物流企业管理基础培训课件

合理管理幅度原则，一方面要求适当划分 物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当 确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的 直接有效性。
(四)职责与职权对等原则
主管人员在组织中占据一定的职位，从而 拥有一定职务，一定职权，必然要负一定责任。 即职务、职责、职权三者是相等的，如同一个 等边三角形，三边相等。
基层领导的任务：合理组织物流作业，对物 流从业者进行鼓励和奖励，协调人的矛盾和业务 联系的矛盾，进行思想工作。
(三)合理管理幅度原则
管理幅度是指一名管理者能够直接而有效 地管理其下属的可能人数和业务范围，它表现 为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次 的横向分工。
管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼， 同时因为管理层次少而事无巨细；反之，必然 会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上 人力、财力支出，并会导致部门之间的沟通及 协调复杂化。
(三)人员配备职能
是指对物流企业的主管人员进行恰 当而有效地选拔、培训和考评，其目的 是为物流企业配备合适的人员去充实组 织机构中所规定的各项职务。
(1)人员配备职能应遵循的原则
职务要求明确原则 职、责、权、利一致原则 公开竞争原则 用人之长原则 不断培养原则
职务要求明确原理：是指对主管职务 及其相应人员的要求越是明确，培训和 评价主管人员的方法越是完善，主管人 员工作的质量也就越有保证。
二、物流企业管理的职能
(一)计划职能 (1)计划工作的重要性 ①从管理过程的角度看，计划工作先于其
他管理职能。 ②在某些场合，计划工作是付诸实施的唯
一管理职能。 ③计划工作影响和贯穿于管理的其他职能。
(2)计划工作的任务和内容
5W1H 做什么:明确计划工作的具体任务和要求 为什么做:明确物流企业的宗旨、目标和战略 何时做:规定企业计划中各项工作的开始时间
(五)控制职能
这个职能也称为监督职能。它是指按一定 计划或目标、标准进行检查，考察实际完成情 况同原定计划标准的差异，分析原因，采取对 策，及时纠正偏差，保证计划目标的实现。
控制工作的任务 ： （1）保证计划的实现 （2）使企业的活动按计划进行 控制工作的内容 1)确立标准 2)评定活动成效 3)采取纠正措施
用人之长原理：是指在主管人员的选 聘过程中，要根据职务要求，知人善任， 扬长避短，为组织选择最合适的人员。
所谓最合适的人，并不是指那些在个方 面都完美无缺的人，而是相对于某个特定 的职务来看候选人的长处是否适合这个特 定的职务。
选聘主管人员，关键在于如何根据职 位要求，发挥人的长处，使人尽其才。
不断培养原理：是指任何一个组织， 越是想要使其主管人员能胜任其所承担 的职务，就越是需要他们去不断地接受 培训和进行自我培养。
高层领导的任务：根据企业或社会经济的总 体发展战略，制定长期物流规划，决定物流企业 组织结构的设置及变更，进行财务监督，决定物 流管理人员的调配等；
中层领导的任务：组织和保证实现最高决策 的目标，包括制订各项物流业务计划、预测物流 量、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、 编制物流预算草案、分析物流费用、实施活动管 理、进行物流思想宣传等；
沃尔玛的做法
损耗奖励计划 损耗是零售业的 大敌，沃尔玛控制这一损失的方法是与 员工们共享公司因减少损耗而获得的赢 利。如果某家商店将损耗控制在公司的 目标之内，该店每个员工都可获得奖金， 最多可达200美元。因此沃尔玛的损耗只 是同行平均水平的一半，且增进了员工 们之间的信任感。
(二)行政方法
是依靠领导机构的权威，运用行政 命令、指示等手段，采取令行禁止的方 式执行管理职能的一类方法。
沃尔玛的做法
雇员购股计划 让员工从公司的成长中获 得好处，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金， 该基金随着沃尔玛的成长而不断增长。沃尔玛的 每一位员工可以从基金中分享红利。此外沃尔玛 的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司 补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为 纽约证券交易所的明星，20年的股票回报高达 4000倍。参加股票购买方案的员工都有丰厚的回 报。正由于沃尔玛与员工利益紧密相连，沃尔玛 的很多基层店都挂着这样的牌子：“今天我们公 司的股票价格，就靠我们的工作。”
职务的根据是任务，也就是任务决 定职务，所以职务要求明确原理可以理 解为任务要求明确原理。
责权利一致原理：是指组织越是想尽
快地保证目标的实现，就越是要使主管 人员的责权利相一致。
职责是主管人员的工作任务；职权 是完成任务的保证；利益是对主管人员 的激励。只有责权利一致，才能使主管 人员盯紧目标，竭尽全力地完成组织赋 予他的使命，真正发挥主管人员的作用， 从而避免“有职无权”，职责不明的现 象，和权、责、利不相应的情况。
(三)法律方法
是运用经济立法和经济司法的手段， 执行管理职能的一类方法。
(四)现代化管理方法
是指运用现代社会科学、自然科学 与技术科学的理论、方法和手段，以达 到管理高效率、高质量的一种管理方法。
第二节 物流企业的组织设计
