浅谈媒体产品延伸与深度开发

《媒体产品延伸和深度开发》

提纲：

1.什么是媒介产品

2.媒介产品要如何延伸，和深度开发

3.案例——上海文广

正文：

1.媒介经营的产品究竟是什么?

电视媒介经营中，传统意义上的产品就是其制作播出的电视节目，有新闻、有电视剧、有综艺节目、电视广告。在媒介体制进入集团化的今天，有种观点认为，电视运营中要的就是收视率，也就是说电视媒介经营的产品由节目变成了人——受众——媒介经营的生意就是把吸引到的受众“卖给”广告商，从而赚取广告费。

有了上面的概念转变与分化，让我们在考虑媒体经营策略时不得不同时从这两方面考虑。

2.媒介产品要如何延伸，和深度开发

从单纯的商业运营考虑，（查看了相关商业书籍和资料），简单的说，就是要把握核心竞争力。1990年，美国教授普拉哈拉德和哈默尔提出企业核心竞争力理论，诠释了企业在经营过程中要发展不同于对手的“比较优势”。此理论同样适用于传媒运营。

传媒的核心竞争力蕴涵于传媒组织之中，通过传媒整合各种资源和各方面能力的长时期积累而逐渐形成，它能够影响整个传媒的生存与发展。一个具有核心竞争力的传媒，能够依托比较竞争优势，辐射到多种媒介领域内，在内容产品和服务领域中占领市场，进而收获更多的社会效益和经济利润。

传媒核心竞争力与跨媒介经营之间存在着目的与手段的关系，传媒核心竞争力是传媒进行跨媒介经营的立足点。从某种意义上讲，传媒核心竞争力决定着跨媒介经营的内容和深度、广度。跨媒介经营要服从并服务于传媒正在经营和计划经营的核心主业，以能够增强传媒的核心竞争力为最终目的。

·多重覆盖提升核心竞争力。跨媒介经营过程涉及到的不仅是传媒组织内部资源，而且还包括一系列广泛而复杂的社会资源，融合纵向与横向、外部环境与内部要素的交互作用,从而形成“多媒体”、“多媒介”的经营模式。

“多媒体”、“多媒介”的经营模式可以实现目标受众的多重覆盖，延伸目标受众的范围。“多媒介”经营会涉及多种媒介领域，有不同的受众类型，目标受众的不同爱好与接受习惯等属性构成了传媒核心内容产品形成的基本依据和基础。通过区分各种媒介受众的需要差异，找出不同个性特征的细分市场，以最佳的内容产品突破不同的媒介领域。传媒通过“多媒介”经营能够逐渐建构起一个有规模和质量的受众群体，进而在各种媒介之间形成连锁反应。

简单的说：网民，电视观众，报纸读者，八卦杂志的读者，精品导购的读者的需求是不同的，而同时网民，电视观众，报纸读者，八卦杂志的读者，精品导购的读者并没有完全的绝对的界限，会相互交叉。在经营一个电视产品时，以电视受众为主，同时在相关网站，报纸杂志上投入广告宣传等进行互动，从而吸引同时网民，电视观众，报纸读者，八卦杂志的读者，精

品导购的读者的关注，进而尽可能的吸引更多的目标受众。达到传播面上的横向的最大的广泛。而各个媒介的相互补充，优势互补化的合作又使传播在纵向上能够更加的深入。比如，《加油！好男儿》的运作中，首先频道中每天有滚动的广告宣传、选手自述，在自办的很多栏目也会“自我介绍”《好男儿》比如《娱乐新天地》，《我型我秀》；其次在相关的杂志报纸上也有赛事进程的报道、选手的照片刊登；再者网站上会有比赛视频的滚动播出，又专门的选手博客的链接；到后期的时候，比赛的歌曲会作为手机铃声在手机网络间宣传。

·多媒介经营策略。如何多媒介经营？

方式一：通过有价值的内容产品，带动其他相关媒介产业。如：《哈利*波特》系列小说在全球热销后，促成相关产品的开发，如电影、电子产品、玩具等。在看《大长今》之后，韩服热，韩国料理热实在是热到不行，韩式写真也是越来越火。

再以文广一些行事为例，比如在做《加油！好男儿》这样一个选美男的节目期间，抓住节目本身，网罗了一批长得还行，高度差不多，声线不错的选手合唱主题歌，成立了如hero之类的组合，推出单曲，涉足影视圈。

方式二：新媒体的融合或是媒介技术的融合，比如手机电视、流媒体、博客、维客、播克、移动广告、网络电视、社区媒体、动画等等新兴媒体。

电视技术还在发生很多的变化，传统的电视、模拟信号的播出，资源是非常浪费的，模拟电视是传统的播出模式，后来出现了卫星电视，可以覆盖遥远的国土，可以覆盖山区这些地方，城市里面解决高楼之间反射屏蔽的问题，后来用光缆电视来做，有了模拟这些信号以后，又在进行数字电视，数字的无线，数字的卫星、有线等等，最后在论证我们国家目前数字电视的标准，这会带动一个巨大的电视产业。

方式三：优化内部行政管理机构，提高行政效率，把握吸收人才。

3.上海文广为例。

1）整合内部资源，从自身挖掘核心竞争力。（见图）

上海文官传媒集团主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务（包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等）。其旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，其中电视日播出量258小时，广播日播出量214小时，同时开办数字付费电视、宽频网络电视、手机电视和IPTV业务；集团还主办和参股经营《每周广播电视》报、《第一财经日报》、《竞报》、《上海电视》、《哈哈画报》《OK！》等报纸、杂志和新闻网站以及音像出版等。此外，集团还管理或控股上视女足、东方男女篮球、东方男女排球、男女沙滩排球等7支体育运动队。

从相关资料上看2005年，集团顺利完成了电视新闻资源、广播新闻资源、娱乐资源整合，组合成立了电视新闻中心、广播新闻中心、综艺部、音乐部、大型活动部。集团的广播节目在上海地区的市场占有率为90.6%，黄金时段达91.1%，电视节目在上海地区黄金时段市场占有率近70%。2005年集团总收入达37.5亿余元，比2004年增长24％，其中广告创收31.16亿，增长21％，占总收入的82.9％，广告收入所占比重下降，创收结构进一步优化。集团下属东方卫视在国内已覆盖所有直辖市、省会城市和计划单列市，覆盖人口超过5亿，并且在日本、美国、澳大利亚、澳门等国家和地区落地播出。

而同时集团的传媒娱乐产业群正在进行全方位拓展，包括节目版权销售、品牌衍生经营、新媒体业务开发、艺人经纪、购物电视等内容。同时，集团也致力于通过资本运营的方式发展壮大。集团积极遵循融入全国、服务全国的发展战略，面向市场服务受众，寻求伙伴加强合作，正努力实现从为播出而制作转变成为市场而制作，从地方广播电视播出机构转变成面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。