钢铁企业并购重组若干问题

(四) 并购过程中错综复杂的利益关系使得并购缓慢 一方面，地方与国家利益存在冲突使得重组的进程非常复杂。 大型国家钢铁企业希望在全国乃至世界范围内通过战略性并购实 现资源优化配置。另一方面，钢铁产业的资本集中性使得钢铁企业 一般都是当地经济的支柱性企业，地方政府通常更希望实现本区 域内做大做强，甚至希望引入外资提升自身政绩。过去曾经在宝钢 策划并购邯钢之际河北省发改委就向国家发改委递交了河北省钢 铁业整合方案，使宝钢的并购计划落空。此外，不同所有制企业之 间并购也很困难，如：民营钢铁企业巨头沙钢几乎成功收购凌钢， 却在最后一刻功亏一篑，原因就在其民营身份为当地政府所忌惮。 二、有利于钢铁企业并购重组的建议 ( 一) 通过并购重组加快组建具有国际竞争力的大型钢铁企 业集团 为了保护我国钢铁产业的产业安全，促进钢铁产业迅速升级， 必须通过并购重组加快组建具有国际竞争力的特大型钢铁企业。 目前，国内钢铁企业并购重组尽管已经展开，但缺少的正是跨省 市、跨地区具有实质意义的强强联合重组。我国钢铁产业发展政策 对组建特大型钢铁企业提出了具体指导意见，支持首钢、唐钢的联 合重组，支持鞍钢和本钢的重组，支持宝钢对包钢等企业的兼并重 组等等。相关钢铁企业要树立大局意识、全球意识, 配合落实和加 快组建钢铁企业具有国际竞争力的大型钢铁企业集团。 (二) 并购要兼顾地方利益 为了协调跨区域并购过程中中央与地方利益, 一方面，国家应 该出台一些政策支持维护地方的既得利益，对省市间的既得利益进 行照顾。另一方面，大型中央企业利用自身的技术、产品、资金优势， 帮助地方钢铁企业共同做强。武钢在对鄂钢完成重组后，根据双方 协议武钢将鄂钢纳入自己的管理体系，并支持鄂钢发展。而鄂钢依 然享有很大的自主权，独立的生产经营权，税后利润全额留存，作为 企业生产发展和技术改造的资金来源，甚至还可根据经营情况自主
2000 万吨以上，重组后的武钢柳钢有限责任公司，年产能 1600 万 吨，整合了宣钢、承钢的新唐钢拥有 1000 万吨的产能。
(三) 并购方式以防御性横向并购为主，缺乏全局布局的战略 型并购
迫于国际钢铁巨头兵临城下、供应链上受制于人的态势，我国 钢铁企业被迫通过并购重组扩大规模以求增强防御实力。并购带 有防御性，缺乏长期性、全局性战略规划。例如宝钢重组八一钢铁， 最初的动因是米塔尔打算并购八一钢铁，宝钢被迫迎战。由于缺乏 战略规划和实施细则，使得并购多流于形式，“并”而不“和”。唐钢 与宣钢、承钢重组联合重组而成的新唐钢集团表面虽然成功，但人 事、财务等方面的整合却进展缓慢，至今还是各自为政。
近年来，随着经济全球化进程的不断加快和上下游产业集中度 的不断提高，对钢铁行业规模化发展提出了越来越高的要求，世界 钢铁工业进入新一轮的整合和结构调整阶段，跨国家、跨地区的联 合、并购、重组不断强化。纵观世界钢铁产业的发展历程，并购重组 始终是钢铁产业进行结构调整、提高集中度的最基本途径。我国钢 铁企业也加快了并购重组步伐，努力提高产业集中度，着力培育具 有国际竞争力的世界级钢铁企业集团，以适应全球钢铁行业的竞 争。并购联合、资产重组是所有制体制、生产关系和利益分配格局的 大变革、大调整，也是一项政策性强、涉及面广的系统工程，工作面 广、量大，矛盾错综复杂，任务艰巨繁重。并购联合、资产重组在国内 的钢铁业风起云涌，成为一股势不可挡的改革潮流。因此，并购重组 在探索、实践中遇到的阻力和困惑，应引发人们的深层思考。
第 24 期 2011 年 12 月
企业研究 Business research
总第 390 期
钢铁企业并购重组若干问题探讨
王峥
（安阳钢铁集团有限责任公司 河南 安阳 455004） 摘 要：目前，通过并购重组形式来壮大企业规模提升竞争能力已经成为我国企业做大做强的主流，特别是金融危机过 后，全球经济不景气以及银行利率上调之后，并购可以花较小的资金来购买濒临破产或发展缓慢的小企业，进而实现资源 整合。文章对我国钢铁企业并购重组的现状进行了介绍，提出了一些有利于并购重组的一些建议，以便同行借鉴。 关 键 词：钢铁企业；并购重组；现状；建议
( 二) 国家政策大力支持钢铁企业并购重组 国家出台的《钢铁产业发展政策》，明确提出要通过钢铁产业 组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集 团规模，提高产业集中度。从而拉开了我国钢铁企业并购重组的序 幕，近些年来先后有武钢并购鄂钢、柳钢、昆钢，鞍钢与本钢重组， 唐钢与宣钢、承钢重组联合，首钢控股水钢，首钢与唐 钢成立首Байду номын сангаас京唐钢铁公司等。重组后的鞍本钢铁集团产能达
一、我国钢铁企业并购重组现状 （一）并购重组中人员整合成为困扰并购双方的问题 企业在并购重组中所产生的大量冗员以及拥有实质性管理权 的高级经理人员的安排问题难以解决，这些问题也将成为钢铁产 业整合的难点所在。如同企业内部任何一次人力资源变革一样，公 司重组必然会在员工中引起不小的震荡，员工不知道公司是否会 裁员，自己的工作岗位会不会发生变化，薪酬收入会不会下降，工 作表现将如何被评估，而公司的中高层管理人员同时还会担心重 组后是否会丧失控制权等等，在相关变动明朗后，员工也可能会对 变动或公司的政策心存不满，如果重组过程中不能够妥善处理这 些问题，就会使员工产生消极的心理预期，对企业丧失信心，这可 能会引起人员的大量流失，尤其是一些优秀的核心骨干员工。 此外，被兼并企业管理层对重组一事并不热心，相反还有抵触 情绪，道理很简单，一旦被兼并，现在的管理层肯定会有较大变动， 现在的集团公司到时候只是一个分公司，他们的职位肯定也不及 现在。 保民生、尽量不裁员是中国企业间并购重组过程中为营造 和谐氛围而不可推卸的责任。但在这个过程中，留住关键人才，将 合适的人员安置在合适的岗位才是关键。在中国企业间并购重组 的管理层人事变动，一方面需要依据新岗位的能力要求，通过合 理、科学的考核评估手段，挑选合适的高管；另一方面，则更需要考 虑综合因素，多多沟通、降低因高管安置不妥所带来的整合阻力。