职业生涯规划与管理知识点

1、职业：是参与分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合
理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。

职业的特征：经济性；技术性；社会性；伦理性；连续性；
职业声望：是人们对职业社会地位的主观评价。

职业声望的影响因素：职业环境；职业功能；任职者的素质要求；
职业声望的调查与评价方法：民意调查法；自我评价法；指标法；
职业地位：由不同职业所拥有的社会地位资源所决定，但是它往往通过职业声望的形式表现出来。

职业期望：也称职业意向，是劳动者自己希望从事某种职业的态度倾向，也就是个人对某一项职业的希望、愿望和向往。

职业价值观：是个人对某一职业的价值判断。

职业价值观九种类型：
（1）自由型（2）经济型（3）支配型（4）小康型（5）自我实现型（6）志愿型
（7）技术型（8）合作型（9）享受型
职业分层：是职业地位的反映，是纵向的社会职业等级层次排序。

职业分类：是社会劳动分工的记录，是横向的社会职业类别划分。

2、职业生涯：是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个
历程。

无边界职业生涯：强调打破组织界限和组织内部职位界限的职业转移和职业流动。

易变性职业生涯：强调驾驶自己职业生涯的是自己而不是组织。

内职业生涯：指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法代替和窃取的人生财富。

外职业生涯：指在职业生涯过程中所经历的职业角色及获取的物质财富的总和，它是依赖内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯规划：是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和生活因素等进行分析，制定有关个人一生中在事
业发展上的战略设想与计划安排。

3、职业生涯规划与管理的基本内容
（1）对组织的发展目标进行宣传教育（2）建立职业信息系统
（2）设立员工职业生涯发展评估中心（4）与人力资源管理活动向配合
（5）建立奖赏升迁制度（6）加强员工的训练与教育（7）个人需要与组织需要相适应4、职业生涯规划与管理的作用
对员工：（1）帮助确定职业发展目标（2）鞭策个人努力工作（3）有助于个人抓住重点（4）引导个人发挥潜能（5）评估目前的工作成绩。

对企业：（1）保证企业未来人才的需要（2）使企业留住优秀人才
（3）使企业人力资源得到有效的开发。

5、影响职业生涯规划与管理的因素
（1）个人因素：个人心理特征；生理特征；学历经历
（2）组织因素：组织特色；人力评估；工作分析；人力资源管理
（3）环境因素：社会；政治；经济环境
（4）其他因素：家庭背景；科技的发展；人际关系。

6、职业生涯规划与管理的热点和难点问题
（1）玻璃天花板现象：泛指一个人的职业发展碰到的一个阻力：你可以很明确地看到自己职业发展的目标，你应该往哪个方向走，但是你遇到了一种无形的阻力，
就像一个“玻璃天花板”，你看的到上面，但就是升不上去。

（2）工作生活质量：指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意
感和更少的精神压力的过程
（3）企业忠诚感：就是心中始终装着企业，总是把企业的兴衰成败与自己的发展联系在一起，愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量。

7、走向职场的八种角色转换
（1）从模糊人变为清醒人。

（2）从被动人变为主动人。

（3）从消极人变为积极人。

（4）从封闭人变为开发人（5）从传统人变为现代人（6）从一个人变为团队人
（7）从社会人变为企业人（8）从忙乱人变为充实人
8、职业生涯规划与管理理论演进的三个阶段
（1）职业与职业指导阶段
职业指导：由专门的机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业并谋
求职业发展的咨询指导过程。

这样阶段的主要实践是对职业选择或决定有困难者进行的帮助活动。

其理论
依据是心理学中的人-职匹配理论，使用的工具是心理测验。

帕森斯提出了“职业指导”这一概念，他的职业指导被称为”三步范式“
霍兰德提出了关于职业选择的人格类型理论
（2）职业生涯发展与职业生涯辅导阶段
萨柏提出了终生的职业生涯发展理论。

