TOC生产管理培训

目
1. 2. 3. 4.
录
认知TOC 认知 TOC的有效产出会计 的有效产出会计 TOC的生产管理理论 的生产管理理论 TOC的系统思考方式 的系统思考方式
第一部分：认识TOC 第一部分：认识TOC
DBR TOC Distribution TP CCPM Throughput Accounting SDBR
假如这是一家工厂的产品工艺制造流程
原材料 1 60 2 80 3 70 8 95
需求: 需求 每周50个 每周 个
原Baidu Nhomakorabea料
4 80
5 75 周生产率
6 50
7 120
• 新管理会计的产生 • 新的方向（T、I、OE）
（1）有效产出 ） T＝Throughput ＝ 原材料） （2）投资（固定资产、库存 原材料） ）投资（固定资产、库存、原材料 I ＝Inventory （3）作业费用 ） OE ＝Operating Expense
从1984年说起 当高德拉特说: 成本会计是生产力的头号杀手”. 激 起了大家激烈的争论. 该言论背后虽然有逻辑和具体的例子做支撑,但依然遭 到强烈的抵抗. 因为成本会计过去是,而且现在也是制造型企业管理者 做决策的通用方式. 虽然对服务型企业造成的影响不大,但是如果你仔细观 察,也会发现影响不小
有效产出
为了得到最高的「效率」绩效， 即使未来短期或中期市场不需要 的制品，部门也可能会生产
为了得到最高的「效率」绩 效，部门会将尚未要生产的工 单提前合并成大批量来生产
没生产则部门 就是“零效率”绩效
在大部份的部门生产某些制 品的时间会不一样(有快有慢) 各部门努力达成最高的 「 效率」绩效 任何额外的焕线降低 「效率」绩效
TOC如何解问题 如何解问题
CRT
FRT
核心冲突
TOC决 决 方案
企业面临核心冲突
因为: 因为 固有观念告诉我们资源闲置是一种浪费
降低成本
我们必须 采用局部效 率 作为生产管 理 的绩效指标 冲突
为了
我们 必须
持续减少过程中的浪 费
有效做好生产管理
为了
我们必须
我们 必须
持续改善生产流动性
不采用局部效 率作为生产管 理 的绩效指标
尽早投料
没有监控 CCR计划负荷 计划负荷
负面
Injection2: 将缓冲时间设计成当前 产品前置时间
现实中有达 成产值绩效 指标的压力
“越早投料越 越早投料越 早完工” 早完工”观念 根深蒂固
从低绩效迈向高绩效 在制品 生产前置时间 准交率 质量 有效产出 运营成本 30天 15天 40% 10% 1m 20万 10天 9天 99% 5% 2m/天 10万
假设二:所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。 假设二:所有问题/矛盾/冲突一定都有不需妥协的双赢解。如果有问题 矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。 /矛盾/冲突存在，一定是我们的理解水平或错误假设所致。 妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 妥协的解决方案往往不可能双赢。不是双赢的事物往往不可能持久? 所 有的问题都是冲突所造成. 有的问题都是冲突所造成.
运营衡量指标(三种钱) 运营衡量指标(三种钱)
OE I T
T、I、OE算法 、 、 算法
NP = T -I -OE
• 改善的方向为在OE不变的情况下，提高有效产出，从 而降低企业单位有效产出分摊的OE，达到降低成本的 目的。 • 单纯就成本而降成本的办法，空间极其有限，而采用 提高有效产出的办法来改善，则改善空间近乎无限。
TOC系 统 系 思考过程
1. 拨云见雾图(EC) 2.现 状分析 树 (CRT) 3.核 心冲突 图 (CCC) 4.未 来目标 数 (FRT) 5.负 面分支 图 (NBR) 6.前 提树 (PRT) 7.转 移树 (TrT) 8.战 略战术 (S&T)
TOC产出 产出 会计观
1.有效产出 (T): 组织通 过销售产生钱的速度 (SR - VC) 2. 投资(I): 捆绑在组织 里的钱 3.营运费用 (OE): 为得 到有效产出所花的钱 4.纯利 (NP) = T – OE 5.投资报酬率 (ROI) = NP/I
企业整体 绩效指标 企业目标:现在和未来都要赚钱 企业目标
投资回报率 (ROI) 净利(NP) 净利
现金流CF 现金流
但在日常管理做决策里,我们使用了哪几个指标? 但在日常管理做决策里,我们使用了哪几个指标?
