阻击竞争对手方案

阻击竞争对手方案

前言：

兵贵胜不贵久

当下，家电流通连锁企业的跑马圈地进入一个高峰期，狭路相逢在所难免，在市场迅

速发展期的阻击遭遇战必将在2004年12月11日中国零售业全面放开后而加剧。为此，编写此篇为五星电器在与竞争对手直接对抗中提供参考，以提高五星市场占有率，巩固市场

份额，并取得竞争优势。

关键：市场特性是动态变化，所以如何在不同的市场环境中、面队不同竞争对手、根

据不同的市场情况灵活运用各种战术手段，取得阶段性的胜利，才是关键。拿破伦的军事

生涯就很清晰的反映了战术的有效及落后，当他所向无敌之际是他的敌人还固守原来行之

有效的战术，而多年后的滑铁卢之败也正是他依然运用了以往获胜的战术，而敌人早已有

所提防。

行业及竟争对手分析一、

、行业现状综合概述：1

中国未来几年的电器市场容量将迎来一个高峰期，根据国家信息中心发布的零售行业

预测报告,2005-2010年间，中国的零售业将保持每年8%-10%的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。根据各种经济预测中国很快将进入一个电器消费高潮期。这种趋势将直接影响到企业在推广中的广告投入力度，这也是企业判断赢利空间及

发展潜力的重要内容。

疯狂扩张后的多元化：

中国家电流通商在经过两年的快速发展与整合之后，目前又出现了多元化的企业步伐：

国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张；苏宁在房地产、酒店后另辟蹊径开始搞起了汽

车销售；永乐则打算把自己变成经营数码产品的网络；中永通泰联合体除了联合采购之外

没有多大实质性的进步；三联固守着一个省的天地，始终没有跨省扩张的迹象。

连横大计共谋天下：

全球化在2005年将成为事实，市场竞争越来越激烈，BESTBUY（美国）、小岛电器

（日本）对中国家电流通领域的窥视已久，如何能在外资的狂潮洗劫下生存，是每个国内

流通企业都是面临的严峻挑战。厂商间组成战略联盟，必将成为争取竞争优势的战略主渠道。

商业资本进入流通领域：

许多商家为构筑价格垄断，涉足制造领域，如国美、苏宁等的买断机招标工程都成为

今年来大户打压地方商家的特效药。为国美、苏宁与竞争对手价格挑战赛中多次刷新销售

业绩。

国美、2

特征：

国美现今国内最大的家电连锁企业，已经发展成为拥有15家分公司、130余家门店，

年销售过百亿，员工10000多名的大型家电连锁零售超市。国美打开市场的利刃就是低价策略。

从举办“家电节”到“非典”时期“网上销售”，再到“十·一”销售白皮书，以及通

过贺岁片《手机》进行文化营销，标明国美从单一价格到创新营销的转变。

更重要的是国美采用“招标”、“定制”等新型营销手段，改变了传统模式，生产的产

品更加贴近市场，加快了厂家资金回笼，所以能以最实惠的价格进货。

国美的连锁业务将由家电向音像市场扩张，把国美电器连锁模式克隆到音像连锁领域。

国美电器进入数码经销冲击了IT原有的价格体系，国美在IT产品线依然奉行以往的

低价策略，同时配合完善、周到的售后服务。建立了“厂商联保”、“不满意就退还”、“先

行赔付”等完善的售后服务制度及具有良好IT知识的促销员。

服务：

“彩虹服务”，绿色“无忧”服务，购物无忧、投诉无忧、维修（后顾）无忧、价格无

忧，使消费者买的安心；红色“个性”服务，会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异

地购物、以旧换新、网上商城，使消费者买的称心；蓝色“亲情”服务，亲情服务台、“三米三声”服务、空调免费服务，使消费者买的舒心。

拓张策略：

国美电器东南亚海外拓张策略，以及全面覆盖一级城市市场，分部开拓二级市场齐头

并进。

苏宁3、特征：

创立于1990年，年销售120亿元，员工2万人，企业理念为至真至诚，2004年新的

战略为做中国流通领域的3C家电王。目的通过3C模式将苏宁电器传统的空调、白电等优

势全面移植到通讯、数码和IT等3C新兴领域。

并通过公关营销建立品牌形象，如三星电子尹钟龙、LG电子金双秀、美的主席何享

健、海信周厚健等家电巨头经常在苏宁新街口店做秀捧场，使得苏宁在南京消费者心目中

有了稳固的基础。

服务：

阳光服务，至真至诚苏宁服务

拓张策略：

多元化为苏宁多年来一直没有停止的脚步，第一轮是从家电到地产开发、酒店营销、

到涉足汽车销售，以及2004年初的3C家电王。用苏宁的话就是“横向扩张纵向渗透、立

体开发、精耕细作”，形成从旗舰店到中心店再到社区店的经营模式，以及从直辖市到省会

城市到地级城市到县级城市四级连锁体系。．

永乐、4

特性：

创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是民营股份制大型家电连锁零售企业，

到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地已拥有超过九十家的家电连锁大卖场，成为国内家电连锁业的十强之一。

服务：

“E化服务中心”

拓张策略：

未来5-8年发展成为家电、家居连锁为主的大型集团公司。

通过资本运作成为在海外上市的国内优秀民营上市公司。在永乐第一个三年规划中公

司战略目标五步走的前两步为“雄踞中国经济桥头堡——垄断上海绝对份额、占据长三角——稳固华东地区”，永乐现处于实现第二个三年规划以达到第三步与第四步战略目标“挺

进珠三角——拓展华南地区、环围鄂楚巴蜀——深入华中与西南地区”。

三联、5特征：

三联从上世纪80年代就开始建立家电专卖店，扩张的步伐十分缓慢，主要店面绝大部

分集中于山东地区。并且其有规模的直营店并不多，所以在市场上对其他竞争者没有直接

威胁。

拓张策略：

“精耕细作”，重点抓二三级市场，这种扩张的方式与其他家电连锁企业比起来依旧

相当缓慢。

竞争者开业特点：当地反应情况二、

1、国美开业特点：