基层管理人员的基本技能和要求
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8
我们的角色——对下属
我们是谁？
我们应该承担哪些责任？
团队领袖 绩效伙伴 管理者
游戏规则 制定和维护 者
教练
9
我们的角色——对同级
作为平级同事的你
我们是谁？ 我们应该承担哪些责任？
你和其他主管都享有相 同的权利，相同的义务， 你们在管理内部事务上相 互独立，但又在整个公司 的框架下协助工作。
（1）客户
养成节省费用的习惯
合理的使用电话 有效率的使用办公用具及事务机器 节省电费、水费 不要不当加班 做好避免不良品的措施 做好机械、维护，并正常操作机器 做好预算、控制预算 要有成本意识 爱惜公司的资产
37
八 银川隆基管理人员行为规 范“八禁止”
执行任务
品质管理 交期管理 成本管理 生产管理 安全管理 士气管理
31
六 基层管理人员的四大职责
改善问题 做好人际 培育部属
32
七 基层管理人员的基础守则
比上司期待的工作成果做得好 一定在指定的期限完成工作 工作时间集中精神，专心工作
33
七 基层管理人员的基础守则
27
问题解决的九个步骤
5. 拟定对策 思考出针对要因的解决问题点的对策 针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避的方法 提出多项对策，以便选择最适合的因应之道
28
问题解决的九个步骤
6. 做出行动计划 明确作业项目、担当者期限及行动进行的顺序 7. 执行行动计划 注意执行时，是否确实依据行动计划的内容进行 随时了解实施的状况
14
二 工作前先装备好你的思考能力
以科学方式进行工作
明确你的工作目标 收集事实资料 依事实做判断 计划 执行 检讨
wenku.baidu.com
秉持强烈的「目的意识」及「问题意识」 任何小事都不要疏忽了创意
15
5W
What － 指要做的是什么及描述达成命令事项后 的状态 When － 指什么时候要完成，工作允许的期间或 什么时候要完成那一部分的工作 Where － 泛指各项活动发生的场所 Who － 指完成命令要接触或关连到的对象，如担 当者、责任者、参与者 Why － 指理由、目的、根据、Why能让我们更能 洞悉我们为什么这样做而不要那样做
区分问题的类别
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给
我们那些问题
面对目标的态度
20
以PDCA完成达成目标的手顺
PDCA
水准提升 A C P C D
TQM
水准提升
A P
改善后的水准
禁止诋毁公司信息，损害公司利益； 禁止借助公司资源，谋取个人利益； 禁止工作失职渎职，制造不良风气； 禁止业务弄虚作假，瞒报各类事故； 禁止滥用手中职权，打击报复同事； 禁止任人唯亲唯利，破坏内部团结； 禁止收受他人财物，违规接受服务；（注：他人包 括下属、同事：价值50元以下的，供应商、客户： 得到公司批准的除外） 禁止骚扰异性同事，参加低俗活动。
42
作业：你认为你在日常工作中有哪 些工作、管理方法是需要调整的？ 写一篇心得体会，结合自己平时的 事例进行分析。
43
THE END
44
34
七 基层管理人员的基础守则
要有防止错误的警觉心
使用一些未经确认的资讯 工作上的专业知识或技巧不充分 疲倦、不能集中心力 情绪低潮、不稳定 连络错误、协调不足 把一知半解当做全部知道 不注意、草率、马虎 成见、专断 无责任感、推脱责任 不遵守作业规定
懂得提升工作效能与效率的方法
依工作的重要性，决定完成工作的优先顺序 依工作的重要性，决定投入工作的时间 同性质、同种类、类似性高的工作分门别类进行 不断思考是否更有效率的工作方法 请教有经验的老前辈 备齐以往的做法、相关资料、相关的讯息，当做工作的参考 随时订出完成工作的期限 准备好必要的工具、材料、器材 避免用过大的手段，达成较小的目的造成浪费 避免用过小的手段，达成较大的目的螳臂挡车
23
以问题解决程序
找出问题的真正原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划
24
问题解决的九个步骤
1. 明确的目标、标准
知道自己想要达成的目的或状态，你才能发现有什么问
题
2. 发现问题点
