企业并购重组常见问题总结
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】本文围绕中央企业并购重组展开讨论，分析了当前并购重组的现状及存在的问题。
问题包括产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等方面。
针对这些问题，提出了建议，如制定明确的重组战略、加强人力资源整合、注重企业文化统一和完善财务风险控制机制。
总结了中央企业并购重组的问题及建议，展望未来发展。
文章旨在帮助中央企业更好地应对并购重组过程中的挑战，促进企业合并的顺利进行，实现更好的发展。
【关键词】关键词：中央企业，并购重组，问题，建议，产能过剩，管理融合困难，文化差异，财务风险，重组战略，人力资源整合，企业文化，财务风险控制，发展展望。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是指中央政府直接管理或监督的国有企业之间进行合并、收购或重组的行为。
近年来，随着国有企业改革和市场竞争的加剧，中央企业并购重组成为了一种重要的发展趋势。
这一趋势旨在优化资源配置，提高企业整体竞争力，推动经济结构调整和转型升级。
随着中国经济的不断发展，中央企业并购重组在各行业领域中愈发频繁。
很多中央企业通过并购重组来实现规模扩张、整合资源、优化产业结构，从而提高市场竞争力。
在这一过程中也面临诸多挑战和问题。
本文将从中央企业并购重组的现状、存在的问题以及提出的建议等方面展开讨论，旨在为中央企业并购重组提供理论支持和实践指导，促进其健康有序发展。
完。
1.2 研究意义中央企业并购重组是当前经济领域中一个备受关注的话题。
中央企业作为国家经济中的支柱力量，其并购重组活动直接关系到国家经济发展的稳定和健康。
对中央企业并购重组存在的问题进行深入研究，寻找有效的解决方案具有重要的研究意义。
研究中央企业并购重组存在的问题，可以帮助我们更全面地了解当前中央企业发展的现状与挑战。
通过分析产能过剩、管理融合困难、文化差异和财务风险等问题，可以为中央企业在未来的并购重组活动中提供经验教训，避免重复犯错，提高重组成功率。
探讨中央企业并购重组的解决方案和建议，可以为相关企业和政府部门提供具体实用的操作性建议。
公司并购中的七大问题及对应解决方案
公司并购中的七大问题及对应解决方案近年来，随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，公司并购成为许多企业实现快速发展和拓展市场的重要手段。
然而，在公司并购的过程中，常常会面临各种问题和挑战。
本文将探讨公司并购中的七大问题，并提供相应的解决方案，以帮助企业顺利实现并购目标。
一、战略合理性问题在进行并购之前，公司需要明确并购的战略目标和合理性。
一些企业过于追求规模扩张，但忽视战略匹配度，导致并购失败。
解决这一问题的关键在于制定明确的并购战略规划，综合考虑市场需求、自身实力和未来发展方向，确保并购具备合理性和可持续性。
二、财务评估问题在并购过程中，进行准确的财务评估是非常关键的。
对被收购企业的财务状况进行全面、客观的评估，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，以确保并购后的整合效果和经济效益。
同时，应当谨慎考虑被收购企业的财务风险，并采取相应的风险控制措施。
三、文化融合问题在不同企业进行合并时，会面临文化差异的问题。
不同的企业有不同的经营理念、规范和价值观，在文化融合上存在一定的难度。
解决这一问题的方法是开展文化尊重、沟通和融合的工作，建立良好的沟通机制，培养团队合作精神，以实现文化的有机融合。
四、组织结构调整问题并购后，企业可能需要对组织结构进行调整以实现资源的优化配置和运营效率的提升。
面对这一问题，企业应当进行详细的组织结构设计和人员安排，合理规划并购后的岗位设置、职责分工和人员流动，确保员工的合理安置和岗位匹配，降低组织结构调整给企业带来的不稳定因素。
五、员工福利问题并购可能会导致岗位变动、人员流动，对员工的福利待遇和职业发展带来一定的影响。
为了解决这一问题，企业应当及时与员工进行沟通，依法保障员工的权益，提供良好的培训和发展机会，积极营造稳定的工作环境，以减少员工的不确定性和抵触情绪，促进员工的积极参与和合作。
六、知识产权保护问题在并购中，被收购企业的知识产权问题需要引起足够的重视。
企业在并购前应对被收购企业的知识产权进行调查和审查，确保其合法性和有效性。
企业并购重组的现实问题与制度问题研究
企业并购重组的现实问题与制度问题研究随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益加剧，企业并购重组成为了许多企业争取市场份额和提高效益的手段。
然而，企业并购重组过程中的现实问题和制度问题却也是不能忽视的。
一、现实问题1. 人员冲突问题在企业并购重组过程中，涉及到各个环节的人员，包括管理层、员工、业务合作伙伴等。
这些人员来自不同的公司文化、团队文化，很容易发生冲突和摩擦。
因此，企业在进行并购重组前需要充分考虑到人员的配合和协调，以避免并购重组过程中的冲突问题。
2. 技术融合问题在企业重组过程中，由于技术方面的差异和性质的不同，往往需要实现技术融合，这是一个非常困难的过程。
企业需要考虑到技术融合的方式和步骤，以避免可能出现的技术层面的问题，如系统不兼容、技术标准的不一致等。
3. 财务问题重组之后的企业涉及到很多方面的财务问题，如财务报表整合、会计政策的调整等。
这些问题需要由企业专业的财务人员进行分析和处理，以保证重组之后的企业财务健康。
二、制度问题1. 法律制度问题并购重组过程中涉及到的法律问题很多，如股权转让、税务处理、知识产权等等，这些问题需要企业清楚了解法律规定，并遵守相应的法律程序。
否则可能会引起法律纠纷和不良信用。
2. 监管机制问题企业并购重组过程中，需要考虑相关的监管机制问题，包括行业监管、政府监管等。
企业需要受到监管机构的审查和批准，否则可能会引起法律风险和信用风险。
3. 内部制度问题重组之后的企业需要进行业务整合，需要建立符合新的业务发展需要的内部制度。
