能很好地串联采购、仓库做好物料的请购与进度控制工作。

08年要求PMC 人员加强产品的用料及产品知识培训，同时做好产品销售预测及生产预测计划，
只有这样才能做好计划导向工作，确保物流供应链得到完善与生产用料得到保障。

2．加强物料的管理
A．物料系统现在基本能满足公司物料管理需要，08年1-3月要进一步完善仓库的整理、整顿。

对各物料进行归类、划分、标识、储位清楚重新规范物料的料帐卡管理；
B．对物料的收、发、存数量进行严格管制，要求仓库账务员每天进、出仓物料进行不定时抽查、核对。

账务方面做到当日进出单据当日处理完成，如有异常应及时提报处理最晚应第二天上午处理好帐目。

从08年3月份起，不允许仓管员随意调账，如果调账，必需说明原因，经相关人员审核后转资讯室负责调整，每次帐务调整由主管进行详细登记纳入各物管员绩效考核范畴；
C．完善物料的安全库存，由各仓管，MC，采购定期核对各物料的安全存量，并对每天物料的进、出跟踪，控制库存，适时采购，确保生产畅通，并保证仓储物料的合理性、适量性；
D．加强呆滞门排、退回品及呆滞料的管理工作，对利用呆滞门排、退回品除按现在办法执行之外，对当月未处理的呆滞门、退回品及滞料在每月5日前提报；另对库存在总公司三个月未发走成品视为呆滞门，由物管科发货人员提供资料至PMC科，PMC科主导分公司，经营部，财务部作取消利用，确保库存在总公司
呆滞门得到激活，以换解公司仓库压力。

对客退门排/机头确保在二个月务必内全部进行利用消化，对二个月内不能消化门排机头进行拆除利用物料，每月末呆
滞门排控制在200米以，同时将呆滞门纳入PMC绩效考核范畴，从制度上确保呆
滞门得到及时利用。

E．为了确保仓库物料料帐准确率维持在95%以上，要求物管科内部各仓库每周进行料帐互查，PMC重点做好抽盘监督工作，形成机制，时间固化在每周六下午。

每月25日资材部仓库组织月核查活动，在做好5S同时，重点抽查各物管料帐卡符合率，PMC主导将不定期邀请公司领导及财务部门参与抽查并提供修正建议与意见。

3．提高成品发货及时率，降低配件漏发率。

从07年统计数据可以看出，成品发货及时率很低（70-80%间）客户投诉损坏，配件错发，漏发也时有发生。

08年主要要做如下工作：
A．公司研发、技术科尽快制订打包标准，要求打包人员严格按标准包装，此点需得到技术科支持力争在08年2月份前完成；
B．要求公司重新制订各经销商、经营部的出货规范。

不然的话会造成后面的工作忙乱，无序，经常出现调不到车等现象（此方案已报副总及总经理，需重新制订出货规范流程），同时降低员工的工作量及加班时间；
C．要求各经销商、经营部、驻点在收货时一定要及时检查货物，如有损失，要求运输公司签字确认，配合公司物流管理，减少不必要的争执；
D．对工作及服务态度差并经常有物料损坏的运输公司进行撤换（08年做运输公司数据考核）；
E．对配件组人员进行更换，由对公司产品有相当了解及负责任的员工来担任配件发放员，并要求质检科进行全检或抽检；
F．合理利用空间及重新规划成品堆放区，08年春节后将经销部、经营部的成品进行分区摆放，将经营部成品包装完成后转二期存放与出货，一期出货平台只对经销商发货和公司材料进仓使用；
G．提高发货时效性，重新进行人员组合，加强发货人员的责任心，对客户需发而未准时发货的货物需在第二天提报并说明原因，所有成品出货用电脑打单，并按时上报财务部及发邮件给各经销商、经营部。

三．在降低成本方面，资材部准备在内部和采购方面下手
（一）优化职能分工，缩编人员
1．除需控制好呆滞料发生和利用呆滞料外，还要充分利用我们员工智慧，对一些材料尺寸规格进行重新检视。

近二年这方面的工作做的不够，公司新产品层出不穷，这方面的工作08年也将列为日常重点工作来抓。

2．对资材部现有组织架构进行重新整合（附2008年资材部岗位架构图），重新进行岗位职责分工，现资材部组织架构为84人，缩编后精减至73人（含新增岗2人），按资材部组织架构满员73人，在生产淡季时可精减3-5人。

3．严格控制物管科员工的加班时间，对备料工作时间段进行细分，我相信只要公司制订好“成品出库规范”物管科人员的加班时间会缩短30%-50%。

（二）进一步控采购成本
经过几年的供应商筛先和降价，加上今年原材料的上涨及油、气、运输费用的增加，今年在采购方面下调单价会比较困难，针对目前情况，08年在采购工作方面准备做如下几点：
1.对现有采购人员进行适度岗位轮换，以刺激各采购员开发供应商及重新评估
现供应商物料单价，确保08年部分物料进一步下调单价，同时对公司实施廉洁管理也会起一定的监督作用。