克鲁姆波特提出了职业生涯选择中的社会学习理论。

（3）全面生涯发展与辅导阶段
9、职业生涯规划与管理的研究方法
定性研究：直接法：个案研究法；观察法；小组座谈法；深层访谈法；
间接法：投射法。

（1）个案研究法：是一种运用历史数据、档案资料、访谈、观察等方法收集数据，并运用可靠技术对一个事件进行分析，从而得出针对单独的群体或社会所进行的案例式
考察与分析出带有普遍性结论的研究方法。

四个阶段：开放式阶段；重点突破；写作；检查阶段
（2）观察法
根据观察地点，分为实地观察和实验室观察
根据观察结果，分为量的观察和质的观察。

观察法主要包括：抽样观察法；追踪观察法；隐蔽观察法；综合观察法；
观察法步骤：观察准备；进行实际观察；观察材料的记录和整理。

观察法优点：运用方便；可直接取得从生活中来的材料，不会产生不良后果。

缺点：人的生理局限：人的感官是观察范围受到局限。

观察仪器的局限；
观察者对所获材料的解释容易带上主管色彩。

（3）小组座谈法
是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈。

缺点：误用；错误判断；主持；凌乱；错误代表。

（4）深层访谈法
类型：阶梯前进；隐蔽问题寻探；象征性分析
（5）投射技术
是一种无结构的非直接的询问形式。

可分为：联想投射；完成投射；结构技法；表现技法；
定量研究：
（1）探索性研究（2）描述性研究（3）解释性研究
9、职业生涯规划与管理的基本理论
（一）职业选择理论
（1）佛隆的择业动机理论：个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高度（2）帕森斯的人格特性-职业因素匹配理论：分为条件匹配和特长匹配
（3）罗的动力学理论：一个人所选的工作反映了儿时的家庭心理氛围。

概述了三种亲子关系：依赖、回避、接纳
（4）库伦伯茨的社会学习理论
（5）施恩的职业锚理论
职业锚：是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更加清晰的
全面的职业自我观。

（6）完整生活计划
（二）职业发展阶段理论
（1）萨柏的职业生涯阶段理论：成长；探索；确立；维持；衰退
（2）金斯伯格的职业生涯发展阶段理论：幻想期；尝试期；现实期；
（3）道尔顿和汤普森的职业发展阶段模型：成长依赖；独立贡献；指导授能；策划领导期。

（4）职业生涯发展“三三三“理论：
将人的职业生涯分为三大阶段：输入、输出、淡出阶段
每一阶段又分为三个子阶段：适应；创新；再适应阶段
而每一个子阶段又分为三种情况：顺利晋升；原地踏步；降到波谷；
10、立业期：是指个人从进入组织开始到适应组织并确立自己在组织内的职业生涯战略的这一阶段。

11、社会化：它是指个人在进入组织后，逐渐适应组织环境的过程。

社会化的过程：原先的期望；面对现实；改变自己和了解这种改变。

施恩的组织社会化边界广度模型：（1）预期社会化（2）新来者阶段（3）成为局内人并进入
新角色。

包含3个维度：组织的职能领域；包含维度；层次维度。

12、组织在立业期的行为：（1）有效招聘（2）帮助员工制定职业定向计划（3）给予员工有
挑战性的工作（4）第一个上思不断地激励（5）有效地提
供建设性的反馈（6）鼓励师徒关系和其他支持
13、个人在成就期的行为：（1）制定现实目标（2）了解当前工作的绩效和职责
（3）探索升迁条件（4）获得保护
组织在个人成就期的行为：（1）提供具有充分挑战性和相应职责的工作
（2）进行持续的绩效评估和有效的反馈（3）构建既现实又灵活的职业生涯渠道
（4）鼓励员工进行职业考察
14、一般而言，职业生涯早期的年龄定位于25——40之间。

职业生涯早期的年龄不仅是指生理年龄上的年轻，更是指心理年龄上的年轻。

15、职业生涯中期的年龄：40——55岁
职业生涯中期面临的问题：
（1）心理转变
（2）职业高原现象：员工在职业中期可能会面临职业渠道的选择越来越窄，发展机会越来越少的困境。