这些制度包括组织架构、管理流程、财务管理、风险管理等。
企业需要建立内部制度并监督执行，以保证企业长期稳定发展。
三、总结综上所述，企业并购重组存在现实问题和制度问题，企业需要在进行并购重组之前，充分了解并准备好相应的措施，以避免可能出现的风险和问题。
同时，在进行并购重组过程中，企业需要注意及时调整方案和措施，以保证企业稳定发展。
企业并购整合时常见问题一览
企业并购整合时常见问题一览在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业发展壮大、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着一系列的问题和挑战。
以下是企业并购整合时常见的一些问题：一、战略规划不清晰企业并购整合的首要问题往往是战略规划的不清晰。
在进行并购之前，如果没有明确的战略目标和规划，很容易导致并购决策的盲目性。
例如，有些企业仅仅是为了追求规模的扩大而进行并购，却没有考虑到并购后的整合难度以及是否与自身的核心业务和长期发展战略相契合。
这样的并购往往难以实现预期的协同效应，甚至可能成为企业的负担。
二、文化冲突不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
当两个企业合并时，文化冲突可能会成为一个严重的问题。
例如，一家注重创新和灵活性的企业与一家强调纪律和层级制度的企业合并后，员工可能会在工作理念和方法上产生分歧，导致内部矛盾和工作效率低下。
文化的融合需要时间和耐心，如果处理不当，可能会导致人才流失和团队凝聚力的下降。
三、人力资源整合难题人力资源的整合是企业并购整合中的关键环节。
常见的问题包括关键人才的流失、员工的安置和激励机制的调整等。
在并购过程中，由于不确定性和变革带来的压力，一些关键岗位的人才可能会选择离开，这对企业的运营和发展会造成不利影响。
此外，如何合理安置被并购企业的员工，以及建立公平有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，也是需要解决的重要问题。
四、财务风险并购整合涉及大量的资金投入和财务安排，如果财务规划不合理，可能会带来财务风险。
例如，过高的并购价格可能导致企业负债增加，影响企业的财务状况和偿债能力。
同时，对被并购企业的财务状况评估不准确，可能会隐藏一些潜在的债务和风险，给企业带来经济损失。
五、业务整合不畅并购后的业务整合是实现协同效应的关键。
但在实际操作中，可能会出现业务流程不兼容、产品线重叠、市场定位不清晰等问题。
例如，两个企业的生产流程和质量标准不同，整合后可能会出现生产混乱和产品质量下降的情况。
企业并购中存在的问题解决对策
企业并购中存在的问题解决对策1、确定目标企业在企业并购中，企业的首要任务是发现具有并购价值的目标企业。
具有并购价值，就是指一个公司通过收购另外一家公司，使得公司的整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和。
在确定了目标企业之后，还必须进一步进行详细的财务审查，因为从以往许多失败的并购案例中可以发现案例中可以发现，草率的审查作业也是致使并购行为遭致失败的关键因素。
严格的财务审查结束后，在进入实质性的并购谈判之前，企业要对目标企业的价值做出估算，并在此基础上确定谈判时的底价，是谈判中采用灵活的出价策略的关键。
因此目标企业价值评估问题是企业并购财务问题中最重要的问题之一。
2、目标企业的财务审查从以往许多失败的并购案例中可以发现，草率的审查作业，易使并购行为遭致失败，因此买方公司在并购决策上一定要清楚地了解准备并购的公司现状如何，这对目标企业的出价、并购融资方式的选择，乃至并购财务整合，都具有很重要的意义。
由此可见，财务审查工作不仅不能忽略，且需谨慎执行。
目标企业的财务审查工作分为四个阶段进行：第一阶段：全面搜集并购相关资料，明确审查目标。
第二阶段：对公司的财务报告进行分析性复核，以确定审查重点。
第三阶段：重点项目重点审查。
第四阶段：汇总审查结果。
财务审查牵涉面广，政策性强，审查项目全面，风险性较高，光凭企业自身力量是难以完成的，因此，这就要求审计人员要同有关政府部门、法律专家、投资银行专家密切联系，必要时可要求其提供专业意见。
同时，要与被兼并企业管理层进行良好沟通，以寻求其对审查工作的配合，使财务审查工作圆满完成，为交易的顺利进行提供决策依据。
3、目标企业的价值评估对目标公司价值评估实际上是并购企业对并购成本的确定过程，预期并购成本的高低对于未来的收益和风险都有重要影响，甚至可以决定企业是否进行并购，因此它是财务分析的重要内容。
在对目标公司进行初步考察后，就应该对目标公司进行估价，以便确定理论上的合理价格和收购成本。
企业并购中存在的主要问题及对策
企业并购中存在的主要问题及对策企业并购是指一个企业通过购买、合并或收购其他企业的股权或资产，以实现自身的扩张或转型战略。
在实施并购过程中，企业可能会面临一系列问题，如文化差异、组织整合、经营风险等。
下面将详细介绍企业并购中存在的主要问题及对策。
一、文化差异问题在企业并购过程中，文化差异是一个常见的问题。
不同企业之间可能存在着不同的价值观、管理风格、组织结构等方面的差异，这可能导致员工的不适应和冲突。
为了解决文化差异问题，企业可以采取以下对策：1. 共同价值观：在并购前，企业应该对双方的价值观进行充分了解和沟通，寻找共同点，并确立共同的企业文化和价值观。
2. 文化整合：在并购后，企业需要进行文化整合，通过培训、沟通等方式，促进员工之间的相互理解和融合，建立一个统一的企业文化。
3. 管理团队调整：如果文化差异较大，企业可以考虑调整管理团队，选择具有跨文化管理经验的人才来帮助企业进行文化整合。
二、组织整合问题组织整合是企业并购过程中另一个重要的问题。
不同企业之间可能存在着不同的组织结构、业务流程、决策机制等方面的差异，这可能导致效率低下和资源浪费。
为了解决组织整合问题，企业可以采取以下对策：1. 梳理业务流程：企业在并购前应对双方的业务流程进行梳理和对比，找出差异并进行优化，以提高整体效率。
2. 重组组织结构：企业可以考虑对双方的组织结构进行重组，将相似的部门合并，消除重复岗位，实现资源整合和效益最大化。
