领导行为案例资料

领导科学案例
案例1：
李科长的烦恼
李平（女），大学某工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，再回原厂工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时正是企业急需开发一些新产品的时期，而李平的硕士毕业论文正是有关这方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象，于是，企业决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长在与李平谈话中指出：要与科里的其他老同志团结，她的工作一方面是负责技术科的全面领导，另一方面的重点是负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前现有两个副科长，均为男性：王副科长现已56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验很丰富，与现有各位厂领导关系都很好，但考虑到其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长。

夏副科长40岁，本科学历，十年前调入该厂，五年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其现有技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不很融洽，所以，也没有任命为科长，技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35——50之间。

由于这批新产品的开发是相当复杂的工作，开发成功与否，对企业有重大的影响，所以，该厂成立新产品开发领导小组，由一位副厂长任组长，李平科长任副组长，但由李平具体负责，小组成员还包括夏副科长、两名技术人员，销售科和供应科各一名副科长。

李平感到自己虽然有较多的专业知识，但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的老前辈，有较多的工作经验。

因此，在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面，李平都通过各种会议征求大家的意见，充分民主，共同商定。

一段时间后，李平感到同事们提出的方案不是很好，但好的方案大家并不认真对待，往往有时还没有深入研究，大家就给予否定。

王副科长会习惯性地向厂长汇报和研究有关全厂的技术工作建议，这些建议又与李平的建议相左，厂领导却并不明确表示支持谁，仅强调精诚团结，夏副科长对新产品开发已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，从其责任心来讲也是不能同意的，可又不好意思由自己直接来推翻，希望由新产品开发领导小组来作出决议，但组长（分管副厂长）又不表态，其他成员似乎是无所适从。

有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致，李平也感到十分为难。

科里工作效率低，士气也不高，李平感到这个科长真是很难当。

思考题：
（1）如果你是厂长，你将任命谁任厂技术科科长？为什么？
（2）你给李平担任厂技术科科长的工作提出怎样的建议？
本案例分析目的：通过对企业中人际关系的分析，增强学生的决策能力。

启发学生思考要点：（1）选拔领导者的标准和决策者的偏好的关系？（2）领导者的职权能力是怎样发挥的？（3）影响决策的主要因素是什么？本案例分析路径：（1）三人都有当科长的条件，关键取决于人际背景。

（2）李平缺少人际协调技能必须加强。

（3）增强职权支持背景。

案例2：
张董事长的苦恼
1、董事长的思考
3年前，张董事长发现市场中的一个服务项目赢利很好，随即成为第一个行业进入者，从而占据了市场先机。

张董事长把原来的企业逐渐收缩了规模，花了很大精力创办新的企业，苦心经营。

然而，企业是发展起来了，但在三年的时间却有三任总裁离开了公司，而第四任总裁的一些做法，他也越来越不满意了。

“为什么市场这样好，但内部矛盾和纷争却‘剪不断、理还乱’呢？为什么三年了还是找不到理想的经理人员，难道是我的决策什么问题吗？这成了他每天都在思考的问题。

对这个已经干了快一年的总裁，张董事长既不满意，也不愿意马上更换，主要是考虑到频繁的更换总裁对公司的稳定会有一定的影响，张董事长于是与第四任总裁多次谈话，却没有看见明显的改进。

免去其总裁职务，架空他的权力，不让他实际经营管理企业，给他一个虚位，又会被中高层经理们认为是上一次撤换总裁事件的翻版。

而且企业刚刚从第三任总裁带领一些精英骨干集体离职不到一年，如果这个总裁也带着一批骨干离开，肯定又会造成很大的不良影响，经营管理团队的稳定性和信心也会被破坏。

应该怎么处理才是最佳的方案呢？是不是我原来处理第三任总裁的事情时过于着急和草率了呢？这些事经常在张董事长脑海里翻腾，三年来的过程历历在目……
2、第三任总裁
张董事长在商海摸爬滚打了十几年，很少对对员工完全放心，虽然企业发展3年来基本采取了日常事务放权给中高层经理们的做法，但是总部的工作人员都处在张董事长的眼皮底下，财务、人事等控制还是很严格的。

