生产管理实战训练
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三、实现“零”切换的基本思路 第一阶段：区分内部操作与外部操作 第二阶段：将内部操作转化为外部操作 第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化
四、实现“零”切换的实战技巧 1 5W2H分析技巧 2 如何消除因未做好外部操作导致的 切换时间浪费：
2.1 制定并使用检查表 2.2 进行各项功能检查
现场颜色使用的一般规则:
红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、 超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序
黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道
绿色——合格品、作业区、安全通道
白色——半成品、在制品、待检品、待检区
生产车间目视管理
目视管理
是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知 信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率 目的的一种管理工作。
Simplify
应可以考虑能否采用最简单的方法或
设备替代，以节省人力和时间。
六、平衡分析与改善的要领
１当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间 ２当需要提升生产能力而进行平衡改善时，
首先要降低瓶颈工位时间 ３在进行平衡改善时，首先采用ＥＣＲＳ法
则、动作经济原则等，从作业动作、方法 及顺序着手
七、平衡改善的实施步骤
车间设备与工具目视管理
著名企业大量现场实例讲解
生产过程目视管理
办公室目视管理
著名企业大量现场实例讲解
第二部分：如何组织和控制生产过程
如何做好生产的准备
召开高效率的班前会
提高生产效率的方法和思路 1 生产能力的概念 2 影响生产能力的因素 3 综合生产效率=作业能率×稼动率
木桶定律 生产线平衡的意义
3. 定置管理要处理的三个关系： 人与物的关系 动作经济原则 物与场所的关系 固定位置 自由位置 人、物、场所与信息的关系 定置管理对信息媒介的要求
著名企业大量现场实例讲解
4. 定置管理的程序
第一步:对生产现场进行分析与调查 第二步:根据定置管理的原则进行设计
第三步:绘制定置管理平面图 第四步:定置设计方案的实施与验收
——比尔.盖茨
沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可 估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目 标变为现实，就必须依靠执行力。
——罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)
如何规划现场---定置管理
1 定置管理的内容：工厂区域和现场区域
2 定置管理的对象和范围： 对象：是确定定置物的位置，划分定置区域， 并作出明显的标志。 范围：包括生产现场、库房、办公室、工具 柜、资料柜、文件柜等。
平衡改善的法则－－ＥＣＲＳ法则
符号 名 称
内容
E
取消
对于不合理、多余的动作或工序给予
Eliminate 取消
C
合并
对于无法取消又是必要的，看是否可
Combine 以合并以达到省时、简化的目的
R
重排
经过取消、合并后，可再根据“何
Rearrange 人”“何时”“何处”三个提问后进
行重排
S
简化
经过取消、合并、重排后的必要工序，
生產管理實戰訓練
目录
第一部分 生产车间现场管理 第二部分 如何组织和控制生产过程 第三部分 生产车间成本控制实务 第四部分 生产部绩效管理应注意的事项 第五部分 车间员工管理的艺术
第一部分：生产车间现场管理
现代企业最大的不变 就是不停的变化！
确保执行力 是现场管理的关键！
在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。
3
参加班前会要求 听取车间主任介绍生产情况和对本班次的 要求
4 接班要求
没有发现问题则应及时接班,并在操作记录 上签字
5 接班责任
岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最 后一小时记录填入操作记录中
现场安全管理的四大要点
交货期管理
1 影响生产进度的因素及对策
1）设备故障 2）停工待料：供应不及时、前后工序衔接
第一步：明确改善目的与步骤 第二步：了解、分析生产现状及相关人员的
工作状况 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的
作业要素 第四步：对各作业要素进行时间观测 第五步：对观测记录的结果进行处理，得出
各作业要素的标准时间