3. 沟通与协调：并购后，企业需要进行有效的沟通和协调，确保各部门之间的协作和信息流通畅，避免信息孤岛和决策滞后。
三、经营风险问题在企业并购过程中，经营风险是一个不可忽视的问题。
并购可能会导致企业面临市场风险、财务风险、管理风险等方面的挑战。
为了解决经营风险问题，企业可以采取以下对策：1. 充分尽职调查：在并购前，企业应进行全面的尽职调查，对目标企业的财务状况、市场前景、法律合规等进行评估，避免盲目决策和未来风险。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购整合的常见问题有哪些
企业并购整合的常见问题有哪些在当今的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果处理不当，可能会导致并购的预期效益无法实现，甚至给企业带来沉重的负担。
接下来，我们就来探讨一下企业并购整合中常见的一些问题。
一、战略规划不清晰企业并购往往基于一定的战略目标，如扩大市场份额、进入新的业务领域、获取关键技术或资源等。
但在整合过程中，如果没有明确的、可执行的战略规划，就容易导致方向迷失。
比如，并购后没有明确是侧重于整合双方的产品线，还是侧重于整合销售渠道；是追求协同效应最大化，还是侧重于保留被并购方的独立性以获取特定的市场优势。
战略规划不清晰，会使整合工作缺乏重点和方向，各部门之间也难以协调配合，从而影响整合的效果和效率。
二、文化冲突企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、行为准则、工作方式等的总和。
不同的企业往往具有不同的文化特点，当两个企业合并时，文化冲突在所难免。
例如，一家强调创新和快速决策的企业并购了一家注重流程和稳定性的企业，可能会在决策方式、工作节奏、沟通风格等方面产生冲突。
文化冲突如果得不到妥善解决，会影响员工的工作积极性和归属感，导致人才流失，甚至破坏团队的协作和企业的凝聚力。
三、组织架构不合理并购后的企业需要建立一个合理的组织架构来适应新的业务需求和管理模式。
然而，在实际操作中，常常会出现组织架构重叠、职责不清、权力分配不均等问题。
比如，某些部门可能存在职能重复，导致资源浪费和效率低下；或者关键岗位的职责界定模糊，使得工作推诿扯皮的情况时有发生。
不合理的组织架构会阻碍信息的流通和决策的执行，影响企业的正常运营。
四、人力资源整合困难人力资源是企业最重要的资产之一，在并购整合中，人力资源的整合至关重要。
常见的问题包括员工的裁减和安置、薪酬福利体系的统一、关键人才的流失等。
如果在并购过程中没有妥善处理员工的利益和需求，可能会引发员工的不满和抵制情绪。
企业并购重组过程中的主要财务管理问题及对策研究
企业并购重组过程中的主要财务管理问题及对策研究在企业并购重组的过程中，财务管理的重要性那可真是不言而喻。
要是一个公司准备和另一家公司合并或者收购，财务这块就得好好打理，确保不掉链子。
你想想，如果财务这块弄得不好，结果就是两家公司合并了，最后反倒“水土不服”，不但没有达到预期效果，还可能陷入麻烦。
可见，财务管理在整个并购过程中，绝对是重中之重！要是搞不好，别说收购成功了，甚至连公司自己都能“葬送”掉。
最先遇到的问题肯定是如何估值。
估值这事儿，简直是一门艺术，也是一场赌博！并购双方都得看清楚自己的“家底”，不过这可不是随便找个数字就能搞定的事儿。
很多时候，企业的价值并不等于账面上看到的那个数字，尤其是一些无形资产，比如品牌价值、技术专利、客户资源等等，这些东西如果没有被精准评估出来，可能会出现高估或低估的情况。
而且有时候企业的实际价值和股东的预期相差甚远，这就可能让双方在估值上打得不可开交，甚至翻脸不认人。
所以，如何做一个精准的财务估值，绝对是并购成功与否的关键。
肯定有小伙伴会问，估值有问题怎么解决？哎，方法倒是有。
比如，可以请专业的第三方机构来做评估，这样能保证评估过程的公正性和准确性。
再比如，要确保评估的全面性，得把公司的资产、负债、收入、利润等各方面都考虑到，别留下任何一丝盲点。
要是真遇到有些“聪明”老板，想着用虚报资产来抬高估值，那就得小心了，一旦被发现，不但面临法律风险，合作关系也会一瞬间崩塌。
除了估值，另一个头疼的问题就是财务整合了。
两个企业合并之后，财务上的整合可是个大工程。
就拿账务来说吧，一旦合并，原本的财务系统、会计、报表格式啥的，得全部对接、统一，才能做到数据的准确和透明。
想想看，如果两家公司的财务系统不兼容，那报表就得重新编写，数据对接的过程也相当复杂。
不同企业的财务文化、管理方式可能差别也不小，很多时候，哪怕是最基本的会计核算方法，两个公司可能也会有所不同。
哎，你懂得，两家企业有时候就像两个“性格迥异”的人，合并后得用“温水煮青蛙”的方法，一点点去磨合，慢慢适应。
中央企业并购重组存在的问题及建议
中央企业并购重组存在的问题及建议【摘要】中央企业并购重组在推动经济发展和行业整合方面扮演着重要角色，然而在实践过程中也面临着诸多问题。
本文分析了中央企业并购重组的必要性和存在的问题及原因，提出了加强监管和规范、注重人才培养和团队建设以及提升信息化水平等建议。
通过对问题进行深入分析和建议的提出，有助于解决中央企业并购重组过程中的困难和挑战，推动相关领域的健康发展。
结论部分总结了中央企业并购重组的问题，并展望了未来发展方向，重申了提出建议的重要性。
这些建议有助于引导中央企业并购重组走向规范化、高效化和可持续发展的道路。
【关键词】中央企业、并购重组、问题、建议、监管、规范、人才培养、团队建设、信息化水平、发展方向、未来、重申、重要性。
1. 引言1.1 背景介绍中央企业并购重组是当前我国经济发展中一个备受关注的话题。
随着我国经济结构调整和产业升级的不断推进，中央企业也在积极进行并购重组，以提升自身竞争力，优化资源配置，实现更高质量的发展。
中央企业在进行并购重组的过程中，面临着诸多问题和挑战。
这些问题大多源于管理体制不完善、信息不对称、人才短缺等方面，制约了中央企业并购重组的顺利进行和效果实现。
深入探讨中央企业并购重组存在的问题，并提出有效的建议，对于促进中央企业健康发展，推动经济转型升级具有重要意义。