同时，张董事长先后从外部招聘了一些管理人员，第三任总裁和第四任总裁是同时被张董事长招聘进入企业的。

两人原来都在著名的商业信息服务企业工作，都曾经担任中层管理职务，年龄上都是35岁左右，而且之间就互相了解。

第三任总裁在职时，第四任总裁先是做规划发展部经理，再做总裁助理，一年后被提升为副总裁。

第三任总裁从原来的企业里挖过来几个销售管理的能手，又迅速指导产品开发人员开发出了一个新的服务产品，还改善了客户服务体系，加强了销售人员的培训和指导，完善了电话销售体系的标准化方式，副总裁也引进了一家美国战略合作伙伴，共同开发出另一种新产品。

这样，销售收入迅速提高了。

在新企业创办的2年后，张董事长不但收回了原来的投资，并且开始盈利了。

这时候，看起来一切都很顺利——管理体系日趋完善，团队和谐友好合作，产品开发和销售工作日益完善。

没想到的是，张董事长自认为一次正常的人事安排导致了第三任总裁的出走，并且培养出了一个强有力的竞争对手。

第三任总裁虽然工作能力十分强，但却越来越让张董事长不放心了。

为了使企业未来有着更大的发展，获得更多资本市场的青睐，以及企业形象和知名度的需要，在第三任总裁的极力建议下，企业的运营总部搬迁到了上海，总裁、副总裁、销售管理部门、市场部门、商务部门都设在了上海。

而张董事长其它产业都在原地区，这就使得原地区成为了行政财务技术总部。

在这种安排下，张董事长经常需要飞往上海，而总裁等高层管理团队经常飞到原总部所在地，不但花费了大量的旅途开支，而且还很费时间。

张董事长对此越来越不满意，他认为第三任总裁是故意使他不能够对企业的运营管理进行监督和管理，有些决策和经营行为脱离了张董事长的意愿，而且接近一半的分公司总经理都是第三任总裁带来或培养起来的，企业的长期运营和控制面临着巨大的风险。

他有点被架空了。

他认为不应该一开始对第三任总裁太信任和过于放权。

现在他必须扭转这种情况。

他觉得不能辞退第三任总裁，因为第三任总裁的业绩以及形象和声誉一直很好，而且很多中高层管理人员也很佩服第三任总裁的能力。

所以张董事长采取明升暗降、削弱实权的方式。

于是，张董事长和第三任总裁在一次长谈中，提出了提升第三任总裁为执行董事，负责公司战略计划制订、高层管理团队的日常管理、高级商务合作等事务。

没想到，第三任总裁对于这种安排非常不满，认为是“杯酒释兵权”的行为，最后大家不欢而散。

此时，张董事长已经认定第三任总裁对企业有野心，恰巧这时候第四任总裁（当时的副总裁），在职权划分、人事问题上和第三任总裁产生了一些矛盾。

张董事长感觉这是第三任总裁压制能人、独断专权。

于是，张董事长一改上次谈话的做法，非常严肃的找第三任总裁谈话，明确要求其必须按照他的意思执行。

第三任总裁原本希望能够较长时间在企业担任总裁，并且希望张董事长能够给予股权分红，从而提高个人收入。

而张董事长架空其权力的举动使他非常担心未来会被赶走，权衡再三，与其被赶走不如自己主动离开自己创业。

第二次谈话一个月后，第三任总裁离开了，内部通报是离开企业去商学院进修学习。

可令张董事长没想到的是，好几位分公司总经理也提出了辞职申请，而从与原总裁那里传来的消息是他居然成立了一家从事着相同业务的企业，销售的产品和张董事长的一模一样，辞职的分公司总经理也计划加入到第三任总裁的企业中。

