上海虹鑫物流有限公司

上海虹鑫物流有限公司

“今天怎么浑身没劲？”早晨9点钟，陆明荃准时到了公司上班。刚刚走到自己的办公桌前，她就看到总经理王俊在向她打招呼。

“陆明荃，今天你的气色好像不太好，是不是身体不舒服？我们的康士饼干市内配送业务已经运作半个多月了，情况怎么样？下午把情况给我汇报一下，看看有什么困难，需要公司提供什么资源和帮助。”

“好的！我先把材料准备以下，下午2 点钟可以吗？”

“可以，下午2 点在二楼小会议室。”

陆明荃是上海虹鑫物流有限公司配送部经理。过去一直在联合饼干公司任配送部经理。

最近由于联合饼干公司撤销市内配送部，虹鑫物流才得以能够重金把她聘用过来。

上海虹鑫物流有限公司

上海虹鑫物流有限公司是一家第三方物流服务公司，以多式联运、仓储、市内配送等物流服务为主业，并将互联网信息技术有效地融入业务当中。在“ISO9002 国际质量认证体系”保障下，公司内部全面实行严密的IT 系统管理。公司现在拥有代表性的合作伙伴有上海贝尔、康士饼干、联众食品、巴特勒钢结构、汉高油脂、精密仪器、精光集团等国内外知名企业。

公司质量方针是客户第一、员工是我们最大的资产、质量是我们未来的根本、流程、责任、绩效控制和科学方法是关键。

虹鑫致力于为客户提供一体化的物流和供应链解决方案。业务范围包括物流和供应链系统设计、公路、水路和铁路运输、本地和异地的配送仓储和库存管理、流通加工、物流信息服务等众多环节。虹鑫通过人才的引进和培养，不断提升自己在物流和供应链管理和组织实施方面的能力，为客户提供一站式的物流服务。

虹鑫已经建立起以上海为辐射中心，范围覆盖全国各个地方的物流网络。装备先进的GPS（卫星定位系统）的车辆承担着全国各线路的公路运输。借助中国发达的铁路网络，虹鑫可以在全国19 个城市提供铁路集装箱门到门服务；同时，在无法实现集装箱化的区域，虹鑫可以以铁路整车皮或铁路零担方式为客户提供运输。

在沿海主要港口进行集装箱班轮运输，并实行门到门服务及一定期限内免费堆场存放；已开通的港口包括：大连、秦皇岛、天津、福州、厦门、广州、珠海、汕头、蛇口、海口等。

虹鑫不断加强和提高自己在供应链和物流整合方面的技术和能力，旨在为不同类型的客户定制物流及供应链的一体解决方案。目前已经形成了由多名博士、硕士和资深物流专家组成的物流及供应链技术开发小组，他们通过引进国外先进的技术和理念，并结合中国的国情，为客户提供供应链和物流方面的咨询、规划和实施方案。

整合资源是虹鑫的核心竞争能力之一，虹鑫在整合资源方面创造性的提出联盟战略，这一战略有效地解决了公司发展过程中普遍存在的服务质量不稳定的问题，为虹鑫飞速发展奠定了坚实的基础。

虹鑫的联盟战略分为两个部分，即策略联盟和分供方联盟。

策略联盟是公司壮大发展的基本形式，主要在全国各地选择资质比较好的物流公司，通过互相持股的方式建立利益同盟。联盟关系确立后，虹鑫一般向联盟方输出管理和物流技术，提高联盟方的物流管理水平。策略联盟可以使虹鑫在较小投入的情况下，将自己的物流网络迅速扩展开来，为客户提供覆盖全国的物流服务。