原因：很多公司的组织架构是金字塔形的；对于这少数职位的竞争越来越激烈；公司成长缓慢，缩减经营规模并裁员；强制退休在实际中很难被有效地执；技术上的变化；太看重现有的职位，或者是缺乏晋升所需的技术或管理技能；许多因素会引起管理者或其他人从“快车道“上掉队；出于对更均衡的生活模式的需要和向往。

（3）落伍
（4）中年更换工作
诱使人们改变职业的原因：个人方面的一些因素：对于现有职业或生活的不满等；
一些环境因素：失业或面临失业的威胁等
一份比当前职业更诱人的工作。

（5）其他一些问题
16、职业生涯中期产生危机的原因：（1）个人生命周期多重交错，任务最繁重
（2）个人的心理特征变化（3）个人的能力变化
17、对失业的反应：最初反应；面临着重找工作的任务；寻找新工作的失败会导致对职业生涯的犹豫不决，对自我能力产生怀疑；认为自己不可能被受到雇用，开始放弃所有的活动。

18、职业生涯中期阶段的危机预防：
（1）保持积极乐观的心态和向上的精神（2）确立信念（3）设定目标
员工职业生涯中期阶段的危机控制：
（1）面临新的职业与职业角色选择（2）应对挑战（3）接受新信息（4）管理好时间（5）有效的沟通（6）调适工作压力
员工职业生涯中期阶段的危机转化：
（1）危机不等人（2）成长为专业化成熟的员工（3）维护职业工作、家庭和自我发展三者之间的平衡。

19、组织管理的基本原则：以人为本；提倡成功标准多样化；重点管理
基本方法：（1）工作重新设计：工作轮换；工作丰富化；工作扩大化；
（2）提供员工帮助计划
（3）完善培训体系（4）制定公认的晋升机制
20、工作轮换：使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多多样化的职业活动以提高能力避免职务专业化所产生的厌倦。

工作丰富化：工作的纵向扩张，它能增加员工对计划、执行及工作评价的控制进度
工作扩大化：是指工作的横向扩张，扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。

员工帮助计划：由组织为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划。

21、职业生涯中期组织采取的措施
（1）帮助员工理解职业生涯中期经历（2）提供更广泛、更灵活的流动机会
（2）挖掘当前工作的潜力（4）鼓励和训练为师之道（5）培训和持续的教育
（6）拓宽奖酬面（7）帮助员工应付职业高原现象（8）帮助员工应付失业
22、职业生涯晚期：在45——60之间
职业生涯晚期面临的问题：
（1）面临职业生涯的终结（2）不安全感增加：经济上；心理上；疾病增多；不适应退休后的生活（3）如何保持生产率（4）为退休做准备
23、职业生涯晚期个人的行为
（1）调整心态，迎接变化（2）接受权力、责任中心地位下降的事实
（3）培养年轻人（4）学会如何应对“空巢“问题。

（5）回顾职业生涯，着手准备退休24、组织实施职业生涯晚期管理的一般原则：
（1）理解和尊重（2）制度化与差异化相结合的原则（3）真诚关系（4）提前准备（5）发挥经验优势的原则
25、组织在员工职业生涯晚期采取的措施：进行有效的退休管理；进行完善的继任计划；进行有效的绩效考核和反馈；建立弹性工作制度。

26、在退休计划中，组织协助解决雇员面临的一些问题的方法和措施有：
（1）帮助雇员树立正确观念，坦然面对退休（2）开展退休咨询，着手退休准备
（2）做好退休职工的职业工作衔接（4）采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排27、能力：是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。

智力：人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的一般能力。

智力主要包括：感知记忆能力；抽象概括能力；创造力；
斯皮尔曼的双因素论：双因素是指普通元素和特殊元素
吉尔福特的智力三维结构模型：操作；产物；内容
28、目前广泛应用的特殊能力测验主要有：
（1）文字能力测试
（2）心理运动能力测试
（3）创造力测试
29、发散思维的特点：思维的流畅性；变通性；独特性；
30、胜任特征评价的步骤
（1）定义绩效标准（2）确定效标样本（3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料（4）分析数据资料并建立胜任特征模型（5）应用于实践
31、气质是指个人心理活动的稳定的动力特征。