原来由于中高层经理们都知道第三任总裁是个能人，对张董事长逼其离开纷纷不解，于是很多跟随第三任总裁的中高层经理们也离开了企业。

没有企业保密制度和排他制度，使得第三任总裁和一些中高层经理们很轻松的开办起了竞争企业。

这对企业中留下来的中高层经理们是种震动，又是种诱惑，原来的相互争斗和对奖金收入的不满开始浮现出来。

张董事长异常愤怒，他立刻在公司内部宣布第三任总裁是公司蛀虫，并且宣布要采取市场措施遏止第三任总裁创办企业的市场生存。

可是，这并没有阻止住过半的分公司总经理的离职，而且分公司总经理离开时也带走了一批优秀的销售骨干和研发人员。

第四任总裁
此事的公司开始出现人心涣散，业绩也不断下滑。

张董事长经常彻夜难眠，思考着如何稳定中高层管理团队人心、如何开发新的市场。

而这时候，启用的副总裁担任总裁，填补空缺是十分必要的。

因为副总裁也具备较强的业务能力，并且对张董事长十分忠心。

虽然张董事长也察觉到副总裁的不善于与他人合作，经常批驳和排斥他人意见、喜欢炫耀个人能力和业绩，但现在没有更合适的人选，很快张董事长任命了副总裁为第四任总裁。

第四任总裁一上任，立即开始抓全面工作。

以招聘的形式招进了几个富有经验、能力很强的、曾经和副总裁有过一起工作经历的分公司总经理，强化公司管理体系，产品升级换代，推出市场促销活动等手段，销售收入终于在三个月后有了增长，半年下来，月度销售收入和净利润突破了3年前的最高值，同比增长了近50%。

这使得张董事长悬着的心放了下来。

但很快，新问题就出现了。

首先是一些跟随张董事长创业的分公司经理们纷纷向张董事长反映第四任总裁过于张扬，甚至功高盖主，到处宣扬自己的能力和业绩。

在企业的中高层会议上，总裁也流露出了居功自傲的心态。

这使得一些长期跟张董事长干得分公司经理和总部中层经理感到受到不满，甚至怨恨。

另外，张董事长为了加强高层团队的力量，使企业经营管理更稳固，新引入了一位负责销售的副总裁，而总裁和副总裁之间好像合作也存在一些问题。

总裁对副总裁的的批评和指责也部分场合，矛盾越来越公开化。

而第四任总裁也感觉自己委屈，经常在一些场合表露出对张董事长过于细致的监督管理不满，有些中高层经理反映总裁和他们谈话中，经常会主动询问关于企业高层管理权利分配的问题，流露出董事长不应该日常管理那么多事情，应该更放权的意思。

张董事长认为第四任总裁心理狭隘，报复心理强，控制他人欲望强烈，在某些方面已经影响到了一些中高层经理们的工作情绪。

张董事长的苦恼还在继续着，他应该怎样走出困境呢？
思考题：
1、你认为张董事长是否应该解聘第四任总裁呢？如果解聘该采取什么方式？如果继续留用，该怎样解决企业中高层管理人员和第四任总裁之间的矛盾？
2、张董事长应该建立怎样的人力资源体系来防范高层管理离职带来的种种问题？
3、你认为张董事长的领导风格怎样？有何利弊？
案例分析内容与要求
本案例分析目的：根据企业高层管理人才问题的模拟分析，提高学生的领导能力。

启发学生思考要点：（1）企业高层领导者选拔与留用的关键是什么？（2）你怎样理解“一山难容二虎”的观点？（3）企业董事长与总经理的关系应怎样协调？
本案例分析路径：（1）解聘与留用的关键是如何将组织的损失降至最低。

（2）鼓舞团队士气、保持企业绩效是关键。

（3）张董事长应适当放权。

案例3：
“一个人说了算”的决策机制
组建于1991年12月的深圳三九集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型国有企业，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业——深圳南方制药厂。

该集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等多个领域。

目前，三九集团拥有上市
公司“三九医药”以及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。

作为一个国有企业改革和发展的样板，三九集团一直是一个备受瞩目的企业。

而2005年底，当三九集团总裁赵新先被刑拘的消息传出时，这让人们又看到了一位“企业巨人”的另一面，从而使企业如何建立一个科学合理的决策、治理机制的老话题又重新备受关注。

1、“三九”总裁——赵新先
1941年4月出生于辽宁省营口市的赵新先，毕业于沈阳药学院(现沈阳药科大学)，曾任三九企业集团总裁、党委书记。

他著有我国第一部《中药注射剂》专著。

1985年，他携带“三九胃泰”等科研成果和500万元借款南下深圳，创办了南方制药厂。

到1991年底，三九的销售收入达6.39亿元，利税近亿元。

1992，三九集团引进境外投资者——泰国正大集团和美国花旗集团， 2000年3月，三九医药A股成功上市发行，募集资金近17亿元。

目前已发展成为拥有以药业为主、多业经营的国有大型企业集团，总资产达175亿元，无形资产近50亿元，规模位居全国医药企业之首，被国务院确定为全国120家试点企业之一。

