中国中车精益管理工作简介
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“数字化”的 目标导向
“差异化”的 推进策略
“三步走”的 实施策略
Page 22
实施路径
以体系评价的工作思路，系统组织企业精益管理评 价，促进精益体系落地。突出重点项目评价，发挥 载体拉动效应，促进改善落实。 按三个阶段的基本路径，建立分类分级目标体系， 突出目标导向。
尊重现实，突出重点，分类实施，分级指导，差 异化推进，一体化前行。
中国中车精益管理工作简介
丁亚军
2016年3月23日
www.crrcgc.cc
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
Page 2
精益概论 精益历程 精益体系
什么是精益?
用最少的资源，最短的时间，实现最大的价值！
精益是 一种思维方式
精益是 一种生产方式
Page 3
精益是 一种战略思想
精益是 一种企业文化
经营思想的转变
Page 13
中国中车精益管理的融合提升
企业的精益实践为构建体系夯实了基础
一是精益工作在企业普遍推行，并取得初步成效。制造型企业，均以生产 现场改善为切入，精益现场基础持续夯实。 二是企业的精益实践为构建精益体系积淀了基础。实施精益积淀了大量工作 标准、评价标准，为持续深化和提升奠定了较好工作基础。 三是历练和培育了精益人才队伍。持续推进精益工作，培育了热衷精益、理 解精益、推行精益的工作团队，形成了企业领导层、精益推进层、中层实施层、 基层改善层专家人才梯队。
同一个中车，趋同管理理念， 融合管理文化，统一实施路径，存在 巨大挑战。要统一对精益的认识，尤 其是企业主要领导对精益的认识、理 解和态度，决定了推进精益工作的力 度，决定了精益工作的成效。要统一 精益管理语言。要统一方法和路径。
推进精益管理，需要有效机制保 障。既要集团整体一致，又要结合企 业实际，既要统一规范，又要结合业 务，保持创新活力，需要进一步探索 。
Page 10
中国中车精益历程
精益管理工作进展
构建
基于“6621运营管理平台”的精益管理体系
形成
模拟线、工位制节拍化生产、精益工位、示 范区线、精益车间等工作标准和指南
各子公司
制定6621运营管理平台建设工作方案，以工 位制节拍化生产为核心的精益制造体系趋于
完善并取得实效
Page 11
建设
南车级精益生产示范区线88 个，南车级精益 车间分厂 47 个，优秀南车模拟线建设项目 7 个
精益管理工作进展
自2008年以来，遵循精益思想和理 念，制定了精益管理五年实施规划 ，明确了“建设精益现场、实施精 益管理、打造精益企业”“三步走 ”的实施策略，构建了适合大型轨 道交通装备产品特点的精益制造模 式，打造了高效率、低成本的精益 制造体系。
2012年,借国务院国资委开展中央企业 管理提升活动之机, 突出深化精益管 理主线，致力构建基于“6621运营管 理平台”的精益管理体系。以打造工 位制节拍流水线为重点，以模拟生产 线、模拟配送线点检为抓手，拉动企 业内部六个管理平台、六条管理线的 协调运行，满足企业运营发展需要。
精益管理 以打造流程化高效管理模
块为核心的管理模式
Page 20
基础层面：四个基础支撑平台
管理信息化 制造信息化 信息化工作平台
信息平台保障
沟通机制 评价机制 机制平台保障 激励机制
基础改善保障 精益改善十大工具应用
Page 21
精益人才保障
领导战略层 组织推进层 中层实施层 基层改善层
“体系化”的 考核保障
全面质量管理
人才育成
供应链管理
改善基础（全员参与、现地现物、5S活动、TPM活动）
Page 7
十项精益工具
人才育成 班组建设 改善提案 目视化 TPM
Page 8
拉动生产
精益物流
标准作业
精益品质
最基础的 5
5S
精益工具
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
Page 9
精益概论 精益历程 精益体系
中国中车精益历程
Page 26
精益制造 精益生产示范区线
Page 27
打百度文库精益典范
精益制造 精益车间（分厂）
指标体系 7项
管理链
7链
示范线
7化
工位建设
7大任务
Page 28
精益管理
模拟生 产线
模拟线建设
模拟配 送线