一、建立企业组织机构的原则 (一)有效性原则
有效性原则要求物流企业组织必须是有效 率的。
例如：一位占据重要职位的高级管理人员， 或者由于工作繁重、或者由于体力渐衰，感到 过度劳累而力不胜任。在他前面有三条路可供 选择：一是提出辞职；二是增加同级人员来分 担自己的工作：会在上一级出现空缺而需要提 拔新任时，在自己晋升的路上增加有力的竞争 对手，甚至有可能夺去自己晋升的机会；三是 给自己配备若干名助手。可分担自己的工作， 提高自己的地位，在有晋升机会时不会产生别 人与自己竞争的风险，“旱涝保收”。
公开竞争原理：是指组织越是想要获 得高质量的主管人员，提高管理水平， 就越应在选拔和招聘未来主管人员的过 程中鼓励公开竞争。
要保证公开竞争能够进行，一是要将 组织的空缺职位向一切合适的人选开放， 而不管他们是组织内部的还是组织外部 的。
要保证公开竞争能够进行，二是人 才能够自由流动。如果人才不能流动， 就不能保证做到真正意义上的公开竞争。
(五)协调原则
是指对管理组织中的一定职位的职责与具 体任务要协调，不同职位的职能要协调，不同 职位的任务要协调。具体地讲，就是物流管理 各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素 的横向协合原则
组织结构及其形式既要有相对的稳 定性，不要总是轻易变动，但又必须随 组织内外部条件的变化，根据长远目标 作出相应的调整。
稳定的组织结构是正三角形的
(七)执行与监督分开原则
这一原则要求，企业中的执行机构 同监督性机构(后者如质量监督、安全监 督、财务监督等)应当分开设置，不应合 并成一个机构。
（八）精干高效原则
在服从由组织目标所决定的业务活 动需要的前提下，力求减少管理层次， 精简管理机构和人员，充分发挥组织成 员的积极性，提高管理效率，更好地实 现组织目标。
原来一个人的工作，变成了一群人在干， 人为的工作大量地制造出来。
二、物流企业机构设计的步骤
一般物流企业在进行机构设计时，常常依照下列步骤进 行：
(1)研究企业经营理念。 (2)确定企业经营目标与策略。 (3)参考同业间的组织结构。 (4)了解未来内外环境的变迁。 (5)设计初步的组织机构框架或修正的框架。 (6)检查组织机构框架是否与前述步骤的内容相互配合。 (7)进行实际组织机构的设计。 (8)评估建立组织机构所必须投入的人力成本。 (9)评估是否需要对员工进行再教育训练。
帕金森定律：
不称职的行政首长一旦占据领导岗 位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避 免，整个行政管理系统就会形成恶性膨 胀，陷入难以自拔的泥潭。
一般来说，组织人员的增加往往是由于工 作量的增加、工作内容的复杂所致。但帕金森 根据他的调查和研究指出：组织人数的增加和 工作量的增大，实际上常常是互不相关的。甚 至在工作量减少的情况下，组织人员仍会持续 增长。英国的殖民地在第二次世界大战后大大 缩小了，殖民事务也大大减少，但英国殖民部 的编制人数1954年比1947年增长了45%以上。 帕金森指出，这是因为组织人数的增加并不依 据工作量的增加或工作内容的复杂，而是服从 他所归纳的“帕金森定律”。
行政科
财务科
人力资源管理科
资讯系统及科技科
研究及统计组
社会保障科
香港社会福利署结构图
职位说明书
包括工作名称、主要的职能、职责以及相应 的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准。
《职务说明书》要求能简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织 中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务 者所必需拥有的基本素质、技术知识、工作经 验、处理问题的能力等条件。
和完成的进度 何地做:规定企业计划的实施地点或者场所 谁去做:规定由哪个部门负责 怎样做:制定实现计划的措施
(二)组织职能
这个职能是指要把物流企业经营活 动的各个要素、各个环节和各个方面合 理地组织起来。 组织工作的内容和任务 ： （1）建立职位系统
(2) 规定职权和职责 (3)规定各部门之间的相互联系
(2)人员配备工作包括以下几方 面内容
1)员工的选聘工作 2)员工的考评工作 3)员工的培训工作
(四)领导职能
这个职能是对人的管理和研究及协调人与人 的关系。
领导职能的任务： （1）实现企业目标 （2）调动人的积极性 （3）协调个人目标与企业目标
领导工作包括的要素： 领导者、被领导者，所处的客观环境
(10)组织正式运作后，不断监督及评估在该组织机构运 作下的效率，并随时提出修改的意见。
三、物流企业管理组织的结构形式 (一)企业组织结构的基本形式 （1）直线制形式
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L2
L2
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L3
L3
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特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直 领导，不另设专业职能机构。它的优点是结构层次少，权 力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点 是领导需要处理的事务太多，精力受牵制，不利于提高企 业的经营管理水平。它适用于经营规模小，经营对象简单