本文旨在对中央企业并购重组所面临的问题进行分析和研究，提出相应的对策和建议，为中央企业的未来发展指明方向。
1.2 问题意识中央企业并购重组是当前我国国有企业改革的重要内容之一，通过并购重组可以实现资源整合、提升企业综合竞争力、促进产业结构优化升级等效果。
在实践中，我们也不难发现中央企业并购重组存在着一系列问题和挑战。
一些企业在并购重组过程中缺乏有效的监管和规范，导致产生不规范行为和违法违规现象。
部分企业在并购过程中忽视了人才培养和团队建设，导致企业文化不同、团队合作不畅、管理混乱等问题。
一些企业在并购中信息化水平较低，导致信息不对称、决策不准确等问题。
并购重组16个问题解答（全）
并购重组16个问题解答（全）证监会释疑并购重组16项问题(一) 在涉及上市公司收购的相关法律法规中，有哪些关于应当提供财务报告、评估报告或估值报告的规定？ (3)(二) 在涉及上市公司重大资产重组的相关规范中，对财务报告、评估报告的有效期有什么要求？ (5)(三) 在涉及上市公司重大资产重组的相关法律法规中，有哪些关于应当提供财务报告及备考财务报告的规定？ (5)(四) 在涉及上市公司重大资产重组的相关法律法规中，有哪些关于应当进行资产评估并提供资产评估报告的规定？ (6)(五) 在涉及上市公司重大资产重组的相关法律法规中，有哪些关于应当提供盈利预测的规定？ (7)(六) 在上市公司重大资产重组中，对于军工资产进入上市公司、豁免披露涉密军品信息是否应当经国防科工局批准？ (8)(七) 收购人收购上市公司后其对上市公司的持股（包括直接和间接持股）比例不足30%的，也需要锁定12个月吗？ (9)(八) 重大资产重组方案被重组委否决后该怎么办？ (9)(九) 外资企业直接或间接收购境内上市公司，触发要约收购义务或者申请豁免其要约收购义务时有何要求？ (10)(十) 公布重组预案时能否不披露交易对方？重大资产重组过程中调整交易对方应履行什么样的程序？ (11)(十一) 证监会对短线交易的处理措施是什么？ (12)(十二) 上市公司并购重组中涉及文化产业的准入有什么特别要求？(13)(十三) 上市公司并购重组过程中，有哪些反垄断的要求？ (15)(十四) 上市公司收购中，在哪些情况下应当聘请独立财务顾问？(16)(十五) 《上市公司收购管理办法》第六十三条第一款第（一）项有关“国有资产无偿划转、变更、合并”中的“无偿”怎么理解？ (17) (十六) 重组方以股份方式对上市公司进行业绩补偿，通常如何计算补偿股份的数量？补偿的期限一般是几年？ (18)(一)在涉及上市公司收购的相关法律法规中，有哪些关于应当提供财务报告、评估报告或估值报告的规定？中国证监会颁布的《上市公司收购管理办法》（以下简称《收购办法》）、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第16号——上市公司收购报告书》（以下简称《第16号准则》）、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第17号——要约收购报告书》（以下简称《第17号准则》）等规范上市公司收购的相关法规中，涉及有关财务报告、评估报告或估值报告的要求，归纳如下：一、收购人财务报告一般要求《第16号准则》第三十九条及《第17号准则》第三十九条规定：收购人为法人或者其他组织的，收购人应当披露最近3年财务会计报表，并提供最近一个会计年度经具有证券、期货从业资格的会计师事务所审计的财务会计报告，注明审计意见的主要内容及采用的会计制度及主要会计政策、主要科目的注释等。
企业并购整合中常见的问题有哪些
企业并购整合中常见的问题有哪些11 合同主体收购方：＿___________________________被收购方：＿___________________________111 合同标的本协议旨在探讨企业并购整合过程中常见的问题及相关解决方案。
企业并购整合涉及企业的资产、业务、人员、管理等多个方面，在这一复杂的过程中，可能会出现诸如战略规划不一致、企业文化冲突、财务整合困难、人力资源整合难题、法律合规风险等问题。
112 权利义务收购方的权利和义务权利：1121 有权对被收购方的财务、业务等进行全面审查和评估。
1122 有权按照协议约定的方式和条件实施并购整合。
1123 有权要求被收购方提供真实、准确、完整的信息和资料。
义务：1124 按照协议约定支付并购款项。
1125 尽力保障被收购方员工的合法权益。
1126 遵循相关法律法规和政策，进行合法合规的并购整合。
被收购方的权利和义务权利：1127 有权获得合理的并购对价。
1128 有权要求收购方按照协议约定履行义务。
义务：1129 提供真实、准确、完整的企业信息和资料。
1130 配合收购方进行并购整合工作。
1131 妥善处理企业在并购整合前的债务和法律纠纷。
113 违约责任若收购方未按照协议约定支付并购款项，应按照未支付款项的一定比例向被收购方支付违约金，并承担由此给被收购方造成的损失。
若被收购方提供的信息和资料存在虚假、误导或隐瞒，应向收购方支付违约金，并承担因此给收购方造成的损失。
若任何一方违反协议约定，导致并购整合无法顺利进行或给对方造成重大损失的，应承担全部赔偿责任。
114 争议解决方式本协议在履行过程中如发生争议，双方应首先友好协商解决；协商不成的，可向有管辖权的人民法院提起诉讼。
在争议解决期间，双方应继续履行除争议事项之外的其他协议条款。
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）
企业并购中存在的主要问题及对策（共五则范文）第一篇：企业并购中存在的主要问题及对策企业并购中存在的主要问题及对策研究摘要: 企业并购是产权自由交易、资本自由流动的重要表现，是市场经济发展的必然产物。
企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化,而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益即获取竞争优势,实现资源互补,达到内部的一体化,从而产生1+1大于2的效果。
