波音公司项目管理体系

- 国际项目管理协会IPMA（1965）
- 美国“项目管理协会”PMI（1969） - 项目管理知识体系PMBOK（1996）和国际项目管理 资质标准ICB
项目管理的发展概述
项目管理的发展概述
关键路线CPM（杜邦）、计划评审技术PERT标志现代管 理学的发展，这些方法在许多重大项目中显示了强大的 威力(如：北极星计划、美国的曼哈顿计划、阿波罗登 月计划)。
3) 项目时间管理 项目时间管理描述为了确保项目能够按期完成的各个 过程，其核心是通过过程实现对项目进度的计划和有 效控制。 项目时间管理包括五个子过程： - 活动定义 - 活动排序 - 估算活动时间 - 编制时间进度计划 - 控制计划
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
4) 项目费用管理 项目费用管理是为了确保项目能够批准的费用预算范 围内完成项目的全部任务，其核心在于通过一系列过 程和程序，实现对项目费用的管理和控制。 项目费用管理包括四个子过程： - 编制资源计划 - 费用估算 - 费用预算 - 费用控制
“改进”型项目
…产生的原因通常与 企业提高运营过程的 效率，增强竞争能力 相关联。例如，工作 流程的改进，组织结 构的变更等。
项目与项目管理的基本概念
项目的特征
- 项目的唯一性和非重复特征
- 项目的整体性特征
- 项目的多目标特征（质量、进度、费用） - 寿命性特征 - 具有非确定性(风险性) - 涉及多组织、多利益体
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目启动
项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准 备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成： （1）项目团队的组建、组织形式设计； （2）相关团队人员的培训； （3）所需资源的确认； （4）建立项目变更管理制度； （5）项目文件和信息管理制度和办法；
项目与项目管理的基本概念
项目干系人

包括项目的参与者和利益相关者（项目的执行和结果产生的对其 影响的个人或组织）。包括:

顾客:项目产品的接受者； 消费者:如项目产品的一个使用者； 业主:如发起该项目的组织； 合伙人:如合资企业的项目合作者； 提供资金者:如金融机构；


承包商:为项目组织提供产品的组织；
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
7) 项目沟通管理 项目沟通管理是为了确保在整个项目过程中项目有关 的信息及时、准确地提取、收集、传播和存储和处置 所需要的过程，描述为了确保项目能够按期完成的各 个过程，目的是使项目的各组织和成员之间，在项目 信息方面得以有效沟通。 项目沟通管理包括四个子过程： - 编制沟通计划 - 信息分发 - 执行状况报告 - 管理收尾
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划
（6）网络规划 通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目 网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键 路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划
（7）资源管理 在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管 理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以 确保资源优先分配给关键任务。 资源优化过程： - 资源分解结构 - 绘制资源负荷图； - 利用“时标网络图”对资源需求进行估算和调整；
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
5) 项目质量管理 项目质量管理是为了确保项目能够达到原先想设定的 各种技术质量指标，而在项目全过程中实施的质量管 理过程。 项目质量管理包括三个子过程： - 编制质量计划 - 质量保证 - 质量控制
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
6) 项目人力资源管理 项目人力资源管理在项目过程中对项目的参加者进行 有效管理，目的在于最大限度地发挥人力资源的能力 和人员使用效率。 项目人力资源管理包括三个子过程： - 编制组织计划 - 人员获取 - 队伍组建
展望
目标 战略 项目
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划
项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、 制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。 （1）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确 地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以 及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。
究竟什么项目管理？对企业的价值何在？其知识体系和 管理过程如何？
项目管理概论
- 项目与项目管理的基本概念 - 项目管理理论的发展概况 - 项目管理的知识体系
- 案例：波音公司项目管理体系实施过程
项目与项目管理的基本概念
1) 项目的定义和特征 “项目是一个特殊的需要完成的任务，是在一定的 时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划
（4）责任矩阵 责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角 色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核。职责角色包括： G：总负责人 S：次要负责人 A：审批人 F：监督人 E：意外处理者 （5）项目估算 项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。 估算的方法有：类比估算法和实际估算法。
案例：波音公司项目管理体系的实施
确定需求
进度安排
项目启动 项目实施
项目评估 项目总结
项目论证
项目选择 启动/定义
成本预算
验收标准
项目控制
计划阶段
实施阶段
收尾阶段
新的项目设想 波音公司项目管理体系框架
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目启动阶段
项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-〉项目论证-〉项目选择 和确认的过程。 任务 评价
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
8) 项目风险管理 项目风险管理主要是通过对识别和分析项目的各种不 确定因素，并对这些因素采取相应的措施，最大限度 地规避和减少这些不确定性因素可能造成的对象的负 面影响。 项目风险管理包括六个子过程：
- 编制风险管理计划 - 风险识别 - 风险定性分析 - 风险定量分析 - 风险管理对策 - 风险监控
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
9) 项目采购管理 项目采购管理是为了从项目组织外部获取物资和服务 的过程进行有效管理，其核心是通过采购过程中包括 供应商选择、采购周期、价格、合同管理等环节的管 理，提高和改善项目的质量、进度、费用指标。 项目采购管理包括六个子过程： - 编制采购计划 - 编制询价计划 - 询价 - 供货方的选择 - 合同管理 - 合同收尾
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划
（2）工作分解结构 项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有 效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以按交付成果分解、任务 结构、和组织结构等。 （3）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的 定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要 求和交付。
- 机制：项目经理负责制，强调责权利的对等。 - 方式：目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 - 要点：创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 - 方法：完整的知识体系和工具。
项目管理的发展概述
1）国外项目管的发展
- 起源于工程建设项目（甘特图） -现代项目管理形成于50-60年代（关键路径法CPM、 计划评审技术PERT ）
制造企业典型的项目：
称”。 项目是在一定的时间内为了达到特定的目标
项目：土建、公共基础设施建设、水利工程、设备
工程、大型集会活动等。
项目与项目管理的基本概念
“合同”型项 目