分供方联盟是公司业务组织的一种新形式。虹鑫为了保证自己物流服务的质量，同时也提高分供方的物流

作业水平和能力，将同分供方的关系维系由单纯的合同维系扩展到联盟关系维系，从而大大提高了分供方的服务质量。

目前，虹鑫已经和全国各地的40 多家物流企业建立了分供方联盟关系，这些分供方联盟由全国各主要省、市、自治区和大中型城市的优秀物流/运输企业组成。联盟的组建有力地整合了全国地区资源。目前联盟控制的总资产达37.7 亿元，车辆达11600 辆，仓储面积约64.2 万平方米。通过与联盟的良好合作和资源整合，虹鑫在运输、仓储、配送上具有强大的营运优势。可提供全国范围内的公路、铁路及各沿海主要港口的海运门到门服务。快速消费品市内配送是虹鑫物流新开拓的物流服务项目。目前拥有的客户有康士饼干、联众食品（酱油以及调味品）和丰瑞方便面。其中康士饼干是最大的客户。虹鑫物流主要为其提供康士公司各种饼干产品的市内配送和干线运输服务。配送的门点遍布上海市的市区、郊县以及崇明岛，包括联华超市、华联超市、农工商超市、麦德龙、易初莲花、捷强超市、家得利超市、欧商、家乐福、乐购以及大润发等各大超市和卖场共1000 余个门点。

虹鑫物流的市内配送部设有经理、总调度、现场调度、现场员等职位。

总调度掌握着车辆、跟车工等资源，负责每天在康士、联众食品、丰瑞三个现场之间调配车辆和人员。

现场主管总体负责各作业现场的各项事宜，特别是与客户——康士、联众食品、丰瑞公司的现场协调。

现场调度负责每天向总调度汇报车辆、跟车工的出勤和工作情况，并上报第二天的用车和用人日计划。同时现场调度还需要负责现场的车辆和工人安排。

康士公司是虹鑫物流配送部的最大客户。配送部超过50%的营业额都来自康士饼干市内配送的运作。因此如何将康士市内配送做好对配送部的业绩至关重要。

合作需求和思路

康士公司负责管理市内配送运作的是新上任的运输经理岳明。他负责管理仓库运作和运输。岳明原是宝洁

公司的仓库主管，有着十多年仓库管理、干线运输和市内配送管理的经验。他是宝洁公司在中国引入第三方物流服务的发起人之一，成功地将宝供物流引入到宝洁的物流运作中，并开发了在中国物流界享有盛名的宝洁——宝供物流战略合作伙伴关系模式。

在岳明的观念中，制造型企业自己做物流是永远也做不好的。首先是缺乏规模。货物量太小，不论怎么做也无法达到规模效益。第二是缺乏专业化的运作。公司把主要的精力都放在了市场营销和新产品开发上，将物流部只看作是一个附属的辅助服务部门。对物流部门的投入非常小，很多改进、发展项目很难实施。第三是对人员、运输设备的管理难度很大。由于历史的原因，制造型企业的物流部门都由自己的车队和司机。这些司机平时拿的是固定工资，车辆的保养、维修都由企业负责。司机做多做少拿到手的钱相差不大。他曾经想在车队管理中引入竞争机制。司机将车买下来，公司根据司机的工作量付给司机记件工资。但是这一想法遭到了司机的一致反对，公司也没有引起足够的重视。基于以上原因他认为制造型企业的物流运作必须外包。因此，在他来到康士之后，做的第一件事就是整顿公司的物流运作，寻找第三方物流公司，将物流服务外包出去。

对于在康士实行物流业务外包，岳明不想一步迈得太大。他考虑这个过程分五个阶段实施。

第一阶段引入一家综合物流服务能力，特别是干线运输、市内配送、仓库管理能力比较好的第三方物流公司，承担100%的长途运输量和70%的市内配送量。另外30%的服务量仍由公司车队完成。外包的运输服务量不能一下子达到这个总量。第一周市内配送准备分配20%的量，第二周30%，第三到第四周50%，第五到第六周70%。长途运输的量可以增加快一些。

第二阶段在运输量达到预定水平后进入一个稳定时期。在这段时间内将对这个第三方物流公司的运作进行一些小范围的改进。同时再寻找第二家物流公司，准备将由公司车队完成的30%的市内配送量也外包出去。这个阶段大约需要两个月的时间。

第三阶段以第一家引入的物流公司作为样板，第二家物流公司进入运作阶段。

第四阶段在两家物流公司之间形成竞争，按照服务质量划分运量水平。最终选出一个运作情况较好的物流公司，保持稳定的运量。

第五阶段将仓库外包给运作情况较好的物流公司，并考虑是否可以将所有的运输工作交给一家公司完成。

岳明首先做的就是赶快选择一家物流公司，将工作开展起来。时间非常紧迫，因为从八月下旬开始，公司