由于目前我国企业并购在理论研究,方法策略操作程序等诸多方面都存在着不足.公司并购中期及后期均存面临一些问题,本文就吉利收购沃尔沃为例,阐述了其主要问题和有效措施关键字公司并购问题措施吉利并购案一、企业并购过程中存在问题概述 1企业文化冲突企业并购预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化，在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。
很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于一体化中不同公司文化的冲突。
1、文化冲突一个人的文化是在多年的生活、工作、教育影响下形成的，处于不同文化背景的各方管理人员、员工由于不同的价值观念、思维方式、习惯风俗等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应。
跨国并购的企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异的影响，企业中处在不同“文化边际域”的人们不可避免地会在行为和观念上产生冲突。
如果优势企业中的经理坚持自己的文化价值优越感，在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观的员工，必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营埋下危机。
2、经营方式和经营模式的差异不同的企业在经营发展过程中形成的经营方式和管理模式，在企业并购后，并不能马上整合，在相当长的一段时间内，这种冲突是会产生的。
一方面，并购企业认为自己是优势企业，对劣势企业的并购，因此，被并购企业一切要按并购企业的经营方式和管理模式来行事，不管正确与否，事实上，并购企业的这种优越感限制了他们的正确思维，被并购企业被剥夺了以原有方式、模式处理事情的权力，自然会产生抵触情绪，如果引导不好，就会产生内耗，文化冲突就产生了还有一个重要的原因是，企业并购总会面临两种不同的企业文化和管理风格的冲突 2财务风险并购过程中的各环节都可能产生风险。
民营企业并购重组过程中存在的问题及解决对策研究
117大众商务民营企业是国民经济中的重要组成部分，其并购重组的根本动因在于发展和利润最大化，但并购重组工作的开展面临着一系列问题，为民营企业带来很多负面影响。
为了提高民营企业并购重组工作的效果和质量，加强对并购重组中存在的问题和解决对策进行研究，具有重要的意义。
一、民营企业并购重组过程中存在问题（一）企业决策层战略方针较为激进1.缺少可行性分析正常情况下，决策层需要以战略眼光对新领域新行业做一个准确预判，以合理评估的市场估值低于公允价值、流动性良好或资产和业务结构符合自身战略方针的企业作为并购重组对象，通过取得控制权达到优化整个企业总体税负、增强流动性以及达到利润最大化为目的。
然而，在并购重组计划的决策环节，对目标企业价值、并购重组后企业的收益及运营管理的预期停留在利润最大化上面，事先未进行严谨的可行性分析，也没有经过合理评估，势必会带来并购重组成本费用的大幅增加，以至于未来一个经营管理和财务管理周期的收益无法达到预期水平，利润不升反降。
国家对民营企业政策把握不及时和准确，并购资金方案设计不合理，会导致融资成本大幅增加，增加民营企业债务压力，并购后的企业发展能力与实际需求不符，民营企业经济效益受到不同程度的影响，盲目操作导致并购重组受阻，甚至遭遇困境而夭折。
2.缺少对彼此企业文化和管理模式的适应性分析有些民营企业为了对目标企业达到并购重组目的，决策层搞一些恶性竞争，导致被并购重组企业失去了自主发展的权利，改变了原可持续发展方向，造成民营企业资源浪费。
决策层缺乏对提升民营企业并购重组工作的效果和质量的重视程度，急需转型，试图通过并购重组引入新的管理理念，贴上新的标签，两个不同企业经济模式和文化的不融合，并购重组的流于形式，不但没给企业转型带来新的机会，反而成为一种相互的负担，导致民营企业不进而退。
3.缺乏合理的并购方案并购重组经济活动非常复杂，同时不确定的情况也会发生。
需要合理的并购方案,一个严谨的并购重组方案要考虑多方面，如被并购方的内外政策、经济、诉讼、担保、金融等情况，可以是财务数据也可以是非财务数据，并进行全面分析研究工作，以确保并购重组方案顺利进行，这样有可能高度符合决策层对并购重组战略实质目标。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为了实现规模扩张、资源整合、战略转型等目的，通过收购、兼并、重组等方式，实现企业实体的合并和重组。
随着市场经济的发展和全球化的趋势，企业并购重组已成为企业发展的一种重要战略选择。
虽然企业并购重组可以为企业带来巨大的商业机会和利润，但也伴随着风险和挑战。
本文将分析企业并购重组的风险，并提出相应的控制措施。
一、财务风险在企业并购重组过程中，财务风险是最为突出的问题之一。
企业并购需要大量的资金投入，如果资金不足或者使用不当，很容易导致企业陷入资金链断裂的困境。
并购重组可能导致企业财务状况恶化，尤其是对于被收购方或者被合并方来说，可能面临财务困难和债务危机。
企业并购重组后的整合和运营，需要高度的财务管控和资金管理，一旦管理不善，就可能导致企业的盈利能力下降和财务风险增加。
为了解决并购重组中的财务风险，企业需要采取以下控制措施：做好财务尽职调查，对被收购方或被合并方的财务状况进行全面分析，确保了解清楚其债务、资产、资产负债比等情况。
合理规划资金使用，确保资金充足且使用合理，避免因资金问题而导致企业运营困难。
加强财务管控，建立健全的财务管理制度和内部控制体系，确保并购后的企业能够良性运作。
二、经营风险企业并购重组后，原有的经营模式和管理体系可能发生较大变化，这就可能带来经营风险。
管理团队和员工的适应能力可能不足，导致企业的经营管理出现混乱。
由于管理体系和流程的改变，可能影响企业的运作效率和绩效水平。
企业并购重组后，可能面临市场竞争的激烈度增加、品牌影响力下降等问题，这也将带来经营风险。
为了解决并购重组中的经营风险，企业需要采取以下控制措施：确保管理团队和员工的培训和适应工作。