企业目标和衡量标准
• 一个企业的最终目标是在现在、将来赚取更多的利润。 • TOC认为实现目标的三条途径
1975
1985
1990
1995
2000
2005
TOC理论创始人 理论创始人——高德拉特博士以色列物理学家及企管大师 理论创始人
TOC理论知识框架 理论知识框架
TOC限制管理知识框架 限制管理知识框架 与解决方案
TOC聚焦 聚焦 五步骤
1.确认系统限制制 2.充分利用系统限骤 的决策 3.全力配合以上步 4.提升系统限制持续 改善 5.回到步骤一进行
想象与实际的差距
生产力，获利能力，现金产生速度 现金产生速度，市场占有率
目标 水平
挑战
如何在不危害质量与服务前提 下增加收入与降低营运费用
现在 水平 接下来会发 生 什么事 ? 预期改善-根据现有 预期改善 根据现有 改善之速率 是什么限制或阻挡 我们更快与更可靠 的拉进此差距 ?
过去
时间
现在
未来
对问题与造成问题的核心问题得到共识。 对问题与造成问题的核心问题得到共识。 2.要改变成什么 ？(What to Change to？) 要改变成什么？ to？ 要改变成什么 对化解核心问题的大方向得 心问题的大方向得动共识 对化解核 心问题的大方向得 动共识。 对能够解问题与得到想要的结果的完整方案得到共识。 确保所有显著的后遗症被提出且有化解之道。 3.如何 做改变？ (How to Cause the Change?) 如何做改变 如何 做改变？ 确保所有显著的执行障碍被提出且有克服之道。 确保高阶主管的思想统一且主导变革。 4.如 何创建持续改善 体系？ 如 何创建持续改善体系 体系？ 如何确保取得的成果能维持下去并继续下一轮的持续循环的改善。
TOC整体 整体 解决方案
1.生产营运 – DBR 2.财务 – 产出会计 3.项目– 关键 链 4.配销 – 拉式补货 5.市场 – “Mafia” offers 6.营销 – “说 服” 过程 7.人员 – “授 权” 8.战略 – “1+4x4 过程”
TOC的三个重要假设 的三个重要假设
假设一: 假设一: 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系 就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。 就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核 心问题，其他问题自然就迎刃而解。 心问题，其他问题自然就迎刃而解。 下面哪个系统更复杂.更难管理? 下面哪个系统更复杂.更难管理?
2米
1.5米
TOC的三个重要假设 的三个重要假设
假设三:没有人会拒绝改善。 假设三:没有人会拒绝改善。 人们之所以不拥抱改变， 人们之所以不拥抱改变，是因为没有看到改变后的好处 我们必须尊重任何人
TOC的系统观 的系统观
任何系统都是由具有依存关系的要素所构成, 任何系统都是由具有依存关系的要素所构成,所有的系 统都具有共同的目标,为了改善一个系统, 统都具有共同的目标,为了改善一个系统,我们必须了 解系统的行为,并回答以下四个问题. 解系统的行为,并回答以下四个问题. 1.问题在那里？要改变什么？(What to Change？) 问题在那里？要改变什么？ Change？ 问题在那里
TOC有效产出会计 第二部分 TOC有效产出会计
DBR CCPM
TOC Distribution
Throughput Accounting
TP
SDBR
传统的利润公式： 利润＝卖价 - 成本
卖价能不能卖高？ 如果卖价不能提高的话，那么想多赚钱，只有 什么招？
•
成本＝原材料＋人工＋费用＋税
TOC的有效产出会计 的有效产出会计
瓶颈管理咨询研究机构
江南大学TOC管理技术研究中心
—专注于制造业倍增利润 专注于制造业倍增利润
二十一世纪卓越管理的向导
TOC（约束理论）管理技术
——简单常识性的管理方法 简单常识性的管理方法 TOC管理的威力： TOC管理的威力：在3-6个月： 管理的威力 个月： 有效产出提高30% 50%； 30%有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99% 99%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50% 生产在制品减少到原来50%
TOC的解决方案 的解决方案 管理者的重要职责就是在自己的职责范围内持续改善 公司的经营业绩. 每年很多公司导入了很多改善活动, 但都取得预期的 改善成果吗?——我指财务成果. TOC提供系统的方法告诉你,为什么有些改善能产生改 善效果?哪些不能? 哪些能产生短期的改善成果但无 法维持长久？是什么原因？有方法吗？