2.08年继续实施节约奖励制度（具体方案另行提报）。

3.对比较有深加工产品的供应商继续进行每年阶段性让价并利用08年1-3月
份生产还未进入旺季时积极开发新供应商以备后用，特别是困扰公司生产瓶劲物料供应商将重点跟进开发。

4.对公司无法控制价格的原材料（比如：铝材、钢材、板材）类物料除随时要
了解市场行情变化，除准时或推后，提前下订单之外，要继续扩大供货渠道，解决公司做战略采购下大订单时，供应商不接单或不做太多库存现象。

5.寻求替代产品，比如用A3冷拉钢代替易切铁，镁合金代替铝合金等等，今
年有目标项目是铜铝线电机项目，现在在打样阶段（05年公司用量大约6000台，至目前为止还没有不良反映）。

6.08年主要开发供应商有波箱、电机、印刷、铝材、不锈钢材、路轨钢、链条、
压铸、线材、工服、铝塑板包装材料、磁铁、智能产品配套用料供应商上面，将责令采购制订详细开发计划责令到人。

7.08年资材部计划在07年的基础上为公司节约采购成本合计350万元，并将
此计划分解至各采购员实际工作之中（在07年价位上下调单价总和）。

8.加强供应商的管理，要求物料收货员、采购员、MC人员重点把控好供应商
的送货质量，确保供货品质与交期进一步提升，推进供应商考核，由采购部科配合品质部，PMC科及物管科做好各供应商月绩效考核，并将各考核结果
予以及时通报至各供应商负责人进行互动与改进，同时配合品管部做好供应商品质辅导工作，提高我们的来料合格率。

附：资材部各科室08年考核指标
资材部岗位架构图
2007-12-15
2008年PMC工作计划
--PMC科主管阮班锦
2007年在上级领导的指导和帮助下，在各兄弟部门的配合下，PMC工作
依据，严格控制库存与物耗”为中心，具体工作如下开展：
一．完善供应链及对外联络窗口
PMC科作为公司指定对外联络窗口单，各PC承担着接单，下单计划，产品资询，产品知训与网络下单培训，交期跟进，交期答复及投诉等重要任务，针对2007年工作中不足之处，2008年将进一步规范
（一）销售预测计划，
1．加强与营销体系相关人员的沟通，做好前期宣导，要求销售一线人员对预测销售目标非常明确，分公司驻点的经理业务主任们更清楚所属驻点或人员的接单情况有个提前的预知与跟进
2．让销售预测计划推动各省分公司经理或代理商年/季/月销售目标，让各处负责人制订详细的销售目标从而影响一线销售人员，让一线销售人员透过市场资讯及时过滤出销售预测计划，基层预测计划再逐步过滤汇总至总公司营销体系中来，让分公司经理或代理商负责人更清楚所属人员下月的签单目标，同时也有利于总公司更了解各分司代理商下月销售目标情况以便及时调整营销策略。

（二）生产预测计划
1．PMC科接到营销部与代理商销售预测计划后，综合市场资讯及上月接单情况与去年同期接单情况做出下月生产预测计划。

2．《**月生产预测计划》将作为生产部门，技术部门及人资部门，PMC与采购部门下月工作计划的重要参加资料，以便各相关单位做好前期相应的准备工作。

（三）物料请购计划
1．PMC科各MC根据PC生产预测计划，综合上月各物料领用情况做出《**月物料请购计划》
2．物料月请购计划为2008年重点控制资料表单，所有物料要根据订单预测情况与BOM资料核算出月用量，再核查出仓库现有的库存量与供货商的未交量，由月用量扣除库存量与供应商未交量得出月实际请购量
（四）订单评审
1．常规订单在确保资料完善的前提下，一定要继续加强内部物料评审，确保下到系统的订单是能满足生产的，从而从根本上解决各车间相互开异常恶性循环现象
2．继续加强非标订单评审，要求每单生产有所依，资料经客户确认无误，从源头减少异常发生，同时确保评审时效性与交期达交情况
3．所有订单在自检后或网上订单一定加强第二方与第三方审核，确保每月订单异常控制在0。

1%范围
（五）订单跟进
1.PMC科各PC将根据责任分工包干到人，实现谁的订单谁跟进，一条龙服务，从接单到成品入库实现交期达交率达95%
2.各PC提前两天以上把各订单汇总成Excel表格按车间发邮件到生管科与营销部门，财务部门，物管科等部门，特急订单邮件或内签资料另行注明知会到相关部门以确保资讯沟通到位
3．成品入库后加强与财务与物管部门沟通，力求在符合公司财务要求的前提下发货及时率能提升到90%
（六）客户反馈
1．提升服务理念，责任到人，以各PC对应的车间产品为主，落实到资询对应窗口，要求各对外PC每月投诉在一次以内，PMC科服务月投诉控制在1%之内
2．对网络下单资询各PC务必有问必答，设及到订单跟进及交期答复务必在1小时内回复，设及到专业领域或相关技术参数务必做好记录与转告好相关的对应部门或窗口
二、推动物料规范化：
对物料本身的规范是进行物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，各仓位相互串联，以及物料管理不规范等现象，2008年，PMC科将主导推动对物料基本属性与物料管理的规范
（一）物料基本属性与管理规范
1、物料分类与基本属性规范
对所有物料按规定原则重新进行ABC分类，并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进一步规范，统一名称、计量单位等物料基本信息；此项工作须得到研发部与资讯室及采购等相关部门大力配合；
2、物料管理规范；
对不同种类物料管理部门、请购部门、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范，明确各种类物料管理信息；重点为二车间，三车间，道闸车间，涂装车间，PMC科将主导并配合物管科进行全面规范。