精益体系
6：六条管理线
设计、工艺、采购、生产计划、质量、成本；
建立高效的运营流程；
6：六个管理平台
企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。
计划经济时 售价=成本+利润
成本上升要保持原有利润必须提 高售价
确保利润的成本倒留法
售价-成本=利润 市场经济时
成本保持不变，用售价决定利 润，缺乏改善不思进取的企业
采用的经营思想
售价-利润=成本 精益思想TPS
产品越来越便宜，为保持目 标利润不变，追求成本越来
Page 5
精益哲理的理论框架
一个目标
精益理论
两大支柱
一大基础
低成本、高效率、高品质的进行生产，最大限度的满足客户 的需求基础上，通过消除一切浪费，实现企业利润最大化。
自働化和准时化
通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础
框架哲理：为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善 的基础上，采用准时化与自主化方式、方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
中国中车精益历程
精益生产工作进展
2012年起，围绕精益管理指导思想，遵循推进精益生产、实施精益管理、打造精益 企业的三大步骤，按照管理体系达标升级的基本思路，以精益生产十大工具在现场落地为 重点，建立了北车精益生产成熟度评价体系。
2年多来，逐步建立了精益 企业成熟度评价体系框架， 组织编制、审定并下发了精 益生产评价标准，并持续开 展企业精益生产评价标准达 标评级。通过实施精益生产 评价标准，拉动各企业全面 开展精益生产工作，精益生 产现场改善取得较好成效
Page 15
中国中车精益管理新征程
中国中车精益管理的
12月16日-17日,中国中车2016年精益管理工作会议在唐山召开。公司总裁奚国华，公司副总裁王军、总工程师张新宁 、总经济师苗永纯出席会议，各一级子公司的主要领导、精益管理分管领导、精益办负责人，部分重点二级子公司精益管 理分管领导、精益办负责人，公司总部相关人员参加会议。会议由副总经济师兼运营管理部部长阴明月光主持。
坚持不懈，持之以恒，持续改善
四、实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
Page 37
五、实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
东方管理思想 西方管理思想 的有机地融合
Page 38
以管理提升活动为契机打造特色的精益管理模式
Page 16
基本思路
围绕公司发展战略，融合精益管理理念，遵循“战略引领、业务主 导、管理支持、面向全球”的基本原则，按照精益生产、精益管理、精 益企业“三步走”的实施路径，锁定品质、效率、效益目标,建立总部 管理统筹、企业主体实施的两级工作机制，实施分类指导“差异化”推 进策略,推动中车制造体系向精益智能化转型,拉动中车管理体系向精益 数字化提升, 努力构筑高效精益管理支撑平台，持续打造中国中车特色 精益管理体系。
Page 14
中国中车精益管理的融合提升
融合、统一、深化精益管理体系面临挑战
围绕“战略引领，业务主导，管 理支撑，面向全球”的思路，找准精 益管理在中车战略定位，尤为重要。 多年的实践经验，要把精益管理定位 到战略层面去推动，才会对持续打造 管理竞争优势、核心竞争力形成支撑 ，才会对产业发展有效支撑，才有生 命力，才能取得实效。
Page 6
精益模型
成本
品质
消除浪费 （利润最大化）
低成本、高效率、高品质的进行生产， 最大限度的使客户满意。
效率
交期
安全
士气
过 异常停止
自程
働
内 目视管理 造
化
就 品 再发防止
质
企业发展 员工成长 客户满意
工序流畅 后
稳定化生产 平准化生产
补 充 引
准 时
取化
后拉式生产 生
产
高效的营销体系
并行工程
Page 33
二、实施精益管理必将推动企业管理的变革和升级
认识
精益生产的理论体系是来源于实践 的提炼。 精益理论的发展有着其特定的环境 文化背景，更重要的是它革命性的 管理思想。 与现今管理体系相比，理念的根本 是一致的，但在途经、方法还是迥 异的。