2、“三九”缘何“一个人说了算”？
从 1985 年南方药厂创业到 1991年10月，这期间企业蓬勃发展，主业兴旺，充满了生机，产销连年保持超高速增长。

1991 年 10 月，上级批复成立三九集团，并将三九集团的人、财、物等一切权力全部交给经营者，上级只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任，也就是正式明确了一个人说了算的领导体制。

这样的制度安排无疑是当时国有企业的一个先例。

虽然三九集团越做越大，但一直保持着精干的机构。

赵新先一人兼四职（党委书记、董事长、总裁和首席执行官），集三九集团和制药厂的4套班子责任于一身。

4套班子都不设机构，没有总经理办，也没有厂长办，只是下设5名秘书处理具体事务。

在三九集团，总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

三九总部的行政管理人员一般保持在30人左右，最少的时候只有15人。

而与此相应，深圳一些与三九规模相似的集团的行政人员一般平均在150人以上。

在三九总部，赵新先和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。

三九集团上下形成了高度服从的企业文化。

三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。

集团及其下属上百个子公司的股权结构，在赵新先的权威和个人魅力下被弱化。

赵新先对个人说了算的领导个人负责制的优点有一套系统的说法：
“一个人说了算”能产生高效率的决策。

香港正大集团的老总想在内陆投资，可是他走了一大圈之后，发现每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却迟迟没有结果。

最后一站到了深圳三九集团，谈判对手只有赵新先一人，一杯清茶下肚之后，双方已达成意向。

正大的老板非常满意，随后与三九集团的合资企业宣告成立。

第二点是出了问题以后有人负责。

当企业出了问题时不会像集体负责制那样大家相互推诿责任，没有人愿意承担责任。

赵新先曾直言不讳地说，他不赞成企业实行集体负责制。

一个国有企业，几千万甚至上亿的资产，领导一点个人压力也没有，一点风险意识也没有，怎么指望在市场上与那些独担风险的外企、私企、乡镇企业去竞争呢？
“一个人说了算”能减少企业的内耗。

在国有企业，从来就强调集体领导，派总经理不行，还要派党委书记、董事长；正职不行，还要再派副手。

这样一来，究竟谁对资产负责？谁有最终决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免造成内耗，这样企业哪里还有精力去应付市场竞争？
赵新先的决策方式还与其个人经历密不可分。

赵本是一个军人，经历过正规、严格的军事训练，所以，军队的管理风格也深深烙刻在三九企业。

他在三九实行准军事化管理。

“一个人说了算”就是部队首长负责制的翻版。

公司内部的论功行赏，更是部队的作风。

2001 年 7 月，赵新先到四川百丈湖实地考察，他在绕湖一周之后，便做出了一个重大决定——在这里投资建设西部最豪华的旅游度假胜地。

事后有人问到赵：绕湖一周就做出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率？赵讲了一个解放战争时期发生的一个故事。

1948 年，某野战军一个纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到 20 分钟时间内做出重大决定，改变原先的作战计划，不到保定，南下石家庄。

后证明这个临时决定是非常正确的。

3、三九失控
2001年，因占用上市公司资金而遭证监会通报批评并立案稽查后，三九危机接踵而来，“八大产业”的高调、并购扩张的步伐戛然而止。

而这一切，最终在2004年5月伴随着赵新先的离任而彻底终结。

90 年代中期，在赵新先手下有50 多名大权在握的二级决策者，赵新先把6大权力都下放给他们——班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

赵尝到的第一个苦头就是下属霍树荣经理搞的旅游公司项目的失利。

霍在全国各地租赁了 17 家酒店。

管理一片混乱。

到 2001 年，公司已经延伸到五级，三九目前到底有多少家公司，他也无从知晓。

此时的三九不仅公司注册成立混乱，很多重要事项也不向公司的最高决策层请求汇报，赵新先已经难以控制局面……
思考题：
（1）谈谈你对赵新先“一个人说了算”决策机制的认识和看法。

（2）你认为是否应该给下属下放足够的权力？下放权力越大越好吗？授权之后还应注意什么问题？
启发学生思考要点：(1)个体决策的利与弊各是什么？(2)授权时应注意的问题是什么？(3)企业在什么时候应采取个体决策？什么时候又应采取集体决策？
本案例分析路径：(1)个体决策的速度快，应变能力强，决策结果明确统一；但是其风险较高，科学性与客观性较差，在决策的创新与正确性方面不如群体决策。

