危机公关与处理技巧-2

10/15/2020
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危机公关5S原则：
• 1、承担责任原则（SHOULDERINGLeabharlann BaiduTHE MATTER）：无论谁
是谁非，不要企图推卸责任
（泰诺中毒事件）
• 2、真诚沟通原则（SINCERITY）：企业应把自已所做，所 想的，积极坦诚地与公众沟通。
• 3、速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制 住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关 键。 (SK-Ⅱ)
”。这一决策受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论
说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担
巨大的损失。”
•
在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据
了市场的领先地位。
•
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协
会授予的最高奖--银砧奖。
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• 真诚沟通原则，要做到 “三诚”：
• 危机有什么特点？
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• 危机的特点：
• 意外性: 危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影 响深度，是始料未及的。
• 聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发 展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。
• 破坏性: 由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点 ，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业 造成破坏，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导 致决策失误，带来无可估量的损失。
。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶 囊重返市场的消息进行了广泛报道。
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事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查
明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然
为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明
了强生公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一
亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7
人）。一时舆论哗然，泰诺胶囊的消费者十分恐慌，94%的
服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰
诺。
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•
面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管
理委员会果断地砍出了“四板斧”，这四板斧环环相扣，
命中要害。
•
第一板斧：在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛
• 4、系统运行原则（SYSTEM）：在逃避一种危险时，不要 忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不 可顾此失彼。
• 5、权威证实原则（STANDARD）：企业应尽力争取政府主 管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的 支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。
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案例：泰诺中毒事件
•
“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊
。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。
•
在二十世纪八十年代，强生公司曾面临一场生死存亡
的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区
有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3
人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死
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•
第四板斧：为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装
，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。
•
1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会
。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首 先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司
率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶 囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像
胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知
医院、诊所、药店、医生停止销售。
•
第二板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅
速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是
不利的消息。
•
第三板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天
时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结
果。
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• 紧迫性: 对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会 被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机 会急剧恶化，使企业遭受更大损失。
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危机事件的类型
• 危机事件发生的原因看，组织可能受到四种危机事件的危协： • １．由不可抗拒的外部力量所引起的事件。如天灾所造成的事
危机公关与处理技巧
2011/9/26
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讨论与分析
• 内容：危机公关的 涵义、处理原则
• 目的：针对给定案 例，运用理论知识 进行恰当分析，将 课堂与实际相结合
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• 一个组织在其存在和发展过程中，对难免会发生 一些突发事件或重大事故，其中危险性较大的事件 可以称作危机。企业一旦处于危机之中，如果处理 不当，它将给企业造成程度不同的损害，而如果能 够妥善处理，它又能化害为利，给企业提供一次较 好发展的机会。
•
1、诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应
向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责
任、对消费者负责的企业文化，赢得公众同情和理解。
•
2、诚恳。一切以消费者的利益为重，不回避问题和
错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进
故，突发性的全国或世界商业危机或经济萧条、社会政治大变 革、战乱等。 • ２．非组织成员有意或无意造成的事件。如不法分子的蓄意破 坏、陷害、诽谤等。这些事件并不是组织自身的过错，但是它 是往 • 往对组织形象有重大的损害。 • ３．组织内部的个别成员有意或无意所造成的事件，如员工的 存心破坏、报复、疏忽、操作失误、违章操作等。 • ４．组织管理方面的责任所引起的事件，如重大工伤事故、重 大生产失误事故、产品或企业信誉危机、大的劳资纠纷、废气 废水泄漏、员工思想不稳定等。
• 危机公共关系并不是常规的公共关系工作，它只 在危机事件发生时才存在。危机事件有许多具体的 类型，因而危机中的公共关系也会呈现出不同的形 态，其中最基本的工作有3项：预防、准备与处理 。
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• 什么是危机公关？
由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇 恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企 业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一 系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就 是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危 机处理部分。