体会
持续实施精益管理的提 升，必将推动企业管理 的变革，与现有管理体 系有效融合，推动企业 管理的全面优化升级。
一、实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
持续推进精益生产，走精益管理提升之路 提高企业运营效率、经营质量、提高抗风险能力、降本增效 等综合能力
现今正是快速推进管理变革、打造管理软实力的历史窗口期。 近几年的探索和实践，精益思想在各行业应用成功的案例，都 验证了精益在企业尤其是制造类行业的普适性。 精益管理不仅提供了先进的管理思想和理论，更有一整套完整 的方法论和应用工具，对均衡组织、保证品质、提升效率、降低成本、 增加效益等方面，有着显著成效。
2013年
10家企业达到III级水平 8家企业达到II级水平
2014年
11家企业达到III级水平 8家企业达到II级水平。II
级中有5家企业的部分模 块已达到III级水平，占 62.5%
Page 12
中国中车精益管理的融合提升
持续深化精益的思路和方向上的一致性
一是企业实施精益管理的内涵的一致性。以客户需求为中心，围绕品质、效 率、效益提升为目标，以减少浪费提高效率为重点，强化生产及运营过程的管理 和改善，持续提升企业核心竞争力。 二是实施路径的一致性。基本确定了精益生产、精益管理、精益企业“三步 走”分步实施策略，按照递进提升的思路，明确了阶段工作重点，确定了阶段工 作目标。
按“精益生产、精益管理、精益企业”三个阶段递 进提升。
中国中车精益管理指标体系
——精益企业：综合效益指标；公司财务指标；品牌 文化收益； ——精益管理：专业管理指标；企业运营过程指标； ——精益生产：SQDCI(安全、品质、交期、成本、库 存)； ——基础改善:十大工具相关提升指标；
Page 23
市场、人力、安全环境、资产、信息、售后；
支撑项目的高效运营；
2：两条模拟线
模拟生产线、模拟配送线
提高项目试制前的准备水平
1：一条工位制节拍化流水生产线
Page 30
实现产品的精益制造
6621运营管理平台
中国南车精益管理的工作体会 工作体会
一
实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
二
实施精益管理必将推动企业的管理变革和升级
Page 17
中国中车精益体系模型
Page 18
战略层面：一体化协同精益管理体系
基于全球化经营战 略的竞争优势
基于全价值链
端到端一体化协同
一体化协同
精益管理体系
基于全产业链效益
最大化一体协同
基于全系统领先 的先进精益文化
Page 19
实施层面：两大管理支柱
精益生产 以工位制节拍化流水线为
核心的精益制造模式
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
Page 24
精益概论 精益历程 精益体系
体系内涵
Page 25
精益生产示范区线
工位制节拍化流水线
精益车间（分厂）
模拟生产线
6621运营管理平台
模拟配送线
精益工具应用
全员精益改善
精益制造 工位制节拍化流水线
铁路机车
铁路客车
铁路货车
动车组
城轨地铁车辆
延伸产品
高效生产模式
三
实施精益管理必须知行合一、持续改善
四
实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
五
以管理提升活动为契机打造特色的精益管理模式
Page 31
一、实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
高效率
Page 32
顺应时代要求和变化，日本丰田 汽车公司多品种、小批量混合生 产条件下的高质量、低消耗进行 生产的方式是在实践中摸索、创造 出来了。精益生产方式是在实践 应用中根据丰田实际生产的要求 而被创造、总结出来的一种革命 性的生产方式，被人称为“改变世 界的机器”，是继大量生产方式之 后人类现代生产方式的里程碑。
越低，以强占市场份额。
Page 4
一个流生产方式
一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单 件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.