积极地秉持你的问题意识及改善意识 掌握现状、调查现状、密切注意现状、随时注意可能
报告的原则
书面报告的原则
遣词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表、数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明
41
十 结语－知己、知彼、整合
信赖你的部属 相信自己有无限的潜能 显露你的企图心 支持上司或组织所订目标 订定目标，应就部属能力、水准与达成任务的 难易度做合理公平的考量 因人而有不同的激励方式 容许无心、隐恶扬善
18
五 如何进行你的工作
把握三个环节:
想要成功,关注以下三个环节是必须的: 关注过程 关注结果 关注领导 做好四项要求: 尽职/尽责/尽心/尽力
高层：做正确的事
中基层各级主管： 把事做正确 基层员工：正确 地做事
19
评估问题性质的两个步骤
问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的目标本身是否妥当
35
七 基层管理人员的基础守则
6S管理：做好整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清 扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养 （Shitsuke）、安全（Security） 秉持工作的改善意识
简单化 代替化 统合化 分散化 废止化
36
七 基层管理人员的基础守则
（2）资源
（3）信息传播者
10
主要内容
工作前先装备好你的思考能力 了解你的职务 完成你的指派工作 如何进行你的工作 基层管理人员的四大职责 基层管理人员的基础守则 银川隆基管理人员行为规范“八禁止” 有效的报告方法 结语－知己、知彼、整合
本期课程的 主要内容!
11
三 了解你的职务
对自己的职务充分了解 责任 权限 义务 了解你工作的前后接口
鼓手
伴唱
领唱
提琴手
12
四 完成你的指派工作－1
命令接受方法
(1) 上司叫您时,您应用上司听得到的声音加以答复 “是”,并拿起记事本或草稿纸及笔,走向上司的座 位. (2) 来到上司的座位前,轻轻点个头,朝着上司方向,稍微 往左,挺胸站好. (3) 一面聆听,一面记录上司的指示 -----聆听指示的重点有5W2H.
29
问题解决的九个步骤
8. 效果确认 调查执行的结果，是否能有效地将问题解决 若问题仍无法解决，要调查执行行动计划是否有偏差 9. 标准化 订定标准化作业的方式，要能简单、浅显易懂，每个人 都能够实施 宣导标准化作业方式，让每个人都能遵守
30
六 基层管理人员的四大职责
1、您认为导致吴主管工作现状的原因是什么？
2、如果您是吴主管，应该该如何改善目前的处境？
4
案例一问题一答案
1、团队领导能力不足
2、对下属的信任度不够
3、激励技能不足
4、缺乏分解工作的技能
5、缺乏目标管理
5
案例一问题二建议
1、确定目前的目标达成现状 2、现状分析（设备、人员、材料、工艺）
3、找出影响目标达成的主要因素
的问题点 特别问题的种类：如与目标、标准规格的差异，策略 执行不能达到预期的效果，外在环境变化所引起的
25
问题解决的九个步骤
3. 要因分析 辨别问题的现象与产生现象的原因 针对问题点，找出真正的原因 整理归纳各项原因 找出几项最重要的原因
26
问题解决的九个步骤
4. 确定要解决的问题 根据要因分析，发现要解决的课题很多，如无法同时解 决，就要选出几项重要的课题解决 有些要因来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能 消除要因，例如：汇率、利率、关税的变动。
16
2H
How － 指方法、手段、如何做 How much － 指预算、费用
17
五 如何进行你的工作
怎么对待工作? 明确三件事
做管理工作和做其他事情一样,明确以下三件事是非常重 要的: “应该管什么”,即明确自己管理的范围; “应达到什么要求”,即明确自己的责任在哪里; “如何做,已做到什么程度”,即明确自己的努力方向.
——改变自己
1
思考题：我的工作职责是什么?
个人思考 我的工作职责有哪 些？请列举主要的 五项。
2
思考题：我们的工作职责是什么?
