落实集团公司工作视频会议精神

严格标准给力管理

（落实集团公司工作视频会议精神）

为全力贯彻落实7月9日集团公司召开的2011年第三次工程例会暨半年工作视频会议精神，近日来，xx项目经理部认真贯彻落实集团公司半年工作会精神，上下联动，多措并举，为加快企业转型领先发展出实招、求实效。

集团公司半年工作会结束后，xx项目经理部及时整理文件，组织项目部、一至五工区及机械队各单位深入学习领会，认真贯彻执行。项目部及各工区上下迅速掀起学习热潮，并以实际行动见诸项目生产全过程。现将xx项目学习落实集团公司上半年会议精神汇报如下：

一、围绕重点，强力推进，确保施工生产有序可控

我项目担负施工任务的xx铁路（xx段）站前五标段，地跨xx 省xx、xx两县，正线全长59.219公里，合同总造价31.48亿元，合同工期1644天。主要工程量有：隧道9座36.813公里，桥梁14座4.352公里，涵洞52座1469.27横延米，路基18.05公里计土石方415.3万方。本标段工程特点具有“三高”，一是安全风险等级高。六郎隧道全长14090米，风险等级为I级；对门山隧道全长9578米，风险等级为II级。二是桥隧比例高。隧道长度占标段总长的62.2%；桥隧长度占标段总长的69.5%。三是设计标准高。桥隧相连多，地形地质条件复杂，交通困难，施工电源、水源匮乏，作业条件差。

由于今年上半年xx公司资金特别紧张的情况，xx公司的工作思路是保重点，xx公司对下半年的投资计划进行了调整，根据xx公司调整后的年度投资计划，xx项目年度投资计划调整为6.5亿。根据目前施工能力和实际进度，在稳步推进的基础上，完成年度投资任务是有信心和把握的。在分析本标段的施组的过程中，我项目部分析六郎隧道和对门山隧道的施工是本项目的重点工作，两座隧道是否按期完工，决定了本标段的工期的实现。客观分析六郎隧道和对门山隧道施工进度，与施组相比，有一定程度的滞后，由于六郎隧道出口的地质原因，造成六郎隧道出口对洞顶边坡进行加固处理，使六郎隧道出口和对门斜井滞后4—6个月。下半年我们要认真组织、科学安排。一是合理调配资源。从人员配臵、物资供应方面要重点保证长大隧道，尽量避免停工待料。二是确定合理的开挖工法。针对对门隧道断层多、向斜、背斜等构造多的特点，要求减小上台阶高度、减少一次开挖进尺，防止拱部掉块，避免造成塌方事故，影响进度。三是加强现场施工组织。通过加强组织，减少工序作业时间，缩短工序转换衔接时间，做到占满空间、用满时间。四是做好外部协调，减少干扰。针对六郎隧道出口，村庄集中，人员复杂情况，选派有丰富经验的协调人员，及时了解村民动态，依法合规解决群众关切的问题，为施工创造良好的外部环境。另外做好超前地质预报、变更设计等工作更好的为施工生产服务。

二、现场盯紧，管控从严，使安全质量基本稳定

6月2日，股份公司召开的隧道施工质量安全工作专题会议，对全系统的隧道施工检查工作作了部署。集团公司转发了国务院《工程建设领域建筑施工预防坍塌事故专项整治方案》和股份公司《关于目前施工中需要高度关注问题的通知》，下发了《关于加强隧道和地下工程安全管理的紧急通知》。我单位认真贯彻落实这些通知精神和有关工作部署，牢固树立“一切事故都是责任事故”、“一次做到位”的管理理念，明确安全工作“五个重点”（既有线、隧道、长大桥梁、大型设备、火工品管理）、质量工作“五条红线”（结构物沉降和评估必须达标、混凝土收缩徐变必须达标、长钢轨锁定轨温必须达标、客专和高铁联调联试必须达标、工序必须达标）。我项目始终把安全质量工作放在第一位，坚持从严管理，确保企业安全发展。