特点:
按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗
Page 34
三、实施精益管理必须知行合一、持续改善
既是有效的方法论，又是一种理念、一种思想、一种文化
Page 35
宣贯引导 、持续推进 、强力组织、亲自参与 “价值”“价值流”“流动”“拉动”“推动”“尽善尽美”
三、实施精益管理必须知行合一、持续改善
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领导要垂范，中层是关键，员工是基础。 管理的变革要比生产现场的改进难度更大
“差异化”的 推进策略
“三步走”的 实施策略
Page 22
实施路径
以体系评价的工作思路，系统组织企业精益管理评 价，促进精益体系落地。突出重点项目评价，发挥 载体拉动效应，促进改善落实。 按三个阶段的基本路径，建立分类分级目标体系， 突出目标导向。
尊重现实，突出重点，分类实施，分级指导，差 异化推进，一体化前行。
中国中车精益管理工作简介
丁亚军
2016年3月23日
www.crrcgc.cc
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
Page 2
精益概论 精益历程 精益体系
什么是精益?
用最少的资源，最短的时间，实现最大的价值！
精益是 一种思维方式
精益是 一种生产方式
Page 3
精益是 一种战略思想
精益是 一种企业文化
经营思想的转变
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中国中车精益管理的融合提升
企业的精益实践为构建体系夯实了基础
一是精益工作在企业普遍推行，并取得初步成效。制造型企业，均以生产 现场改善为切入，精益现场基础持续夯实。 二是企业的精益实践为构建精益体系积淀了基础。实施精益积淀了大量工作 标准、评价标准，为持续深化和提升奠定了较好工作基础。 三是历练和培育了精益人才队伍。持续推进精益工作，培育了热衷精益、理 解精益、推行精益的工作团队，形成了企业领导层、精益推进层、中层实施层、 基层改善层专家人才梯队。
同一个中车，趋同管理理念， 融合管理文化，统一实施路径，存在 巨大挑战。要统一对精益的认识，尤 其是企业主要领导对精益的认识、理 解和态度，决定了推进精益工作的力 度，决定了精益工作的成效。要统一 精益管理语言。要统一方法和路径。
推进精益管理，需要有效机制保 障。既要集团整体一致，又要结合企 业实际，既要统一规范，又要结合业 务，保持创新活力，需要进一步探索 。
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中国中车精益历程
精益管理工作进展
构建
基于“6621运营管理平台”的精益管理体系
形成
模拟线、工位制节拍化生产、精益工位、示 范区线、精益车间等工作标准和指南
各子公司
制定6621运营管理平台建设工作方案，以工 位制节拍化生产为核心的精益制造体系趋于
完善并取得实效
Page 11
建设
南车级精益生产示范区线88 个，南车级精益 车间分厂 47 个，优秀南车模拟线建设项目 7 个
精益管理工作进展
自2008年以来，遵循精益思想和理 念，制定了精益管理五年实施规划 ，明确了“建设精益现场、实施精 益管理、打造精益企业”“三步走 ”的实施策略，构建了适合大型轨 道交通装备产品特点的精益制造模 式，打造了高效率、低成本的精益 制造体系。
2012年,借国务院国资委开展中央企业 管理提升活动之机, 突出深化精益管 理主线，致力构建基于“6621运营管 理平台”的精益管理体系。以打造工 位制节拍流水线为重点，以模拟生产 线、模拟配送线点检为抓手，拉动企 业内部六个管理平台、六条管理线的 协调运行，满足企业运营发展需要。
精益管理 以打造流程化高效管理模
块为核心的管理模式
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基础层面：四个基础支撑平台
管理信息化 制造信息化 信息化工作平台
信息平台保障
沟通机制 评价机制 机制平台保障 激励机制
基础改善保障 精益改善十大工具应用
Page 21
精益人才保障
领导战略层 组织推进层 中层实施层 基层改善层
“体系化”的 考核保障
全面质量管理
人才育成
供应链管理
改善基础（全员参与、现地现物、5S活动、TPM活动）
Page 7
十项精益工具
人才育成 班组建设 改善提案 目视化 TPM
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拉动生产
精益物流
标准作业
精益品质
最基础的 5
5S
精益工具
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
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精益概论 精益历程 精益体系
中国中车精益历程
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精益制造 精益生产示范区线
Page 27
打百度文库精益典范
精益制造 精益车间（分厂）
指标体系 7项
管理链
7链
示范线
7化
工位建设
7大任务