第六步：绘出生产线平衡分析图 第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率 第八步：提出改善目标及实施方案 第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善 第十步：改善结果的分析、总结与评价
记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异 常都有记录
4 其它要求
为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作 场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答 接班者问题
5 三不交
接班者未到；接班者没有签字；事故没有 处理完
6 二不离开
班后会不开;事故未处理完
二 接班的要求
1 到岗时间
2 到岗检查
生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、 工器具和5S等情况
不好 3）质量问题 4）员工缺勤
2 交货期延误的原因及补救措施 1）交货期延误的原因 2）交货期延误的补救措施
快速切换
一、切换时间的定义 指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出
来，并达到设计要求标准所需的时间。 二、切换时间的构成
切换时间
停产时间
调试时间
准备时间装配时间清理时间试生产时调间整时间
案例学习 某来料加工厂的生产线平衡改善
生产进度控制方法和思路: 1、现场观察法
2、每日作业进度看板
3、数字进度表
如何进行交接班管理
一 交班的要求
1
交班前工艺要求 生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产 中异常情况得到消除
2 设备要求
运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、 清洁无尘
3
原始记录要求
１提高作业员及设备工装的工作效率 ２减少单件产品的工时消耗，降低生产成本 ３减少工序间的在制品，缩小其周转场所 ４可以缩短生产周期 ５消除人员等待现象，提升员工士气 ６提升整体生产能力、生产效率和降低生产
现场的各种浪费 ７可以稳定和提升产品品质
生产线平衡的相关术语
１节拍 ２传送带速度 ３瓶颈时间 ４生产线平衡效率 ５生产线平衡损失率 ６平衡损失时间 ７稼动损失时间
交通红绿灯 为什么目视管理是有效的？
目视管理的内容
１规章制度与工作标准的公开化 ２生产任务与完成情况的图表化 ３与定置管理相结合，实现视觉显示
资讯的标准化 ４生产作业控制手段的形象直观与使
用方便化 ５物品的码放和运送的数量标准化 ６现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 ７色彩的标准化管理
车间环境基本标示
三、实现“零”切换的基本思路 第一阶段：区分内部操作与外部操作 第二阶段：将内部操作转化为外部操作 第三阶段：对内部操作与外部操作进行优化
四、实现“零”切换的实战技巧 1 5W2H分析技巧 2 如何消除因未做好外部操作导致的 切换时间浪费：
2.1 制定并使用检查表 2.2 进行各项功能检查
现场颜色使用的一般规则:
红色——不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、 超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序
黄色——特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道
绿色——合格品、作业区、安全通道
白色——半成品、在制品、待检品、待检区
生产车间目视管理
目视管理
是利用形象直观、色彩适宜和各种视觉感知 信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率 目的的一种管理工作。
Simplify
应可以考虑能否采用最简单的方法或
设备替代，以节省人力和时间。
六、平衡分析与改善的要领
１当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间 ２当需要提升生产能力而进行平衡改善时，
首先要降低瓶颈工位时间 ３在进行平衡改善时，首先采用ＥＣＲＳ法
则、动作经济原则等，从作业动作、方法 及顺序着手
七、平衡改善的实施步骤
车间设备与工具目视管理
著名企业大量现场实例讲解
生产过程目视管理
办公室目视管理
著名企业大量现场实例讲解
第二部分：如何组织和控制生产过程
如何做好生产的准备
召开高效率的班前会
提高生产效率的方法和思路 1 生产能力的概念 2 影响生产能力的因素 3 综合生产效率=作业能率×稼动率
木桶定律 生产线平衡的意义
3. 定置管理要处理的三个关系： 人与物的关系 动作经济原则 物与场所的关系 固定位置 自由位置 人、物、场所与信息的关系 定置管理对信息媒介的要求