请在个人思考的基础上 ，思考我们的工作职责有哪 些？请列举主要的十项。
3
案例一
郁闷的吴明
生产主管吴明性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事 积累了丰富的工作经验。但是最近吴主管遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总 是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他 们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为主管的吴明自己也知道大 家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了 大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可 是就这样还不行，昨天，车间主任发火了，问吴明这个主管怎么当的，说他最近工 作做得一塌糊涂。吴明郁闷得不行。 请问：
38
九 有效的报告方法
报告的对象 报告的时机
做好计划时 中间报告 紧急报告 工作完成时
39
九 有效的报告方法
报告的原则
口头报告原则
先说结论－a.结论 b.经过 c.理由 简洁、正确 事实与主观的感想、臆测需区别 不要遗漏重点 成功、失败都要明言
40
九 有效的报告方法
A C
P D
D
ERP
QUALITY
JIT
SPC
QCC ISO 21
目前的水准
程序化
在做计划时，若能把握住工作的顺序、步骤，相信你
对你的工作能做出有效率的计划，这种依工作的顺序、 步骤做成的计划，谓之「程序化」
22
程序化计划的五个步骤
Why－明确了解工作进行的目的及理由，为什么要做? What－确定要做哪些事项? Who－谁来做?明确责任者及协助者 When－什么时候完成? How to－明确如何进行及进行的顺序步骤?
------数字/人名等特别要听清楚,不能有误. (4) 完全理解上司指示的内容. ------不能敷衍了事地听(HEAR),要用心听(LISTEN)
13
四 完成你的指派工作－2
命令接受方法
(5) 上司指示完毕后,才提出问题.
------疑问或不甚理解之处,等上司全盘说明后,才提出.
(6) 复诵指示
4、对影响因素作可控性分析
5、和员工讨论如何控制影响因素
6、确定并实施改善措施
7、将不可控的因素请求上级的支持
6
管理对象
管人
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
管事
质量、成本、产量 材料、设备、工艺
7
我们的角色——对上级
我们是谁？
我们应该承担哪些责任？
上司的委托人
（1）决策执行者 （2）信息反馈者 （3）目标达成者
------为了避免听错或有误解的情形发生,依5W2H的原则复诵指示 内容(尤其是限期完成的工作特别重要),复诵后,再确认一次是否 还有应该注意的事.
(7) 如果时间来不及,配合不上时,不可自作主张,更改工 作计划,必须向上司报告,否则影响整体工作计划. (8) 对于直属上司以外的指示,必须向直属上司报告,让上 司理解,为了避免工作的流程受到干扰,这是极为重 要的一面.
我们的角色——对下属
我们是谁？
我们应该承担哪些责任？
团队领袖 绩效伙伴 管理者
游戏规则 制定和维护 者
教练
9
我们的角色——对同级
作为平级同事的你
我们是谁？ 我们应该承担哪些责任？
你和其他主管都享有相 同的权利，相同的义务， 你们在管理内部事务上相 互独立，但又在整个公司 的框架下协助工作。
（1）客户
养成节省费用的习惯
合理的使用电话 有效率的使用办公用具及事务机器 节省电费、水费 不要不当加班 做好避免不良品的措施 做好机械、维护，并正常操作机器 做好预算、控制预算 要有成本意识 爱惜公司的资产
37
八 银川隆基管理人员行为规 范“八禁止”
执行任务
品质管理 交期管理 成本管理 生产管理 安全管理 士气管理
31
六 基层管理人员的四大职责
改善问题 做好人际 培育部属
32
七 基层管理人员的基础守则
比上司期待的工作成果做得好 一定在指定的期限完成工作 工作时间集中精神，专心工作
33
七 基层管理人员的基础守则
27
问题解决的九个步骤
5. 拟定对策 思考出针对要因的解决问题点的对策 针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规避的方法 提出多项对策，以便选择最适合的因应之道
28
问题解决的九个步骤
6. 做出行动计划 明确作业项目、担当者期限及行动进行的顺序 7. 执行行动计划 注意执行时，是否确实依据行动计划的内容进行 随时了解实施的状况
14
二 工作前先装备好你的思考能力
以科学方式进行工作
明确你的工作目标 收集事实资料 依事实做判断 计划 执行 检讨