希波克拉底把气质类型分为：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
人格是构成一个人思想、感情及行为的特有模式，这个模式包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。

人格的特点：独特；稳定；综合；复杂；功能性；
人格的结构：（1）知-情-意系统（2）心理状态系统（3）人格动力系统
（4）心理特征系统（5）自我调控系统
32、常用的职业适应性测量
（1）生活特性问卷（2）个体需求问卷（3）职业兴趣问卷
求职者的动机：成就、风险、权利、亲和动机。

33、霍兰德人格分为6类型：
现实型；研究型；艺术型；社会型；管理型；常规型；
34、个人职业生涯规划：指雇员根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制度相应的工作、培训和教育规划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

个人职业生涯规划的内容：自我剖析；目标设定；目标实现策略；反馈与修正。

职业生涯规划的原则：
（1）实事求是（2）要切实可行（3）个人职业计划目标与企业目标协调一致。

35、个人职业生涯规划模型的内容：自我评估、组织与社会环境分析、生涯机会的评估、职业生涯目标的制定、制定行动方案、评估与反馈。

自我评估的内容：（1）了解自己的职业兴趣（2）认识自己的职业性格
（3）判断自己的职业能力（4）确定自己的职业性向
职业兴趣的三个阶段：有趣、乐趣、志趣。

组织环境分析：企业文化；管理制度；领导者素质和价值观。

职业性格的9种类型：变化型；重复型；服从型；独立型；协作型；劝服型；机制型；自我
表现型；严谨型。

33、个人职业生涯规划的实施步骤
（1）职业生涯诊断：自我分析；环境分析；关键问题分析
（2）确定职业生涯发展目标和成功标准
（3）确定职业生涯发展策略
（4）职业生涯实施管理
34、SWOT法：是战略管理学派用于企业竞争分析时使用的一种方法。

用来分析内部的优势，劣势，机会，威胁，并选出最佳方案。

橱窗分析法：又称“乔哈里窗”，它将个体比喻为一个橱窗，根据“自己对自己的事情的知与不知”、“别人对自己的事情的知与不知”两个纬度，分为“公开我、隐私我、潜在我、背脊我”四个限象来加以考虑、分析的方法。

PPDF是个人职业发展档案。

包括：个人情况，现在的行为，未来的发展。

35、压力：个人对刺激的生理及情感反应。

工作压力的含义包括：存在于环境中的压力源、对压力源做出的生理和心理反应的个体差异、形成压力的内在作用机制三个要素。

工作压力的来源：生活环境；组织环境；个人因素。

压力因素的特征：不确定性；可相加性；多米诺效应。

麦尔斯的角色冲突类型：人与角色的冲突，内部传递的冲突，互相传递的冲突，角色负荷过
重。

自我效能：指个体对其组织和达成特定目标所需行为过程的能力的信念，即对自己在特定情
境中是否有能力操作行为的预期。

过度的压力治疗：社交支持；对管理者进行基本咨询技能方面的培训；
内部咨询服务；员工援助计划。

36、工作与家庭的连接机制分为4种：
（1）分离：把工作和家庭看做是分开的，是不会互相影响的两个领域
（2）溢出：指工作和家庭的结果互相影响，导致两个领域的相似性。