企业需要加大对新员工的培训力度，以提高其适应并购后新企业的能力。
优化流程和管理制度，确保企业的运营效率和绩效水平不受并购的影响。
加强市场营销和品牌建设，提升企业的市场竞争力和品牌影响力，减轻经营风险。
企业整合重组遇到的问题
企业整合重组遇到的问题
企业整合重组面临的问题包括以下几个方面：
1. 文化冲突：企业整合重组可能涉及不同的企业文化，员工可能持有不同的价值观和工作方式，这可能导致文化冲突和团队合作问题。
2. 组织结构重塑：企业整合重组通常需要对组织结构进行调整和重塑，这可能导致担忧、不确定性和员工流失等问题。
3. 人员管理：整合重组可能导致人才的流失和团队的不稳定，需要管理人员重新评估和安置员工，同时尽量留住核心人才。
4. 业务整合：不同企业的业务可能存在重叠和冲突，整合时需对业务进行评估和优化，确保整合后的企业具有更好的竞争优势。
5. 资源整合：整合重组可能涉及到资产、技术和市场等方面的整合和重新配置，需要有效管理和分配资源。
6. 沟通和协调问题：整合重组需要与各方进行有效沟通和协调，包括员工、股东、合作伙伴和政府等，以确保任务顺利进行。
7. 风险和不确定性：企业整合重组可能面临市场、法律和经营等方面的风险和不确定性，需要制定相应的风险管理和应对策略。
以上问题只是整合重组中可能遇到的一些常见问题，具体问题的解决还需根据实际情况进行分析和处理。
企业在并购重组中应关注哪些财务问题
企业在并购重组中应关注哪些财务问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为实现战略扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，其中涉及众多复杂的财务问题，如果处理不当，可能会给企业带来巨大的风险和损失。
以下将详细探讨企业在并购重组中应重点关注的财务问题。
首先，估值问题是并购重组中的关键。
准确评估目标企业的价值对于确定合理的交易价格至关重要。
常见的估值方法包括资产基础法、收益法和市场法等。
资产基础法主要基于企业的资产负债表，考虑各项资产和负债的价值。
然而，这种方法可能忽略了企业的无形资产和未来盈利能力。
收益法则侧重于预测目标企业未来的收益，并通过折现计算其现值。
但收益预测的准确性很大程度上依赖于假设和数据的可靠性。
市场法是参考同行业类似企业的交易价格来确定估值，但市场的可比性和交易的特定情况可能会影响其准确性。
在进行估值时，企业需要充分考虑目标企业的财务状况、经营业绩、市场竞争力、行业发展前景等因素。
同时，还应关注可能存在的潜在风险，如未决诉讼、债务担保、环保问题等，这些都可能对企业价值产生负面影响。
此外，估值过程中要避免过度乐观或保守，确保估值结果的合理性和公正性。
其次，财务尽职调查不可或缺。
这是对目标企业财务状况的全面审查，旨在发现潜在的财务风险和问题。
尽职调查应涵盖财务报表的真实性和准确性、资产质量、负债情况、税务合规、关联交易等方面。
通过查阅财务文件、访谈管理层、分析财务指标等手段，获取详细准确的财务信息。
例如，审查财务报表时，要关注是否存在虚假记载、重大遗漏或会计政策的不合理变更。
对于资产，要核实其存在性、所有权和价值，特别是无形资产和存货的计价是否合理。
负债方面，要查明所有的债务，包括显性债务和隐性债务，如或有负债、未决诉讼赔偿等。
税务问题也不容忽视，要检查是否存在偷税漏税、税收优惠政策的合规性等。
关联交易的审查有助于发现是否存在利益输送、价格不公允等情况。
再者，并购重组中的融资安排也是一个重要环节。
浅析企业并购中存在的问题及对策
浅析企业并购中存在的问题及对策引言企业并购是现代经济中常见的一种经营策略。
通过合并、收购或兼并等方式，企业可以获得更大的规模和资源，提高市场竞争力。
然而，企业并购也面临着一系列问题和挑战。
本文将就企业并购中存在的问题进行分析，并提出相关对策。
问题一：文化差异在企业并购过程中，文化差异是一个常见且重要的问题。
不同企业之间的价值观、管理风格、沟通方式等方面存在差异，如果不加以妥善处理，可能导致员工离职、业务混乱等问题。
对策：在并购前进行充分的文化审查和尽可能的沟通与了解。
在并购完成后，建立文化整合团队，制定合理的沟通和协作机制，积极推动文化融合。
问题二：人才流失企业并购可能引起人才的流失。
对于被收购的企业，员工可能感到不安、不满和不确定性，进而选择离职。
而对于收购方企业，员工可能感到不满意新合作对象的文化、管理方式等，也可能选择离职。
对策：在并购前制定人才留住计划，包括提供激励制度、职业发展机会等，以增加员工的归属感和忠诚度。
并且，在并购完成后进行全面的人力资源整合和培训，以提高员工的适应能力和满意度。
问题三：业务整合业务整合是企业并购中一个重要的环节。
不同企业的业务模式、流程、系统等方面存在差异，如何将其整合起来，形成有利于企业发展的新模式，是一个关键问题。
对策：在并购前制定详细的业务整合方案，明确目标、时间表和责任。
在并购完成后，积极推进各业务部门的互动和合作，及时解决遇到的问题，确保整合的顺利进行。
问题四：财务风险企业并购可能带来一定的财务风险。
并购需要支付大量的资金，如何筹措充足的资金，并确保并购后的企业能够正常运营和偿还债务，是一个挑战。
对策：在并购过程中，进行充分的财务尽职调查，评估被收购企业的财务状况和风险。
制定合理的资金筹措方案，并确保合并后的企业能够稳定运营和偿还债务。
结论企业并购是企业发展的一种重要方式，但也存在一系列问题和挑战。
处理好文化差异、人才流失、业务整合和财务风险等问题，是确保并购成功的关键。
财务管理中的企业并购重组应注意哪些问题
财务管理中的企业并购重组应注意哪些问题在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购重组已成为企业实现快速发展、优化资源配置、提升竞争力的重要手段。
然而，企业并购重组是一项复杂而充满风险的活动，尤其是在财务管理方面，需要特别注意一系列问题。
如果处理不当，可能会给企业带来沉重的财务负担，甚至导致并购重组的失败。
下面，我们就来探讨一下财务管理中的企业并购重组应注意的一些关键问题。
一、并购重组前的财务尽职调查在进行企业并购重组之前，财务尽职调查是至关重要的一步。