wenku.baidu.com
秉持强烈的「目的意识」及「问题意识」 任何小事都不要疏忽了创意
15
5W
What － 指要做的是什么及描述达成命令事项后 的状态 When － 指什么时候要完成，工作允许的期间或 什么时候要完成那一部分的工作 Where － 泛指各项活动发生的场所 Who － 指完成命令要接触或关连到的对象，如担 当者、责任者、参与者 Why － 指理由、目的、根据、Why能让我们更能 洞悉我们为什么这样做而不要那样做
区分问题的类别
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给
我们那些问题
面对目标的态度
20
以PDCA完成达成目标的手顺
PDCA
水准提升 A C P C D
TQM
水准提升
A P
改善后的水准
禁止诋毁公司信息，损害公司利益； 禁止借助公司资源，谋取个人利益； 禁止工作失职渎职，制造不良风气； 禁止业务弄虚作假，瞒报各类事故； 禁止滥用手中职权，打击报复同事； 禁止任人唯亲唯利，破坏内部团结； 禁止收受他人财物，违规接受服务；（注：他人包 括下属、同事：价值50元以下的，供应商、客户： 得到公司批准的除外） 禁止骚扰异性同事，参加低俗活动。
42
作业：你认为你在日常工作中有哪 些工作、管理方法是需要调整的？ 写一篇心得体会，结合自己平时的 事例进行分析。
43
THE END
44
34
七 基层管理人员的基础守则
要有防止错误的警觉心
使用一些未经确认的资讯 工作上的专业知识或技巧不充分 疲倦、不能集中心力 情绪低潮、不稳定 连络错误、协调不足 把一知半解当做全部知道 不注意、草率、马虎 成见、专断 无责任感、推脱责任 不遵守作业规定
懂得提升工作效能与效率的方法
依工作的重要性，决定完成工作的优先顺序 依工作的重要性，决定投入工作的时间 同性质、同种类、类似性高的工作分门别类进行 不断思考是否更有效率的工作方法 请教有经验的老前辈 备齐以往的做法、相关资料、相关的讯息，当做工作的参考 随时订出完成工作的期限 准备好必要的工具、材料、器材 避免用过大的手段，达成较小的目的造成浪费 避免用过小的手段，达成较大的目的螳臂挡车
23
以问题解决程序
找出问题的真正原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划
24
问题解决的九个步骤
1. 明确的目标、标准
知道自己想要达成的目的或状态，你才能发现有什么问
题
2. 发现问题点
积极地秉持你的问题意识及改善意识 掌握现状、调查现状、密切注意现状、随时注意可能
报告的原则
书面报告的原则
遣词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表、数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明
41
十 结语－知己、知彼、整合
信赖你的部属 相信自己有无限的潜能 显露你的企图心 支持上司或组织所订目标 订定目标，应就部属能力、水准与达成任务的 难易度做合理公平的考量 因人而有不同的激励方式 容许无心、隐恶扬善
18
五 如何进行你的工作
把握三个环节:
想要成功,关注以下三个环节是必须的: 关注过程 关注结果 关注领导 做好四项要求: 尽职/尽责/尽心/尽力
高层：做正确的事
中基层各级主管： 把事做正确 基层员工：正确 地做事
19
评估问题性质的两个步骤
问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的目标本身是否妥当
35
七 基层管理人员的基础守则
6S管理：做好整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清 扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养 （Shitsuke）、安全（Security） 秉持工作的改善意识
简单化 代替化 统合化 分散化 废止化
36
七 基层管理人员的基础守则
（2）资源
（3）信息传播者
10
主要内容
工作前先装备好你的思考能力 了解你的职务 完成你的指派工作 如何进行你的工作 基层管理人员的四大职责 基层管理人员的基础守则 银川隆基管理人员行为规范“八禁止” 有效的报告方法 结语－知己、知彼、整合
本期课程的 主要内容!
11
三 了解你的职务
对自己的职务充分了解 责任 权限 义务 了解你工作的前后接口
鼓手
伴唱
领唱
提琴手
12
四 完成你的指派工作－1
命令接受方法
(1) 上司叫您时,您应用上司听得到的声音加以答复 “是”,并拿起记事本或草稿纸及笔,走向上司的座 位. (2) 来到上司的座位前,轻轻点个头,朝着上司方向,稍微 往左,挺胸站好. (3) 一面聆听,一面记录上司的指示 -----聆听指示的重点有5W2H.