项目按其起因划分可以分成三大类项目
…产 生 的 原 因 是 因为与客户签定 了完成某交付物 的合同。
“开发”型项目
…产生的原因通常 与企业的发展战略 有关。例如，海尔 公司不断开发各类 家电产品。
- 91年国内项目管理研究会PMRC成立
- 98年中国项目管理知识体系CPMBOK - 2002年《项目管理国家职业资格标准》正式公布实施
项目管理知识体系
PMI的项目管理知识体系（PMBOK）基本覆盖了项目管理实践中
的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和实际项目的具体 过程结合起来，才能完成整个项目活动。
项目管理概论
Leabharlann Baidu
主讲人：陈杰 单位: 南京理工大学经济管理学院 E-mail: jie_chen163@163.com
项目管理日益成为潮流
项目管理最初起源于建筑工程，而现代项目管理的
发展则源于国防和航天领域迅速发展，随着项目管理应
用的发展，早已经渗透到电子、通讯、系统开发、制造 业、金融业等行业各个行业，甚至政府机机构等。今天 ，可以说项目管理无所不在，已经融入我们社会、技术 、经济和生活之中。
项目管理的发展概述
美国项目管理学会PMI是目前项目管理领域最具权威性 的组织，拥有5万会员，在我国已有分支机构。 其主要贡献： - 项目管理知识体系PMBOK、PMBOK2000； - PMI的PMP资格认证；
项目管理的发展概述
2）国内项目管的发展
- 60年代网络规划技术引入（统筹法） -80年代在布鲁革水电站建设中首次全面采用国际标准 的项目管理模式
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目控制
1）可视化控制 波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中， 采用PDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的 约束范围内，提供合格质量的项目交付。
案例：波音公司项目管理体系的实施
近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产 品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和 变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛， 全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项 目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、 摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了 一套成熟的企业项目管理体系。 本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及 其所采用的方法。
工程：新产品开发、工艺方案设计、设备技术 改造、设备大修、设施新建和改造…； 改善：信息系统的规划实施、流程再造、精益 而调集到一起的资源集合，是为了完成特定的目标 改善的实施、组织变革等、9000认证…； 而进行的一系列活动集。（引自《现代项目管理 商业：产品发布、招投标、促销活动的组织、 商业集会、项目投资、融资等。 学》 ）
社会:如司法或执法机构和广大公众； 内部人员:如项目组织的成员。
注:“项目参与者”和“利益相关者”间的利益可能会有冲突。
项目与项目管理的基本概念
2) 项目管理 定义： “项目管理是指在一个确定的时间范围内，为完成一 个既定的目标，通过特殊的临时性的组织运行机制， 通过有效的计划、组织、领导和控制，充分地利用有 限的资源的一种系统的管理方法”。（引自《现代项 目管理学》 ） 项目管理就是应用各种知识、技能、方法和手段应 用于项目建设全过程中，使之达到人们预期的结果。
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
2) 项目范围管理 项目范围管理是识别成功完成项目所需要的所有工作 的管理过程，其实质是明确地界定项目范围，即确定 项目包括和不包括的内容。 项目范围管理包括五个子过程： - 启动 - 范围计划 - 范围定义 - 范围核实 - 范围变更控制
项目管理知识体系
4. 项目管理知识体系
项目与项目管理的基本概念
目标：
达到或超过项目干系人对项目的需求和期望，具体在控制目 标是在项目的质量、进度、费用三个方面做出权衡。 满 户 时 间 意 成 本 度
客
资源
质量 范围
项目与项目管理的基本概念
项目管理的特点 - 对象：项目或被当作项目来处理的运作。
- 组织：通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
项目管理 项目阶段（5大基本过程）: 启动、计划、控制、实施和结束
项 目 集 成 管 理
项 目 时 间 管 理
项 目 费 用 管 理
项 目 质 量 控 制
项 目 人 力 资 源 管 理
项 目 沟 通 管 理
项 目 风 险 管 理
项 目 采 购 管 理
项目管理知识体系
1) 项目集成管理 项目集成管理是为了正确协调项目的各个组成部分而 进行的集成过程，其核心从项目的全局角度出发，在 于发生冲突目标和方案之间作出权衡。 项目集成管理包括三个子过程： - 制定项目计划（规划过程） - 实施项目计划（执行过程） - 集成变更控制（控制过程）