通过对目标企业的财务状况进行全面、深入的调查，可以帮助收购方了解目标企业的真实财务状况、盈利能力、资产质量、负债情况等，从而为决策提供可靠的依据。
在财务尽职调查中，需要重点关注以下几个方面：1、财务报表的真实性和准确性审查目标企业的财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，核实其数据的真实性和准确性。
注意是否存在虚增资产、隐瞒负债、夸大利润等情况。
2、资产质量对目标企业的资产进行评估，包括固定资产、无形资产、存货等。
了解资产的实际价值、使用状况、是否存在减值风险等。
3、负债情况详细了解目标企业的负债，包括短期负债、长期负债、或有负债等。
评估负债的规模、还款期限、利率等，以及是否存在潜在的债务风险。
4、盈利能力分析目标企业的盈利能力，包括收入来源、成本结构、利润率等。
预测未来的盈利趋势，评估其可持续性。
5、税务状况了解目标企业的税务情况，包括纳税申报、税收优惠政策、是否存在税务纠纷等。
二、并购重组的估值与定价准确的估值与定价是企业并购重组成功的关键之一。
如果估值过高，收购方可能会支付过高的对价，导致投资损失；如果估值过低，可能会错失良好的投资机会，或者引起目标企业的不满。
在进行估值与定价时，需要综合考虑多种方法和因素。
常见的估值方法包括资产基础法、收益法、市场法等。
资产基础法主要基于企业的资产负债表，对各项资产和负债进行评估；收益法通过预测企业未来的收益，并将其折现来确定企业价值；市场法则是参考同行业类似企业的交易价格来进行估值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购重组常见问题总结投资管理部（一）关于上市公司重大资产重组前发生业绩“变脸”或本次重组存在拟置出资产情形的相关问题与解答（发布时间2016-06-24）问：上市公司重大资产重组前发生业绩“变脸”或本次重组存在拟置出资产情形，对中介机构有哪些要求？答：上市公司重大资产重组前一会计年度发生业绩“变脸”、净利润下降50%以上（含由盈转亏），或本次重组拟置出资产超过现有资产50%的，为避免相关方通过本次重组逃避有关义务、责任，独立财务顾问、律师、会计师和评估师应当勤勉尽责，对上市公司（包括但不限于）以下事项进行专项核查并发表明确意见：1.上市后的承诺履行情况，是否存在不规范承诺、承诺未履行或未履行完毕的情形。
2.最近三年的规范运作情况，是否存在违规资金占用、违规对外担保等情形，上市公司及其控股股东、实际控制人、现任董事、监事、高级管理人员是否曾受到行政处罚、刑事处罚，是否曾被交易所采取监管措施、纪律处分或者被我会派出机构采取行政监管措施，是否有正被司法机关立案侦查、被我会立案调查或者被其他有权部门调查等情形。
3.最近三年的业绩真实性和会计处理合规性，是否存在虚假交易、虚构利润，是否存在关联方利益输送，是否存在调节会计利润以符合或规避监管要求的情形，相关会计处理是否符合企业会计准则规定，是否存在滥用会计政策、会计差错更正或会计估计变更等对上市公司进行“大洗澡”的情形，尤其关注应收账款、存货、商誉大幅计提减值准备的情形等。
4.拟置出资产的评估（估值）作价情况（如有），相关评估（估值）方法、评估（估值）假设、评估（估值）参数预测是否合理，是否符合资产实际经营情况，是否履行必要的决策程序等。
上市公司应当在公布重组草案的同时，披露上述专项核查意见。
（二）关于上市公司业绩补偿承诺的相关问题与解答（发布时间2016-06-17）上市公司重大资产重组中，重组方作出的业绩补偿承诺，能否依据《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》的规定进行变更？答：上市公司重大资产重组中，重组方的业绩补偿承诺是基于其与上市公司签订的业绩补偿协议作出的，该承诺是重组方案的重要组成部分，因此，重组方应当严格按照业绩补偿协议履行承诺。
重组方不得适用《上市公司监管指引第4号——上市公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及上市公司承诺及履行》第五条的规定，变更其作出的业绩补偿承诺。
本问答发布前股东大会已经审议通过变更事项的，不适用本问答。
（三）关于上市公司发行股份购买资产同时募集配套资金的相关问题与解答（发布时间2016-06-17）《上市公司重大资产重组管理办法》第四十四条规定：“上市公司发行股份购买资产的，可以同时募集部分配套资金”。
上市公司发行股份购买资产同时募集配套资金的，有哪些注意事项？1.《<上市公司重大资产重组管理办法>第十四条、第四十四条的适用意见——证券期货法律适用意见第12号》规定“上市公司发行股份购买资产同时募集的部分配套资金，所配套资金比例不超过拟购买资产交易价格100%的，一并由并购重组审核委员会予以审核”。
其中，拟购买资产交易价格怎么计算？答：“拟购买资产交易价格”指本次交易中以发行股份方式购买资产的交易价格，但不包括交易对方在本次交易停牌前六个月内及停牌期间以现金增资入股标的资产部分对应的交易价格。
2.上市公司控股股东、实际控制人及其一致行动人通过认购募集配套资金或取得标的资产权益巩固控制权的，有何监管要求？答：在认定是否构成《上市公司重大资产重组办法》第十三条规定的交易情形时，上市公司控股股东、实际控制人及其一致行动人拟认购募集配套资金的，相应股份在认定控制权是否变更时剔除计算。
上市公司控股股东、实际控制人及其一致行动人在本次交易停牌前六个月内及停牌期间取得标的资产权益的，以该部分权益认购的上市公司股份，按前述计算方法予以剔除。
3.募集配套资金的用途有何要求？答：考虑到募集资金的配套性，所募资金仅可用于：支付本次并购交易中的现金对价；支付本次并购交易税费、人员安置费用等并购整合费用；投入标的资产在建项目建设。
募集配套资金不能用于补充上市公司和标的资产流动资金、偿还债务。
本问答发布前已经受理的并购重组项目，不适用本问答。
此前公布的问题解答口径与此不一致的，以本问答为准。
（四）关于《上市公司重大资产重组管理办法》第四十三条“经营性资产”的相关问答（发布时间2016-04-29）问：《上市公司重大资产重组管理办法》第四十三条第一款第（四）项规定，“充分说明并披露上市公司发行股份所购买的资产为权属清晰的经营性资产，并能在约定期限内办理完毕权属转移手续”。
