生产管理五大要素、六大任务、九大控制法
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效的管理动作由三个要素构成，管理动作缺三要素任何一个，就成为了假动作。 三要素法让每一次控制都有始有终，使事情的管控没有漏洞。
分段控制法（单位化小，控制更好）— 把整体
化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控 制的小事，整体业绩自然大为改观。
09.
持续种因法 （万法皆空，因果不空）
份感，增强企业凝聚力。
用九大控制法做好生产日计划划
第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以 前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准 交率低。日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。 管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱，没有军队那 么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么 可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。 所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
限制选择法（约束出效率）— 人们不是不知道应
该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法 让人的随意性和粗放性受到有效控制。
横向控制法（纵向管人，横向管事）— 自我管
理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理法，使做管分离， 相互制约，细节到位。
三要素法（标准、制约、责任）— 有
——了解人心的摄像机原理，学会从因上 思 考问题，逐步掌握渐进累积式的企业
管 理改善之法。
05. 06. 07. 08.
数据流动法（控制是条链，环环要相连） — 业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，
这才是控制的关键点。
稽核控制法（先改习惯，后出业绩） — 管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。 只有深入细致地反
日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。 管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题 就是超越奖罚。
用九大控制法做好生产日计划划
第八个方法，全员主角法
现在我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。 日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反 复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
案例分析法（管理源于认同，认同源于接受 — 懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案
例分析法学会管好自己的法宝——守弱术。
主题活动法（新人出自新关系，责任感出自身份感） — 行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动，提升人的身
用九大控制法做好生产日计划划
第五个方法，数据控制法
每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的 数字。 现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要 大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常 厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。 你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。 日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。
很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有 些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表 等……好的习惯坚持下来，结果就挺好的，没有什么不可以。
我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么 可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。
用九大控制法做好生产日计划划
第三个方法，标准、制约和责任
日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约； 完不完成要进行考核，这就是责任。 我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这 样的日计划当然没有用。 当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、 瓶颈攻关等工作。
用九大控制法做好生产日计划划
第七个方法，案例分析法
员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。 主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻 关。 每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分 析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。
用九大控制法做好生产日计划划
第二个方法，横向控制法
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安 排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。 一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。厂长和车间主任是上下级关系，是 上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。 互相都给面子，还如何做管理？
用九大控制法做好生产日计划划
第四个方法，分段控制法
其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这 就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。 有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有 每天去管。 所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划
生产管理
现场日常管理的途径 生产的五大要素
人
பைடு நூலகம்
机
料
管理对象
法 环
现场日常管理的核心 干部的六大任务
P 效率 Q 质量
管理项目
C 成本 D 交货期 M 士气
S 安全
PMC管理六大组合拳
日计划
备 忘 备料制
录 生产协调会
备忘录
督导 稽核 异常处理与攻关
九大 控制法
01. 02. 03. 04.
要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来， 生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤 重担众人挑，这就叫全员主角法。
用九大控制法做好生产日计划划
第九个方法，持续种因法
每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网， 做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。
用九大控制法做好生产日计划划
第六个方法，稽核控制法
日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复 检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最 终结果也要进行稽核。 我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下 班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。
分段控制法（单位化小，控制更好）— 把整体
化为细节，把责任进行分解，让每个人的工作都化成可以做到并且受到控 制的小事，整体业绩自然大为改观。
09.
持续种因法 （万法皆空，因果不空）
份感，增强企业凝聚力。
用九大控制法做好生产日计划划
第一个方法，限制选择法。
日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以 前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准 交率低。日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。 管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱，没有军队那 么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么 可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。 所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。
限制选择法（约束出效率）— 人们不是不知道应
该怎么做，而是在面临多种选择时，总选对自己有利的。限制选择法 让人的随意性和粗放性受到有效控制。
横向控制法（纵向管人，横向管事）— 自我管
理容易自我放纵，领导管理容易粗而不细，利用横向管理法，使做管分离， 相互制约，细节到位。
三要素法（标准、制约、责任）— 有
——了解人心的摄像机原理，学会从因上 思 考问题，逐步掌握渐进累积式的企业
管 理改善之法。
05. 06. 07. 08.
数据流动法（控制是条链，环环要相连） — 业绩要靠数据说话，数据要靠表单产生，表单要能循环流动，
这才是控制的关键点。
稽核控制法（先改习惯，后出业绩） — 管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法。 只有深入细致地反
日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。 管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题 就是超越奖罚。
用九大控制法做好生产日计划划
第八个方法，全员主角法
现在我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。 日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。
复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。要在方案设计上有应对人们多次反 复的心理准备，通过反复稽核，改变人的习惯，将模式最终建立起来。
案例分析法（管理源于认同，认同源于接受 — 懂得管人与管事的本质区别，了解管人的核心在于管好自己，通过案
例分析法学会管好自己的法宝——守弱术。
主题活动法（新人出自新关系，责任感出自身份感） — 行政式管理必然造成人的边缘化。学会十二种主题活动，提升人的身
用九大控制法做好生产日计划划
第五个方法，数据控制法
每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的 数字。 现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要 大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常 厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。 你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。 日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。
很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有 些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表 等……好的习惯坚持下来，结果就挺好的，没有什么不可以。
我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么 可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。
用九大控制法做好生产日计划划
第三个方法，标准、制约和责任
日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约； 完不完成要进行考核，这就是责任。 我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这 样的日计划当然没有用。 当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、 瓶颈攻关等工作。
用九大控制法做好生产日计划划
第七个方法，案例分析法
员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。 主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻 关。 每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分 析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。
用九大控制法做好生产日计划划
第二个方法，横向控制法
有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安 排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。 一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。厂长和车间主任是上下级关系，是 上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。 互相都给面子，还如何做管理？
用九大控制法做好生产日计划划
第四个方法，分段控制法
其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这 就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。 有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有 每天去管。 所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划
生产管理
现场日常管理的途径 生产的五大要素
人
பைடு நூலகம்
机
料
管理对象
法 环
现场日常管理的核心 干部的六大任务
P 效率 Q 质量
管理项目
C 成本 D 交货期 M 士气
S 安全
PMC管理六大组合拳
日计划
备 忘 备料制
录 生产协调会
备忘录
督导 稽核 异常处理与攻关
九大 控制法
01. 02. 03. 04.
要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来， 生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤 重担众人挑，这就叫全员主角法。
用九大控制法做好生产日计划划
第九个方法，持续种因法
每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网， 做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。
用九大控制法做好生产日计划划
第六个方法，稽核控制法
日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复 检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最 终结果也要进行稽核。 我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下 班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。