集团公司全面预算管理探讨

集团公司全面预算管理探讨

发表时间：2019-01-03T14:58:25.657Z 来源：《基层建设》2018年第34期作者：吴洁刘子君

[导读] 全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

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一、全面预算管理的含义

对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。

（1）全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。

（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。

（3）全面预算是一项科学的控制行为。全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。

二、实行全面预算的意义

预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。简言之，预算就是决策的具体化。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。

全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行控股公司内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效余额。

全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：（1）预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。（2）全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。（3）目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。（4）指令性。企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

三、控制公司实行全面预算管理的作用

1．控股（集团）公司的建立是开展全面预算管理的直接动因。控股公司授权经营的国有资产数量大，保值增值责任重，必须借鉴国外先进的财务管理方法，开展全面预算管理。控股公司通过编制、审核、批准各子公司预算，实行对企业法人财产的确认和授予，可以实现对整个控股公司范围内资金有序运作的监控，确保国有资产的安全、完整、确保资本的保值增值。

2．以"财务管理为中心"的理论是开展全面预算管理的内在要求。以财务管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去"用了算"改变为"算了用"，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合效益。当前，国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱，经营规模与资本的匹配性差，实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济活动。

3．"所有者权益最大化"是开展全面预算管理的目标。"凡事预则立，不预则废"。现代企业追求的是：筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。要达到以上目的，并且最终实现"所有者（股东）权益最大化"，都有赖于事先的全面预算。

4．加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理，应收账款余额又强势"冲高"。这些状况严重困扰着企业的生存，制约了企业的发展。加强全面预算管理，将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一。

5．预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济中脱胎出来的国有企业要想有新的生命力，就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面具有较强的灵敏度。全面预算管理根据企业特点烽市场信息，超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被应付和机械账转变超前控制和科学理财。当前开展全面预算管理还存在一些认识问题：

其一，认识上还不致。不少企业认为，编制全面预算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司"要我骗"，对现代控股管理的理