当上市公司发行股份拟购买的资产为少数股权时，应如何理解是否属于“经营性资产”？答：上市公司发行股份拟购买的资产为企业股权时，原则上在交易完成后应取得标的企业的控股权，如确有必要购买少数股权，应当同时符合以下条件：（一）少数股权与上市公司现有主营业务具有显著的协同效应，或者与本次拟购买的主要标的资产属于同行业或紧密相关的上下游行业，通过本次交易一并注入有助于增强上市公司独立性、提升上市公司整体质量。
（二）少数股权最近一个会计年度对应的营业收入、资产总额、资产净额三项指标，均不得超过上市公司同期合并报表对应指标的20%。
此外，少数股权对应的经营机构为金融企业的，还应当符合金融监管机构及其他有权机构的相关规定。
上市公司重大资产重组涉及购买股权的，也应当符合前述条件。
（五）上市公司并购重组审核工作规程（发布时间2016-03-25）第一章总则第一条为进一步规范上市公司并购重组审核，提高审核效率，增强审核透明度，根据《行政许可法》、《中国证监会行政许可实施程序规定》等法律法规以及上市公司并购重组监管实际情况，制订本规程。
第二条审核人员不得超越法定权限、违反法定程序、超过法定期限实施行政许可。
第三条审核人员应当遵守国家和证监会各项廉洁自律规定。
不得与申请人、中介机构或请托人私下接触；不得利用职务便利谋取不正当利益；不得收受申请人、中介机构及请托人的财物，以及可能影响公正执行公务的礼品、礼金、消费卡等。
第四条审核人员应当遵守各项保密规定。
不得泄露审核过程知悉的商业秘密；不得探询与履行职责无关的信息；不得泄露会议讨论情况、签批意见等信息。
第五条审核人员遇有可能影响公正执行公务的情形时，应当主动申请回避，不得对应回避事项施加影响。
审核人员应当遵守任职回避和公务回避有关规定，不得从事与监管职责有利益冲突的行为。
第六条反馈意见的发出、提请重组委会议应分别由反馈会、审核专题会集体决定。
重组预案披露、受理、审核中遇到的疑难复杂问题，应按程序提请法律、会计专业小组集体研究。
涉及重大政策把握的，还应按程序提请部务会研究决策。
审核流程各环节遇到的重大事项或突发情况，应当逐级报告。
第七条审核决策会议应当妥善做好会议记录，形成会议纪要。
会见沟通、约谈提醒均应在办公场所进行，应由两名以上工作人员参加，做好书面记录，相关人员签字确认后，部门存档。
第二章重组预案披露第八条上市公司重大资产重组预案（以下简称“重组预案”）的披露纳入沪深证券交易所（以下简称交易所）信息披露直通车范围，交易所对重组预案进行事后审核。
第九条涉及重大无先例事项的，上市公司或中介机构可与交易所沟通，沟通应在停牌后进行，交易所应当作出明确答复意见。
交易所依据现有政策法规无法作出判断的，应当提出处理建议并函询上市部，除涉及重大监管政策把握外，上市公司监管部（以下简称上市部或我部）原则上应当在10个工作日内回复。
上市公司或中介机构对交易所意见存在异议的，可与上市部直接沟通，并提前书面提交沟通申请，上市部原则上在2个工作日内作出安排。
第三章受理第十条申报材料由办公厅接收后送达上市部，当日完成申报材料核对和签收，指定受理审查人员。
第十一条受理审查人员应当按照相关法律法规的规定，对申报材料进行形式审查。
原则上应在3个工作日内完成受理审查、填写受理工作底稿，提出是否受理或补正的建议。
补正建议应当一次性提出，经受理处室负责人签批后送交办公厅，由办公厅统一通知申请人。
申报材料为补正材料的，受理审查人员原则上应当在1个工作日内提出是否受理的建议。
第十二条受理处室提出的受理或不予受理建议，经部门负责人签批后送交办公厅，由办公厅统一通知申请人。
第四章预审第十三条审核小组由三人组成，按照标的资产所属行业试行分行业审核。
受理重组申请到召开反馈会原则上不超过10个工作日，特殊情形除外。
初审实行静默期制度，接收申报材料至反馈意见发出之前为静默期，审核人员不得接受申请人来电、来访等任何形式的沟通交流。
第十四条反馈会由审核处室负责人主持，审核小组组长、审核人员和复核处室人员参加，讨论初审中关注的主要问题、拟发出的反馈意见、并购重组项目执业质量评价等。
第十五条重组事项相关问题存疑、存在投诉举报或媒体质疑的，经反馈会议决定，可请派出机构实地核查。
实地核查未发现问题的，审核工作按程序推进；实地核查发现问题的，视情况处理。
第十六条申请材料存在重大瑕疵的，上市部对该单重组项目的财务顾问执业质量评级为C，并约谈提醒财务顾问。
第十七条反馈会后，相关处室起草、复核反馈意见，报部门负责人签批后送交办公厅，由办公厅统一通知申请人。
第十八条反馈意见发出后，上市公司或中介机构对反馈意见存在疑问的，可以提出沟通申请，上市部在2个工作日内作出安排。
第十九条审核专题会由部门负责人主持，各处室负责人及审核人员参加，讨论决定是否将许可申请提交并购重组委审议。
审核专题会开始时间应当在收市后。
反馈会建议直接提请审核专题会讨论的，或者申请人报送反馈意见回复后、经审核反馈问题基本落实的，可以提交审核专题会审议。
从申请人报送反馈意见回复到召开审核专题会，原则上不超过10个工作日。
第五章重组委会议第二十条上市部原则上应在审核专题会召开后1个工作日内安排重组委会议。
因拟上会企业较多，需要分次安排重组委会议的，时间可以顺延。
上市部按照分组顺序通知重组委委员（以下简称委员）参会，委员确因回避等事项无法参会的，依次顺延。
参会委员确定后，当天发布重组委会议公告。
第二十一条公告发布后，委员因特殊原因无法参会或无法按时参会的，应及时告知上市部。
上市部发布补充公告，会议延期或另行安排委员参会。
第二十二条重组委会议由召集人组委员主持，委员对重组项目逐一发表意见；申请人及中介机构到会陈述和接受委员询问，人数原则上不超过8人，时间不超过45分钟；申请人回答完毕退场后，召集人可以组织委员再次进行讨论。
重组委会议表决结果当场公布，当日对外公告。
会议全程录音，录音记录上市部存档。
第二十三条重组申请获有条件通过的，申请人应在10个工作日内将会后反馈回复及更新后的重组报告书报送上市部，上市部当日送达委员，委员应在2个工作日内作出无异议确认或者不确认的决定。