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问题解决的九个步骤
8. 效果确认 调查执行的结果，是否能有效地将问题解决 若问题仍无法解决，要调查执行行动计划是否有偏差 9. 标准化 订定标准化作业的方式，要能简单、浅显易懂，每个人 都能够实施 宣导标准化作业方式，让每个人都能遵守
30
六 基层管理人员的四大职责
1、您认为导致吴主管工作现状的原因是什么？
2、如果您是吴主管，应该该如何改善目前的处境？
4
案例一问题一答案
1、团队领导能力不足
2、对下属的信任度不够
3、激励技能不足
4、缺乏分解工作的技能
5、缺乏目标管理
5
案例一问题二建议
1、确定目前的目标达成现状 2、现状分析（设备、人员、材料、工艺）
3、找出影响目标达成的主要因素
的问题点 特别问题的种类：如与目标、标准规格的差异，策略 执行不能达到预期的效果，外在环境变化所引起的
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问题解决的九个步骤
3. 要因分析 辨别问题的现象与产生现象的原因 针对问题点，找出真正的原因 整理归纳各项原因 找出几项最重要的原因
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问题解决的九个步骤
4. 确定要解决的问题 根据要因分析，发现要解决的课题很多，如无法同时解 决，就要选出几项重要的课题解决 有些要因来自客观的环境，不是凭自己主观的力量就能 消除要因，例如：汇率、利率、关税的变动。
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2H
How － 指方法、手段、如何做 How much － 指预算、费用
17
五 如何进行你的工作
怎么对待工作? 明确三件事
做管理工作和做其他事情一样,明确以下三件事是非常重 要的: “应该管什么”,即明确自己管理的范围; “应达到什么要求”,即明确自己的责任在哪里; “如何做,已做到什么程度”,即明确自己的努力方向.
——改变自己
1
思考题：我的工作职责是什么?
个人思考 我的工作职责有哪 些？请列举主要的 五项。
2
思考题：我们的工作职责是什么?
请在个人思考的基础上 ，思考我们的工作职责有哪 些？请列举主要的十项。
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案例一
郁闷的吴明
生产主管吴明性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事 积累了丰富的工作经验。但是最近吴主管遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总 是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋洋无所谓的样子，偶尔还会听到他 们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为主管的吴明自己也知道大 家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了 大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可 是就这样还不行，昨天，车间主任发火了，问吴明这个主管怎么当的，说他最近工 作做得一塌糊涂。吴明郁闷得不行。 请问：
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九 有效的报告方法
报告的对象 报告的时机
做好计划时 中间报告 紧急报告 工作完成时
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九 有效的报告方法
报告的原则
口头报告原则
先说结论－a.结论 b.经过 c.理由 简洁、正确 事实与主观的感想、臆测需区别 不要遗漏重点 成功、失败都要明言
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九 有效的报告方法
A C
P D
D
ERP
QUALITY
JIT
SPC
QCC ISO 21
目前的水准
程序化
在做计划时，若能把握住工作的顺序、步骤，相信你
对你的工作能做出有效率的计划，这种依工作的顺序、 步骤做成的计划，谓之「程序化」
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程序化计划的五个步骤
Why－明确了解工作进行的目的及理由，为什么要做? What－确定要做哪些事项? Who－谁来做?明确责任者及协助者 When－什么时候完成? How to－明确如何进行及进行的顺序步骤?
------数字/人名等特别要听清楚,不能有误. (4) 完全理解上司指示的内容. ------不能敷衍了事地听(HEAR),要用心听(LISTEN)
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四 完成你的指派工作－2
命令接受方法
(5) 上司指示完毕后,才提出问题.
------疑问或不甚理解之处,等上司全盘说明后,才提出.
(6) 复诵指示
4、对影响因素作可控性分析
5、和员工讨论如何控制影响因素
6、确定并实施改善措施
7、将不可控的因素请求上级的支持
6
管理对象
管人
激励、指导、沟通 命令、监督、考核
管事
质量、成本、产量 材料、设备、工艺
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我们的角色——对上级
我们是谁？
我们应该承担哪些责任？
上司的委托人
（1）决策执行者 （2）信息反馈者 （3）目标达成者
------为了避免听错或有误解的情形发生,依5W2H的原则复诵指示 内容(尤其是限期完成的工作特别重要),复诵后,再确认一次是否 还有应该注意的事.
(7) 如果时间来不及,配合不上时,不可自作主张,更改工 作计划,必须向上司报告,否则影响整体工作计划. (8) 对于直属上司以外的指示,必须向直属上司报告,让上 司理解,为了避免工作的流程受到干扰,这是极为重 要的一面.