保证管理体系运转正常。严格按照业主、监理单位要求编制安全质量管理体系和制度，并经业主、监理单位批准后实施。在质量管理上，建立健全了质量管理网络体系，明确了质量管理主管领导、部门及各工区责任人、各施工部位质检员的岗位职责，强化了质量管理体系和目标。在安全管理上，建立了安全管理体系网络，明确了安全生产第一责任人、主管责任人、各部门及各工区、架子队安全责任人，安全工作领导主管，责任到人。

现场管控严格认真。严格执行日检、周检、月检制度和工区周例会制度、项目部月例会总结制度。严格执行国家和行业现行检验试验标准，确保了原材料、成品或半成品100%合格。组织隧道施工现场

观摩和软弱围岩隧道施工技术及标准考试，交流安全质量现场控制经验。经常抽检现场记录，切实落实隧道施工超前地质预报和监控量测要求，防止责任缺失。制定《现场检查量化指标管理办法》，规定从项目经理到现场技术员每月现场检查覆盖频次，确保了检查密度和力度。编制了《安质部现场检查表》，涵盖施工全过程检查事项，确保了检查的针对性和实效性。对所有检查出的问题实行“问题库”管理，通过指定整改落实责任人、制定整改措施、限定整改时间、复查责任人、问题销号等手段和流程，确保了“问题库”无问题、施工现场无问题。对所有的施工工点进行了领导干部包保责任制，领导干部必须对所有的施工工点进行现场监控，并保证检查的频率和质量，使干部带班制度落在实处。

架子队建设强力推进。严格按照集团公司架子队的管理办法，项目制定了《架子队管理办法》，按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则，已组建隧道架子队16个，路基架子队1个，桥梁架子队2个。施工现场所有劳务作业人员均纳入架子队统一管理，落实了“六同”、“八个一样”要求。架子队组成人员“三种能力”较强，首先是架子队队长均具有4年以上施工作业经历，并具备较强的组织领导能力、较强的管理协调能力、严格的组织纪律观念、较过硬的工作作风和思想作风、良好的施工作业经验和技能，熟悉施工作业流程。其次是技术负责人均有3年以上工作经历，并具备助理级及以上专业技术任职资格和一定的技术管理、协调能力。再次是技术员、质检员、

安全员、试验员、材料员、工班长、领工员，都具有2年以上工作经历，具备一定的组织能力和较丰富的现场施工经验，经过本岗位专业培训，取得上岗证书。

三、夯实基础，文明施工，使标准化建设达标

标准化管理是解决当前铁路建设突出问题和提升建设管理水平的重要抓手。严格按照“镜头不换，纵深发展”总体思路及“高标准起步、高效率推进、高质量达标”和“事事有流程，事事有标准，事事有责任人”要求，全面推进标准化项目部建设，将施工作业指导书作为现场作业的依据，将标准化管理落实在现场，落实到作业层，落实到作业面，落实到作业人员，认真实施标准化作业，建设标准化工地。要以项目开局标准化为起点，做到主要人员专业化配臵，施工队伍精心选择，施工方案反复优化，力求未战先胜。我项目坚持以标准化管理为抓手，以“四化”为支撑。从“超前预防、过程控制、检查评估”三方面入手，全面提升现场管理水平，确保安全稳定，质量可控。

使组织机构运转正常。我们在组建项目经理部的同时，成立了项目党工委、项目纪工委、项目工会。项目部设5部1室，下设5个工区1个机械队，1个隧道工程公司3个隧道队，1个桥梁工程公司3个桥梁队，充实了现场管理人员，强化了现场管理和施工组织。

使管理标准覆盖全面。根据xx公司和上级有关管理办法,制定并汇编《管理制度标准化》、《人员配备标准化》、《现场管理标准化》、