人力资源ppt

孙子兵法
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵， 其下攻城
一、宏观环境分析
环境分析中的宏观分析方法——PEST分析 P－political E－economic S－social T－technological
孙子兵法
知天知地，胜乃可全。
二、企业的使命与战略目标
宋江上梁山，给梁山英雄带来的 最大变化是什么？
(concern for survival、 growth and profitability)
6.观念（philosophy）
公司的基本信念、价值观、 玫琳凯（Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基于一条重 志向和道德倾向是什么？ 要的原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地 贡献他们的时间、知识与经验 公司最独特的能力或最主 要的竞争优势是什么？ 公司是否对社会、社区和 环境负责？ 公司是否视雇员为最宝贵 的资产？ 通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力， 在未来1000天的竞争中实现飞跃。（克朗· 泽勒巴克公司） 分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、 有吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障， 来召集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有 奉献精神的人员（Wachovia Corporation）
（二）战略目标
所谓战略目标是企业在一定的时期内，执行其使命 时所预期达到的成果。 SMART原则
– 具体性、可衡量性、可实现性、时限性、相关性
• 发展战略：初期(1—3年)；中期（3—5年）；长期 （5—10年）
1995年目标调整为： 1995年16亿—20亿 1996年100亿 1997年300亿 1998年销售600亿 1999年销售900亿 …… 实际结果： 1995年销售24亿 1996年销售 80亿 1997年销售70亿 1998年销售27亿 1999年销售5亿 ……


中期（4—6年）
进一步完善和健全销售网络； 重点研制相关产品，进一步拓展产品线，实行多元化经营战略



长期（5—10年）
利用公司甲壳质材料研制方面的技术优势，开发研制甲壳质相关 产品，实现产品多元化，拓展市场空间，扩大市场占有率，成为 医学、农业和化工领域的领先者。
三、竞争分析
竞争影响力量分析 竞争产品和竞争对手 竞争优势
有形资源的四种形式：财务、实物、人力及组织
企业的有形资源
财务资源 企业的借款能力
企业产生内部资金的能力
实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力
人力资源
组织资源
知识、信任、管理能力、组织惯例
企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统
（2）无形资源(intangible resources )
我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使 用和享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生 公司） 寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料 为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销 售这些产品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司） 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布 洛克威公司）
无形资源的三种形式：技术、创新、声誉资源
企业的无形资源
技术资源 创新资源 声誉资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创意、科技能力、创新能力 客户声誉 品牌、 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式
企 业 竞 争 优 势 的 根 基 是 核 心 能 力
2.产品或服务 (products or services) 3.市场(markets) 4.技术(technology) 5.对生存、增长和赢利的关切
公司的主要产品或服务项 目是什么？
公司的主要在那些地域竞 争？
公司的技术是否是最新的？ 我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以 便满足成年吸烟者的需求（Reynolds） 公司是否努力实现业务的 增长和良好的财务状况？ 通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需 求，同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会 受益。（McGraw-Hill）
创业计划指导-企业战略和
人力资源管理
龙岩经济管理学院
创业计划书的组成部分

执行总结
产业背景 市场调查和分析 公司战略 营销策略

经营管理 管理团队


融资与资金运营计划
财务分析与预测 关键的风险和问题
第一部分
企业战略管理
什么是战略？

战略------针对相对较长时间对全局的决 策。
买 下游企业 方 讨 购买方 价 现有企业之间的争夺 还 价 买方的力量 实 重要买方的数量 替代品或服务的威胁 力 行业产品替代品的有效性 买方转换成本 替代品威胁 买方前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 替代品的可获量 行业对买方总成本的贡献 替代品生产商的利润和进取性 成本 密集替代品的有效性 买方的收益性 购买者的转换成本 买方信息的掌握程度 替代品价格价值
竞争优势
能
力
要素（资源）
有形资源
人力 物力 财力
无形资源
技术 声誉 人脉
案例思考
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特 尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占 领存储芯片市场，因此相对英特尔以及其他 芯片生产商的价格降低了l0％，每一次美国企 业在价格上进行回应后，日本生产商又降低 了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可 供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存 储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市 场上去。 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转 而致力于为个人计算机开发更加强大的微处 理器。现在英特尔已成为全球最大的微处理 器供应商。
难于模仿的能力： 不能轻易建立起来的
1/历史的，独特而有价值的组织文化和品牌 2/模糊性因素，竞争能力的原因和应用不清楚
供应者
行业内企业之间的竞争
用户
高档白酒产量占20%， 利润占50%； 中档白酒产量占35%， 利润占35%； 低档白酒产量45%， 利润占11%。
替代品
啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。
（二）竞争对手分析
1、未来目的： 我们的目标跟竞争对手 的目标相比怎么样？
就是有了使命感和追求。一面“替天行 道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决 了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德 准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引 不了大批社会精英和有识之士。
（一）企业使命