TOC定义 TOC定义
TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根 据系统方法 系统方法发展出一整套企业整体改善 整体改善流程与规 系统方法 整体改善 则； 通过聚焦少数 有形 聚焦少数 有形和逻辑的杠杆点,以及充分 聚焦少数的有形 利用复杂系统的固有简单性 固有简单性以实现企业各部门同 固有简单性 同 步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改善 整体改善 并创建有效的持续改善 持续改善文化. 持续改善
A
B
系统的简单与复杂并不是由描述资料量的大小决定而 是系统的自由度
A
B
Core Problem
爱因斯坦的观点…… “停留在问题产生的知识层 面，是无法解决问题的 ……” “白痴都可以让事情变得更 复杂，只有智者才能让事情 变得简单" “事情越简化越好，但不是 头脑简单"
TOC的三个重要假设 的三个重要假设
长久以来追求每部门「效率」 长久以来追求每部门「效率」是工厂 许多部门的主要作业绩效衡量方法
大多数的人依据他的绩 效衡量方式行事
企业未来远景FRT 企业未来远景FRT
订单准交率提升
生产流程顺畅而且变快
做错工作可能性降低
真正加工时间只占前置时间 真正加工时间只占前置时间 的 1/10
生产现场之WIP减少 减少 生产现场之
TOC的直接表达法 的直接表达法
羊群WIP 羊群
限制
TOC发展过程 发展过程
TOC20多年之演进 多年之演进
TOC 体 系 完 善 过 程
TOC 管理, 管理 – 技术 , 目 , , TOC & 经营战略 - 可行愿景 TOC & 技术 – 仍然不足够 TOC整 体观 整 – TOC卫星节目八讲 卫星节目八讲 TOC项 目管理 项 – 关键链 TOC分 销管理 市场 管理 管理技术 分 销管理, 管理, – 不
– 增加产销率（亦即有效产出） – 减少库存 – 降低费用
• 衡量的三个指标 –净利润(Net Profite,简称NP) • 即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利 润越高的企业，其效益越好 –投资收益率(Return on Investment，简称ROI) • 表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投 资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好 坏的 –现金流量(Cash Flow,简称CF) • 表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流 量，企业也就无法生存下去
• 反映衡量指标的三个作业指标 –有效产出(Throughput, T) • 是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通 过销售活动获取金钱的速率 • 生产出来但未销售出去的产品只能是库存 –投资(Inventory, I) • 它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料， 加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未 销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产 • 库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持 库存所需的费用
Injection2: 将缓冲时间设计成当前 产品前置时间
生产现场只允许在预设的 时间范围内投入生产工单
解决方案可能产生的NBR 解决方案可能产生的NBR
负面
订单准交率下降
负面
生产前置时间变长 NBR Trim Injection: 持续监控CCR计划负荷 持续监控 计划负荷
负面
在制品数量上升
中性
确保交期 因为: 局部效率会减慢生产速度从而无法确保交期 因为
企业现况分析（CRT） 业现况分析（CRT）
生产工单优先次序常 常被改的一团乱
有太多的赶工(拉货 有太多的赶工 拉货) 拉货
交期经常无法掌握 存货水平居高
交期经常无法掌握
存货水平居高不下
生产前置时间太长
在每一绩效衡量期间，为了得到 最高的「 效率 」绩效，部门会优 先生产速度较快的制品