（3）补偿：指个体通过在一个领域寻求满足来弥补在另一个领域中的不满。

（4）工作家庭冲突。

37、角色冲突：个体面对分歧的角色期望时所产生的不平衡状态。

工作家庭冲突的三种形式：基于时间的，基于压力的，基于行为的。

工作家庭冲突表现的不同层面
（1）表现在个人层面：角色的紧迫感；角色的超负荷；角色的阶段性冲突；角色期望和标准的冲突。

（2）表现在组织层面上：组织的角色变化；性别冲突；管理者的两难境地。

38、工作家庭冲突的影响
对员工个人：（1）可能对员工的健康情况造成负面影响。

（2）可能影响到员工的幸福感、生活满意度和家庭归属感等方面。

对组织的影响：可能导致员工较低的工作满意度、低效率和较高的缺勤率。

包括时间的分配，生产率的下降；员工是士气。

39、工作家庭平衡：指的是工作和家庭功能同时协调运行的状态，是员工所感知到的工作-
家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态。

40、一般性的工作家庭平衡策略
正式的组织支持策略：组织的价值观；建立支持网；支持性的薪酬体系；弹性工作体制。

非正式的组织支持策略：领导人的风格；对非正式群体加以引导。

41、组织职业生涯管理：是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展
过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目
标和个人发展的有效结合。

特征：长期性；全局性和战略性；
42、组织职业生涯管理的功能：
对组织的作用：（1）使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要。

（2）优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率
（3）提高员工满意度，降低员工流动率。

对个人的作用：（1）让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础。

（2）提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们自身的竞争力。

（3）能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要。

（4）有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。

43、组织职业生涯管理和人力资源管理的关系
它是人力资源管理的一部分。

两者的不同之处是：
（1）职业生涯管理即可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。

而人力资源管理是由组织和单位进行管理。

（2）职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关系员工的利益。

人力资源管理主要从组织的角度考虑问题，更关系组织的利益。

（3）人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中中发展及管理；而职业生涯管理还包括对员工进入组织之前的教育和培训及员工更换组织后的职业生涯发展管理。

（4）人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力；而职业生涯管理则侧重员工个人职业生涯发展和变化。

44、组织职业生涯管理的步骤和方法
（1）进行岗位分析：岗位分析问卷；任务调查法；岗位分析面谈；关键事件调查等方法。

（2）员工基本素质测评。

（3）建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系：以素质测评为基础的培训方案设计；以绩效考核为基础的培训方案的设计。

（4）制度较完备的人力资源规划：晋升；补充；配备规划。

（5）制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法。

45、职业生涯发展阶梯：是组织内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

其主要内涵包括：职业生涯阶梯的宽度；速度；长度；
目前职业生涯阶梯的模式：单阶梯；双阶梯；多阶梯模式。

组织职业生涯阶梯的设置时注意的问题：（1）并非所有组织都有必要，或认为需要建立。

（2）职业生涯阶梯模式各有利弊。

（3）无论哪种模式，理论依据都是“职业锚“理论。

（4）不同行业要结合自身的特点进行确定（5）设置应与组织的考评、晋升激励制度结合。

46、继任计划：是指组织为保障其内部职业岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

47、导师计划的作用
对职业生涯发展：提携；教练；保护；展示；布置挑战性的工作；
心理功能：角色师范；心理辅导；接纳和承认；形成友谊的功能。

实施导师计划应注意的问题
（1）要明确指导关系的时间段，不能太短
（2）要注意指导关系的性别构成
（3）适当地考虑员工的需要
（4）克服指导关系的潜在操作困难
（5）不是任何人都适合担任指导者。

48、确定正式指导关系的步骤
（1）确定要建立关系的群体（2）收集资料（3）安排初级和高级员工相互见面（5）建立指导程序，定期向组织提供反馈
49、组织职业生涯开发与管理的新环境
（1）组织业务战略与人才开发之间的关系日益密切
（2）组织结构与劳动力的缩减、重组和重构
（3）企业与员工之间心理关系的变化
（4）工作与生活之间的平衡。

（5）员工的多元化
（6）注重质量和技术
（7）向员工放权
（8）新的胜任力和技能要求
（9）创建学习型组织
（10）全球化环境
50、未来组织职业生涯开发与管理策略
（一）组织策略：
（1）将职业发展规划与组织业务战略规划融为一体
（2）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系
（3）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用
（4）提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性
（5）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力（6）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广
（7）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析
（8）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作
(二) 保持员工职业生涯开发的活力。