企业全面预算管理探析

企业全面预算管理探析

一、全面预算的内涵

（一）定义及目的

1.有效配置资源。通过预算目标的细化与分解，指引企业各部门、各业务线的生产经营活动有序进行，可以有效纠偏，同时全面预算

的执行情况可直接成为下一年度的财务、资金、人力等资源配置的

依据，引导企业各部门、各业务线高效配置资源。

3.有效控制风险。全面预算管理通过对企业下一年度生产经营情况的预计，可以初步估计与预测企业运营中的风险点，从而未雨绸缪，采取行之有效的防范措施，降低与规避风险。

4.有效服务企业战略。全面预算的出发点是企业的战略，编制的首要依据是企业的战略规划和年度发展目标，借助于短期、中期以

及长期的预算，引导企业各部门、各业务线全面实现战略发展目标。

（二）实施流程

1.预算编制。预算编制是指企业根据国务院国资委全面预算管理规定及要求，遵循一定流程，制订综合预算和专项预算的活动。

2.预算执行与控制。预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中

心环节。预算控制是为达到各项预算目标，对预算的执行情况实行

动态管理，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真

正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控。

3.预算分析与调整。预算分析即经济活动分析或运营分析，主要目的是监测企业经济运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金等有机结合起来，提高整体管

理水平。预算调整则是因企业发展战略发生调整、企业内部发生重

大政策调整、市场形势发生重大变化等情况时，对元预算目标、方

案进行的变更和调整。

4.预算考核与评价。预算考评包括预算管理工作考核和预算执行考核，前者指对企业预算日常管理工作和预算目标精准性进行的考

核与评价。后者通过预算目标的实现情况，强化与企划、人力等部

门间的协同，形成预算、考核和薪酬联动机制，提高预算严肃性和

权威性，实现预算闭环管理。

二、存在的主要问题

（一）缺乏战略导向

现阶段，很多企业制定的全面预算目标，与其自身的战略目标出现脱节，突出表现在着眼于短期利益，缺乏长远目标与考量，着眼

与成本控制，忽略资源配置。缺乏战略指导的预算，比如导致重视

短期的目标，忽视长期发展目标，年度预算指标难以适应中长期企

业发展战略的要求，月度、季度、年度和中长期的预算不能有效衔接，从而无助于甚至阻碍企业战略目标的实现。

（二）缺乏有效的组织管理体系

（三）预算编制缺乏科学性

全面预算编制的合理性，以及预算执行的结果，直接关系着企业的经济利益。但是目前，不少企业的预算编制缺乏科学依据，不能

全面考虑生产经营过程中的各种因素对预算目标的影响，是的预算

工作难以有序开展。如预算目标不够系统，对企业发展的短板未进

行对标管理；预算的估值简单化、形式化，内容相对空洞，缺乏合

理性；全面性不够，与企业所面临的市场发展趋势不匹配，与企业

机构调整不匹配等等，直接妨碍预算的执行与分析。

（四）预算调整缺乏弹性

不少企业的预算调整形同虚设，不能够很好的反应市场变化和环境变化。突出表现在：一是市场环境发生变化后，原有的预算方法

可行性下降，但企业却未能及时调整预算编制方法。二是当企业面

临的市场情况发生重大变化后，企业的预算管理未能及时作出应对，缺乏有效的预算调整机制，没有弹性和灵活性。

（五）预算执行缺乏有效的管控

国内不少企业在执行预算环节中，欠缺行之有效有效的管控手段与分析调整机制，导致预算执行非常随意，超支情况频发，预算缺

乏权威。甚至超预算时盲目追加预算，乃至为完成预算指标，年终

前突击调节预算中的关键指标，一方面对预算执行部门或单位带来

负面影响，另一方面为超支部门或单位将超支目标转化为刚需提供

可趁之机，使得整个预算管理流于形式。

（六）预算考核缺乏力度

实际工作中，不少企业的预算考核奖惩机制不合理性，例如过多重视员工收入的公平，因担心员工心理失衡，而不敢进行奖惩，无

法体现“效益优先”原则，严重影响员工积极性；又如预算管理的

全员参与性不足，预算结果与普通员工没有直接联系，而只是与高

管层挂钩等。这些都导致全面预算考核流于形式化，没有力度，无

法实现既定的预算管理目标。

三、改进的对策

（一）战略思维

战略是企业发展的愿景和蓝图，也是企业未来发展的路径，战略的有效制定和实施，决定着企业生产经营的目标、持续性和灵活性。全面预算管理是企业战略的重要组成部分，企业战略的实施和执行，离不开制定科学且详尽的全面预算。只有借助全面预算，才能统筹

规划影响企业战略的市场环境、竞争态势、内外部威胁、企业拥有

的竞争优势和资源优势、企业的短板与不足，从而扬长避短、统筹

规划，确保各部门、各业务线充分挖掘现有资源，开拓创新，实现

企业发展目标。更为重要的是，当企业所在环境发生重大变化，或

面临突发事件的，以企业发展战略为导向与指引的全面预算才能进

行有效的分析、预警和调整。

一是全面预算的目标体系应与企业发展战略的目标体系相一致、相匹配，而且要服务于企业战略的整体目标体系。应如同企业发展

的战略目标规划一样，确定全面预算管理的短期目标和长期目标。

短期预算目标服务于一年内的生产经营与管理活动，以提高企业短

期经营业绩为主导，目标应具体、明确、全面。长期目标体系则应

着眼于未来，目标可相对相对粗放。

二是企业所制订的发展战略务必做到科学、合理，防止泛泛而谈、大而空；全面预算要对战略目标进行分解，要具体、详尽，具有可

操作性。

三是全面预算要随着企业发展战略的调整而调整，要做到适时变通。随着企业内外部环境的变化，企业发展战略必然随之进行调整，全面预算也要相应地进行及时的调整。

（二）建立健全预算管控体系

应以全面预算管理委员会为核心，建立金字塔式的预算管理组织体系，强化预算管理工作的组织领导，形成跨部门的协同联动机制，建立纵向到底、横向到边的预算管理机构。

一是审议机构，典型公司制的企业，其预算管理审议机构应包括董事会、董事长常务会、全面预算管理委员会。公司所属各级单位

的预算管理审议机构可结合自身特点加以明确。

二是日常管理机构，典型公司制企业的日常管理机构为全面预算的管理机构，多设在财务资金部门，主要负责预算管理具体事宜。

企业所属分子公司应参照企业总部设立全面预算管理机构。

三是预算执行机构，泛指所有列入预算户头的单位和承担有关预算指标的部门，主要负责预算编制、执行、控制、分析、监控等工作。

（三）编制科学的预算指标

一是规范编制的流程。总的来说，有三种方式，一是自上而下的方式，上级将预算目标或指标直接分配给下级执行；二是自下而上

的方式，上级更多的听取下级的意见共同制定预算目标；三是两种

方式结合的混合式，上级自上而下充分沟通后确定预算目标，下级

自下而上进行有效的预算实施和监控等。