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精益管理
模拟生 产线
模拟线建设
模拟配 送线
精益体系
6：六条管理线
设计、工艺、采购、生产计划、质量、成本；
建立高效的运营流程；
6：六个管理平台
企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。
计划经济时 售价=成本+利润
成本上升要保持原有利润必须提 高售价
确保利润的成本倒留法
售价-成本=利润 市场经济时
成本保持不变，用售价决定利 润，缺乏改善不思进取的企业
采用的经营思想
售价-利润=成本 精益思想TPS
产品越来越便宜，为保持目 标利润不变，追求成本越来
Page 5
精益哲理的理论框架
一个目标
精益理论
两大支柱
一大基础
低成本、高效率、高品质的进行生产，最大限度的满足客户 的需求基础上，通过消除一切浪费，实现企业利润最大化。
自働化和准时化
通过全员参与的现地现物改善活动作为持续改进的基础
框架哲理：为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善 的基础上，采用准时化与自主化方式、方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
中国中车精益历程
精益生产工作进展
2012年起，围绕精益管理指导思想，遵循推进精益生产、实施精益管理、打造精益 企业的三大步骤，按照管理体系达标升级的基本思路，以精益生产十大工具在现场落地为 重点，建立了北车精益生产成熟度评价体系。
2年多来，逐步建立了精益 企业成熟度评价体系框架， 组织编制、审定并下发了精 益生产评价标准，并持续开 展企业精益生产评价标准达 标评级。通过实施精益生产 评价标准，拉动各企业全面 开展精益生产工作，精益生 产现场改善取得较好成效
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中国中车精益管理新征程
中国中车精益管理的
12月16日-17日,中国中车2016年精益管理工作会议在唐山召开。公司总裁奚国华，公司副总裁王军、总工程师张新宁 、总经济师苗永纯出席会议，各一级子公司的主要领导、精益管理分管领导、精益办负责人，部分重点二级子公司精益管 理分管领导、精益办负责人，公司总部相关人员参加会议。会议由副总经济师兼运营管理部部长阴明月光主持。
坚持不懈，持之以恒，持续改善
四、实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
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五、实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
东方管理思想 西方管理思想 的有机地融合
Page 38
以管理提升活动为契机打造特色的精益管理模式
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基本思路
围绕公司发展战略，融合精益管理理念，遵循“战略引领、业务主 导、管理支持、面向全球”的基本原则，按照精益生产、精益管理、精 益企业“三步走”的实施路径，锁定品质、效率、效益目标,建立总部 管理统筹、企业主体实施的两级工作机制，实施分类指导“差异化”推 进策略,推动中车制造体系向精益智能化转型,拉动中车管理体系向精益 数字化提升, 努力构筑高效精益管理支撑平台，持续打造中国中车特色 精益管理体系。
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中国中车精益管理的融合提升
融合、统一、深化精益管理体系面临挑战
围绕“战略引领，业务主导，管 理支撑，面向全球”的思路，找准精 益管理在中车战略定位，尤为重要。 多年的实践经验，要把精益管理定位 到战略层面去推动，才会对持续打造 管理竞争优势、核心竞争力形成支撑 ，才会对产业发展有效支撑，才有生 命力，才能取得实效。
Page 6
精益模型
成本
品质
消除浪费 （利润最大化）
低成本、高效率、高品质的进行生产， 最大限度的使客户满意。
效率
交期
安全
士气
过 异常停止
自程
働
内 目视管理 造
化
就 品 再发防止
质
企业发展 员工成长 客户满意
工序流畅 后
稳定化生产 平准化生产
补 充 引
准 时
取化
后拉式生产 生
产
高效的营销体系
并行工程
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二、实施精益管理必将推动企业管理的变革和升级
认识
精益生产的理论体系是来源于实践 的提炼。 精益理论的发展有着其特定的环境 文化背景，更重要的是它革命性的 管理思想。 与现今管理体系相比，理念的根本 是一致的，但在途经、方法还是迥 异的。
体会
持续实施精益管理的提 升，必将推动企业管理 的变革，与现有管理体 系有效融合，推动企业 管理的全面优化升级。
一、实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
持续推进精益生产，走精益管理提升之路 提高企业运营效率、经营质量、提高抗风险能力、降本增效 等综合能力