(2)管理者在授权工作的执行过程中，还负有检查、监督的义务。

（3）个人决策还是群体决策应根据决策的程序化程度、风险、速度、决策问题的结构等因素来综合确定。

案例4：
“零售政治商”约翰逊
在20世纪初的美国，经济一片萧条，道奇饭店看似平常，但却是一些联邦参议员、法官居住和活动的场所，当然还有一些想要发迹的青年人也混迹其中。

30年前后，每到晚上，那个阴冷潮湿的地下世界就会生机盎然，因为那里面萦绕飞扬着两眼闪光，意气风发的年轻人的梦想，他们是一批为美国国会工作的幸运的年轻人。

在这群地下房客中，有一位22岁的青年，他叫林登·约翰逊，他体格魁梧而笨拙，长了两只大象一样的耳朵。

他刚成为得克萨斯州民主党众议员理查德·克莱博格的秘书，尽管他的出身是一位教书匠。

尽管当时人们对他的许多举动都不可理解，诸如一天晚上他冲了4次澡，第二天凌晨又早早起床，5次跑去涮牙，中间间隔只有5分钟。

但他又自己的意图，直到临终前他才把他的目的告诉给传记作家多里斯·基恩斯，饭店里还有75个和他一样的国会秘书，他要以最快的速度认识他们，认识得越多越好。

结果，他成功了。

在华盛顿还不到三个月，这位新来乍到的人就成了“小国会”的议长，那是一个由众议员全体助手组成的团体。

这是约翰逊在华盛顿的首场“演出”，他展示了自己基本的政治手段，他向我们证明，向上爬就意味着结交人，两者事实上是一回事。

林登·约翰逊之所以能掌握和行使权力，借助的不是电视聚光灯的眩目光芒，而是一对一交流时的个人风采。

他多数的买卖都靠“零售”成交，一次只接待一个顾客。

在约翰逊看来，国会山就是进行“零售政治”买卖的风水宝地。

约翰逊在参议院的权力之路，其开端和他当年在道奇饭店地下室洗澡间里完全一样——直奔权力源头而去。

当面为了在秘书政治中脱颖而出，他深入到饭店的角角落落，找出最有份量的那批选票。

他为了赢得参议院的领导地位也是用同样的方法开始，那就是查明权力源头的具体位置。

当那些与他一同在1948年当选的新参议员被他们即将在辩论中面临的重大问题弄得晕头转向的时候，林登·约翰逊却把注意力集中在参议院本身的政治上。

在那里也会有“鲸鱼”，就是老大，掌管着整个地盘，其他的是“小鱼小虾”，会被巨浪席卷而去，随波逐流。

约翰逊早年在众议院摸爬滚打的时候，就学到了一课，那就是各政党衣帽间的重要意义。

所谓“衣帽间”，其实不是一个确切的称呼。

衣帽间在今天这个时代的作用，就是为议员们提供一个白天闲聊、放松的场所，它并不对外开放，只有议员和他们信任的一些助手可以进去。

除了几个快餐柜台和几把已经用旧了的躺椅以外，衣帽间里还有一部国会电话转接机，以及一个可靠的“电话管理员”。

这个电话管理员的头衔虽然不起眼，却不是一般的职员，他知道白天的讨论什么时候结束，明天又会讨论什么，原定星期五举行的会议是否值得参加等等。

如果你想听一些小道消息，或者只想体会一下国会的气氛，你就应该到他那里去问。

林登·约翰逊这位来自克萨斯州的农村孩子，非常清楚这种秘密角落的重要性。

所以，他进入参议院的第一件事，就是把负责民主党衣帽间的电话接线工作的20岁的年轻侍应生叫到自己的办公室。

那个青年的名字就是博比·贝克。

约翰逊知道这个小伙子有一种特殊的天赋，对于那些平时需要依靠他的参议员，他能敏锐地判断出他们的长处与弱点。

比如，贝克知道哪些参议员属于勤奋工作型，哪些参议员却是宁肯早点回家，或者去其他地方消遣的。

他知道他们的习惯、计划、兴趣、社会需求和政治目标。

所以，约翰逊还没有进行参议员就职宣誓，就安排了和他的第一次见面，谈话持续了两个小时。

“我要知道这里谁说了算，”他向侍应生提出了要求，“你们怎样办事，哪些委员会最有影响，有哪些工作在进行，你告诉我。

”。