著名企业大量现场实例讲解
4. 定置管理的程序
第一步:对生产现场进行分析与调查 第二步:根据定置管理的原则进行设计
第三步:绘制定置管理平面图 第四步:定置设计方案的实施与验收
——比尔.盖茨
沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可 估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目 标变为现实，就必须依靠执行力。
——罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO)
如何规划现场---定置管理
1 定置管理的内容：工厂区域和现场区域
2 定置管理的对象和范围： 对象：是确定定置物的位置，划分定置区域， 并作出明显的标志。 范围：包括生产现场、库房、办公室、工具 柜、资料柜、文件柜等。
平衡改善的法则－－ＥＣＲＳ法则
符号 名 称
内容
E
取消
对于不合理、多余的动作或工序给予
Eliminate 取消
C
合并
对于无法取消又是必要的，看是否可
Combine 以合并以达到省时、简化的目的
R
重排
经过取消、合并后，可再根据“何
Rearrange 人”“何时”“何处”三个提问后进
行重排
S
简化
经过取消、合并、重排后的必要工序，
生產管理實戰訓練
目录
第一部分 生产车间现场管理 第二部分 如何组织和控制生产过程 第三部分 生产车间成本控制实务 第四部分 生产部绩效管理应注意的事项 第五部分 车间员工管理的艺术
第一部分：生产车间现场管理
现代企业最大的不变 就是不停的变化！
确保执行力 是现场管理的关键！
在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。
3
参加班前会要求 听取车间主任介绍生产情况和对本班次的 要求
4 接班要求
没有发现问题则应及时接班,并在操作记录 上签字
5 接班责任
岗位一切情况均由接班者负责,将上一班最 后一小时记录填入操作记录中
现场安全管理的四大要点
交货期管理
1 影响生产进度的因素及对策
1）设备故障 2）停工待料：供应不及时、前后工序衔接
第一步：明确改善目的与步骤 第二步：了解、分析生产现状及相关人员的
工作状况 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的
作业要素 第四步：对各作业要素进行时间观测 第五步：对观测记录的结果进行处理，得出
各作业要素的标准时间
第六步：绘出生产线平衡分析图 第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率 第八步：提出改善目标及实施方案 第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善 第十步：改善结果的分析、总结与评价
记录齐全,巡回检查、设备使用、事故和异 常都有记录
4 其它要求
为下一班准备消耗物品，工器具齐全,工作 场地清洁，为接班者介绍本班情况，回答 接班者问题
5 三不交
接班者未到；接班者没有签字；事故没有 处理完
6 二不离开
班后会不开;事故未处理完
二 接班的要求
1 到岗时间
2 到岗检查
生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、 工器具和5S等情况
不好 3）质量问题 4）员工缺勤
2 交货期延误的原因及补救措施 1）交货期延误的原因 2）交货期延误的补救措施
快速切换
一、切换时间的定义 指从上一个产品生产结束到下一个合格品生产出
来，并达到设计要求标准所需的时间。 二、切换时间的构成
切换时间
停产时间
调试时间
准备时间装配时间清理时间试生产时调间整时间
案例学习 某来料加工厂的生产线平衡改善
生产进度控制方法和思路: 1、现场观察法
2、每日作业进度看板
3、数字进度表
如何进行交接班管理
一 交班的要求
1
交班前工艺要求 生产稳定、工艺指标在规定范围内，生产 中异常情况得到消除
2 设备要求
运行正常、无损坏，无反常情况,液位正常、 清洁无尘
3
原始记录要求
１提高作业员及设备工装的工作效率 ２减少单件产品的工时消耗，降低生产成本 ３减少工序间的在制品，缩小其周转场所 ４可以缩短生产周期 ５消除人员等待现象，提升员工士气 ６提升整体生产能力、生产效率和降低生产
现场的各种浪费 ７可以稳定和提升产品品质
生产线平衡的相关术语
１节拍 ２传送带速度 ３瓶颈时间 ４生产线平衡效率 ５生产线平衡损失率 ６平衡损失时间 ７稼动损失时间
交通红绿灯 为什么目视管理是有效的？
目视管理的内容
１规章制度与工作标准的公开化 ２生产任务与完成情况的图表化 ３与定置管理相结合，实现视觉显示
资讯的标准化 ４生产作业控制手段的形象直观与使
用方便化 ５物品的码放和运送的数量标准化 ６现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 ７色彩的标准化管理
车间环境基本标示