现今正是快速推进管理变革、打造管理软实力的历史窗口期。 近几年的探索和实践，精益思想在各行业应用成功的案例，都 验证了精益在企业尤其是制造类行业的普适性。 精益管理不仅提供了先进的管理思想和理论，更有一整套完整 的方法论和应用工具，对均衡组织、保证品质、提升效率、降低成本、 增加效益等方面，有着显著成效。
2013年
10家企业达到III级水平 8家企业达到II级水平
2014年
11家企业达到III级水平 8家企业达到II级水平。II
级中有5家企业的部分模 块已达到III级水平，占 62.5%
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中国中车精益管理的融合提升
持续深化精益的思路和方向上的一致性
一是企业实施精益管理的内涵的一致性。以客户需求为中心，围绕品质、效 率、效益提升为目标，以减少浪费提高效率为重点，强化生产及运营过程的管理 和改善，持续提升企业核心竞争力。 二是实施路径的一致性。基本确定了精益生产、精益管理、精益企业“三步 走”分步实施策略，按照递进提升的思路，明确了阶段工作重点，确定了阶段工 作目标。
按“精益生产、精益管理、精益企业”三个阶段递 进提升。
中国中车精益管理指标体系
——精益企业：综合效益指标；公司财务指标；品牌 文化收益； ——精益管理：专业管理指标；企业运营过程指标； ——精益生产：SQDCI(安全、品质、交期、成本、库 存)； ——基础改善:十大工具相关提升指标；
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市场、人力、安全环境、资产、信息、售后；
支撑项目的高效运营；
2：两条模拟线
模拟生产线、模拟配送线
提高项目试制前的准备水平
1：一条工位制节拍化流水生产线
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实现产品的精益制造
6621运营管理平台
中国南车精益管理的工作体会 工作体会
一
实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
二
实施精益管理必将推动企业的管理变革和升级
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中国中车精益体系模型
Page 18
战略层面：一体化协同精益管理体系
基于全球化经营战 略的竞争优势
基于全价值链
端到端一体化协同
一体化协同
精益管理体系
基于全产业链效益
最大化一体协同
基于全系统领先 的先进精益文化
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实施层面：两大管理支柱
精益生产 以工位制节拍化流水线为
核心的精益制造模式
提纲
第一部分 第二部分 第三部分
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精益概论 精益历程 精益体系
体系内涵
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精益生产示范区线
工位制节拍化流水线
精益车间（分厂）
模拟生产线
6621运营管理平台
模拟配送线
精益工具应用
全员精益改善
精益制造 工位制节拍化流水线
铁路机车
铁路客车
铁路货车
动车组
城轨地铁车辆
延伸产品
高效生产模式
三
实施精益管理必须知行合一、持续改善
四
实施精益管理必须坚持学习、融合和再创新
五
以管理提升活动为契机打造特色的精益管理模式
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一、实施精益管理是央企提升管理水平的有效途径
高效率
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顺应时代要求和变化，日本丰田 汽车公司多品种、小批量混合生 产条件下的高质量、低消耗进行 生产的方式是在实践中摸索、创造 出来了。精益生产方式是在实践 应用中根据丰田实际生产的要求 而被创造、总结出来的一种革命 性的生产方式，被人称为“改变世 界的机器”，是继大量生产方式之 后人类现代生产方式的里程碑。
越低，以强占市场份额。
Page 4
一个流生产方式
一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单 件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.
特点:
按产品别布置的生产线 多制程的生产方式 固定的、单一的物流 采用稳定性好的小型设备 产品单件流动 作业员一人多岗
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三、实施精益管理必须知行合一、持续改善
既是有效的方法论，又是一种理念、一种思想、一种文化
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宣贯引导 、持续推进 、强力组织、亲自参与 “价值”“价值流”“流动”“拉动”“推动”“尽善尽美”
三、实施精益管理必须知行合一、持续改善
Page 36
领导要垂范，中层是关键，员工是基础。 管理的变革要比生产现场的改进难度更大