（二）物料编码规范；
为适应数据系统及管理规范等要求，PMC科将积极参与和推动研发部、资讯室等相关部门对原材料物料编码修善，删除，以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展；
1、对研发部现编码原则在PMC科与物管科采购科进行重点培训与规范使用；
2、对旧物料编码不规范一名称多品号或一品号多名称或供应商名称不统一现象召集各物管MC对各自负责的仓库进行全面整理，禁用，删除直至规范；二、物料计划体系建立：
物料供应保障是物料控制首要工作，而只有建立有计划、有依据、有管控的物料计划体系，才能做到物料供应保障；
（一）物料计划流程规范；
1、物料计划控制流程制定：对物料计划、分析、请购及跟进等整个物料供应链过程操作进行规范，确定物料计划、请购申请及采购控制表单化，制造化，透明化，并制定出物料计划控制流程（目前已制订出内签规定）；从流程上做到物料供应顺畅、有保障；
2、物料计划控制流程培训；对所有物料供应相关操作人员进行流程培训，明确流程规范与要求，保证各环节严格按流程进行规范操作，用规范的流程操作来保障物料的供应；
（二）物料计划控制与异常处理；
确定了物料计划流程后，将流程落实到具体操作中；物料跟进过程所产生的物料异常，予以及时处理，保障物料计划目标的达成；
1、订单物料计划制定与执行；
所有订单根据系统算料（非标订单除外），并将每天各车间物料进行汇总打发料单，各物管严格按订单情况或发料单数据进行一比一备料，各MC根据订单情况严格审核打单员所打发料单及审核各物管发料情况，不定期将核查发料情况予以通报，各物管与MC根据所控物料实行包干到人，各自对应的车间物料产生的异常谁负责，并落实到各经办人员绩效考核中，以加强供应链各职能部门责任心。

2．物料异常处理与信息反馈；
物料在跟进过程中的异常，随时向各PC，物管，生管及车间等部门反馈物料异常信息，在内部无法调控的情况下，应及时向上级主管汇报，以寻求上级协调处理；
三、物料耗用控制：
占产品成本60%左右的物料成本，在整个成本控制中占据主要地位，控制合理的物料耗用，是实现整个成本控制的重点之一；2008年，计划从以下几方面进行合理的物耗控制：
（一）物料发放规范；
“发料”是控制物料使用“第一关”，2008年，将对物料发放规范继续加强和完善；
1．所有物料在一比一发料的情况下，应及时知会车间将错发物料取消订单物料及时退回相应的仓库以便再次利用
2、对办公劳保，及车间红门标志，防碰块，警示贴，包装说明袋等物料进行限额发放，防止有些车间库存过多，而有些车间出现断料现象
（二）补料管理；
1、补料原因确认与统计分析；加强对补料原因的确认与分析工作；通过对补料原因统计与分析，准确反映物料损耗重点，给生产管理、品质管理等提供数据依据；重点单位为冲压车间素材车间（备料车间）
2、补料责任判定与处理；联合品质部对每批补料进行原因分析，对具体责任进行判定，并做到对相关责任人（部门）进行相应处理及改进
（三）余料控制管理；
要控制生产物料耗用，必须要对余料的回收、领用进行有效的控制，2008年，余料管理将做为物耗控制的重要工作之一：
1、余料产生与回收控制；
素材仓须在材料限额中体现余料规格、数量等，便于MC及物管人员对余料的回收与利用监控；做到对余料产生、回收、使用等全过程可控；并根据内部制订或约成的规定“余料判定标准”对不可用余料由车间直接报废处理；
2、余料存储与领用管理；
余料退回仓库后，由各物管要按正常物料进行实物和记账管理，（在系统不完善的情况下启用手工台帐），MC对领用过程进行审核与监督，余料领用必须有相应制造单号；
3、余料产生与使用统计分析；
2008年各MC重点跟进余料改用情况，按余料内部规定处理流程要求，每周对余料产生、使用、处理进行统计分析，并统计余料周/月报表；提供数据表单给各相关部门分析和制程改进，对改用数据进行奖惩通报。

（四）物料使用过程控制；
要将物料计划与材料限额落实到物料的实际使用工作中，就必须对物料的使用过程进行监控，08年PMC计划从物料发放源头控制物料使用，采取物耗统计与现场巡视相结合的方式，对生产现场物料使用进行有效监控；
1、物料发放监控；
对物料发放进行监控，是控制物料使用的源头；MC须对所发物料是否为定额发料单中物料，发料是否合乎规定要求等；对单据审批不规范、车间手写领料单品名与料号不规范等情况的发料，要求各物管严格控制直至规范；。