企业使命的含义：所谓企业使命，就是企
业在社会进步和社会、经济发展中所应担当 的角色和责任。 即: 企业应负担什么样的社会责任，是一个 什么性质的企业，它应从事什么事业 “向社会提供优质的甲壳质产品，提高人类 健康水平”
同时，他在新泽西州建造了一个现代化的酒桶加工厂，取 名哈默酒桶厂。
哈默做这些事时，“禁酒令”尚未解除。当哈默的酒桶源 源不断地从生产线上“滚”出来时，正好是罗斯福出掌大权 和禁酒令被解除的时候。 人们对威士忌的需求急剧上升，各酒厂的生产量随之直线 上升，但成问题的是需要大批酒桶。此时，哈默早已给酒厂 准备好了大量酒桶。生产酒类的厂家有许多，而大规模生产 酒桶的工厂却“只此一家”，所以哈默生产酒桶的盈利，大 大超过了酒厂。
3、自我假设： 我们意识到未来的波动吗？ 我们受现状束缚吗？ 竞争对手对它们自己和行业 的设想是怎么样的？
4、企业实力： 我们的优势和劣势是什么？ 跟竞争对手相比我们实力如 何？
（三）竞争优势分析
公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争 者相比自己的优劣势。
（1）有形资源(tangible resources)
7.自我认识（self-concept） 8.对公众形象的关切(concern for public image) 9.对雇员的关心(concern for employees)
狭隘的和合适的企业宗旨定义的比较
公 司 化妆品公司 狭隘的宗旨 我们生产化妆品 合适的宗旨 我们出售希望和美丽
复印机公司
孙子兵法
知彼知己，百战不殆；不知彼而知
己，一胜一负；不知彼不知己，每 战必败。
（一）竞争影响力量分析
波特五种力量模型
潜在进入者
潜在的资源分流 进入者的威胁 供 方 讨 价 还 价 实 力
现有竞争者
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
潜在的需求分流 买 方 讨 价 还 价 实 力 可能的需求分流
上游企业 供应方
下游企业 购买方
现有企业之间的争夺
化肥厂 石油公司 电影厂 空调器厂
我们生产复印机
我们出售化肥 我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调器
我们帮助改进办公室效率
我们帮助提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们为家庭和工作地点提供舒适的气候
“关注绿色环保与生命质量，创造健康与希望”
孙子兵法
百战百胜，非善之善也；不战而屈
人之兵，善之善者也。
（3）企业的核心能力
公司的核心能力也即公司的核心驱动力。 提供的产品 ； 市场营销技能 ； 技术； 生产能力； 销售方式； 原材料控制。
决定核心能力的四个标准
有价值的能力 ： 帮助企业减少威胁及利用机会 SONY公司的微型
电子技术，沃尔玛
公司初始的配送能力。 稀有的能力： 不被他人拥有 DELL公司的直销商业模式
未来将把重点放在哪里？
对待风险的态度怎样？
2、当前战略：
我们目前怎么竞争？ 如果竞争结构发生变化， 这个战略站得住脚吗？
它 会 怎 么 改 变 我 们 与 竞 争 对 手 的 关 系 ？
我 们 比 竞 争 对 手 在 哪 些 方 面 更 有 优 势 ？
竞 反 争 馈 对 ： 手 未 来 会 做 什 么 ？
现有竞争者
例：白酒行业竞争结构分析
白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大， 但名优白酒 仍有利润空间，因此有的投资者 以收购企业方式进入
潜在进入者
白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。
白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场 推广、销售折让、特种包 装。市场竞争日益激烈。
某知名企业1994年8月 制定的销售目标： 1994年销售1亿 1995年保3亿争6亿 1996年保9亿争16亿 1997年保30亿争50 亿 ……
发展战略举例


初期(1—3年)
主要产品是医用甲壳质可吸收缝合线，市场策略为替代羊肠线和 一部分丝线，挤占PGA类缝合线的市场份额；建立自己的品牌， 积累无形资产；收回初期投资，准备扩大生产规模，开始准备研 制开发衍生产品。
潜在进入者
进入者的威胁
资产专用 退出的一次性成本 与其他公司的相互关系 情绪障碍 政府与社会限制
上游企业 供应方
供应商的力量
重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
供 方 讨 价 还 价 实 力
案例：哈默的酒桶
1931 年，哈默从苏联回到美国。这时，美国 正在进行总统选举。哈默通过深入研究，认 定罗斯福会获胜。哈默知道，罗斯福好酒， 他一旦得势，1920年公布的禁酒令就会被废 除。 哈默进而想到：到那时，威士忌和啤酒的 生产量将会十分惊人，市场上将需要大量的 酒桶用以装酒。酒桶并非一般木材可以制作， 非用经过特殊处理的白橡木不可。他在苏联 生活多年，知道那里大量出产白橡木。于是， 他又去苏联，凭着他的老关系，订购了几船 白橡木板运到美国。并在纽约码头附近设立 了一间临时的酒桶加工厂，作为应急的储备。
沃尔玛的案例 沃尔玛的使命——给普通百姓提供机会，使他们 能买到富人一样的东西。 服务对象——大量普通百姓； 产品和服务——富人能买到的东西； 与众不同的方面——使普通百姓买得起富人能够 买到的东西； 给顾客的利益——找到像富人一样的感觉。
要
素
回答的问题
公司的用户是谁？
举
例
1.用户(customers)
可能的资源分流
替代品或服务的威胁
替代品威胁
准入障碍
规模经济 产品差异优势 品牌忠诚 资本需求 转换成本 销售渠道 获取最新技术 经验和知识效应
竞争者之间的竞争
行业集中化程度 行业增长 固定 (或存储) 成本 产品差异化程度 生产能力过剩 转换成本
退出的障碍
政府行为 行业保护、规则
各国之间的资本流动 关税、外汇 向竞争对手提供的帮助