3级-绩效管理
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二、绩效管理程序的设计
内容：总流程设计/具体考评程序设计 程序是具体保障
三、制度和程序的关系
相互制约，相互影响、相互作用
国内
目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展
国外
指导 激励 控制 奖励
一、准备阶段
二、实施阶段 三、考评阶段 四、总结阶段 五、应用开发阶段
1、明确绩效管理对象（考评的5类人员的角色及优缺点） 2、根据考评对象选择考评方法（3个因素、4个原则） 3、明确绩效考评的要素及标准体系 4、绩效考评的运行程序及步骤（时间和程序的确定） 5、做好思想准备和宣传工作
目标
设定目标是关键 1、关键性指标 2、可简便量化 3、跳起来够得着
结果
指导是必然
1、设定关键节点 2、不断沟通 3、激励修正
结果是本质
1、准确、清晰 2、奖罚并行 3、新目标
第一单元：绩效管理程序的设计
一、绩效管理制度的设计
活动准则和行为规范 体现企业的价值观和经营理念 体现人力资源管理发展战略与策略要求
如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中 心等方法
3、提出绩效考评的要素和标准体系；
劳动成果 劳动过程的表现 劳动态度、行为和表现 员工的潜质（心理品质和能力素质）
员工绩效的形成要素图
4、明确绩效管理的运行程序；
考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两个方面；
考评时间确定：考评目的、企业管理制度相协调 薪酬——薪酬制度 培训——自我提出，整体绩效下降 晋升——职位空缺
65、考评者对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入了解的
绩效考评方式为（ C ）。2012.5
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）自我考评
66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用 （ A ）。 2012.5 （A）结果导向型考评方法 （B）行为导向型主观考评方法 （C）品质导向型考评方法 （D）行为导向型客观考评方法
组织一切活动的目的就是为了该组织的 绩效。
——彼得●德鲁克（Peter Drucker） ——现代管理之父
绩效考评 静态 判断式
寻找错处 得—失（Win-Lose)
结果 人力资源程序
威胁性 关注过去的绩效
绩效管理 动态过程
计划式 结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
三个因素
1. 管理成本； 2. 工作实用性；
2、选择绩效考评的方法；
3. 工作适用性； 四个基本原则
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1. 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
2. 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导 向的考评方法
3. 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法
4. 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，
③ 考评结果反馈方式； ④ 考评使用表格的再检验
➢ 指标的相关性 ➢ 准确性 ➢ 复杂程度
⑤ 考评方法的再审核
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
缺乏客观公正
自我考评 10% 调动积极性
受个人因素的影响
外部考评 10% 比较客观公平 缺乏了解，不够准确
65、( A )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。2012.11 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理程序设计
(C)绩效管理法规 (D)具体考评程序没计
66、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为( B )。2012.11 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评
的结果做出说明 以文字描述为依据，保证考评质量
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
◦ 考评阶段——绩效管理的重心
① 考评的准确性； ② 考评的公正性；
➢ 员工绩效评审系统（监督、研究、反复审查、结果甑别） ➢ 员工申诉系统（允许异议、规范考评者、减少冲突）
关注未来绩效
“绩效”管理的本质是什么？ 不断提升未来的业绩——搛钱
绩效管理中的角色分工
人力资源部 部门管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者
考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）
HR及管理者 共同的责任
各级管理者
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
工作程序的确定 企业全局 各个绩效单元
明确绩效管理的参与者； 选择绩效考评的方法； 确定绩效考评要素和标准体系； 明确绩效管理的运行程序； 抓住两头，吃透中间
➢高层的支持 ➢一般员工的理解 ➢中间层的投入
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
两个注意点 第一：提高员工绩效增加企业核心竞争力
目标第一 •上级主管沟通并明确绩效目标 计划第二 •确定目标实现的步骤 监督第三 •做好过程监督 指导第四 •给予必要的指导 评估第五 •对目标复查，做好评估
两个注意点 第二：收集信息并积累资料
尽可能以文字的形式说明所有行为。 应当说明是考评者直接观察，还是间接的由其他人观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为
五类人员：
绩效考评的类型：
➢ 考评者
➢ 上级考评
➢ 被考评者的同事
➢ 同级考评
➢ 被考评者的下级
➢ 下级考评
➢ 被考评者
➢ 自我考评
➢ 企业外部人员
➢ 外人考评
考评人员 占比 优点
1、考评对象及优缺点
缺点
上级考评 6070%
同级考评 10%
客观 比较了解
也受个人因素的影响 受人际关系的影响
下级考评 10% 比较了解
1、2个注意点 2、5个步骤 3、5个具体要求
1、5个注意事项 2、确保公正性的2个保障系统（评审系统+申诉系统） 3、3个检验
1、对绩效管理系统的全面诊断（6个方面的内容） 2、各个单位主管应该承担的责任（开会总结） 3、掌握绩效面谈的技巧（4个总结阶段的工作）
1、4个方面入手
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
内容：总流程设计/具体考评程序设计 程序是具体保障
三、制度和程序的关系
相互制约，相互影响、相互作用
国内
目标设计 过程指导 考核反馈 激励发展
国外
指导 激励 控制 奖励
一、准备阶段
二、实施阶段 三、考评阶段 四、总结阶段 五、应用开发阶段
1、明确绩效管理对象（考评的5类人员的角色及优缺点） 2、根据考评对象选择考评方法（3个因素、4个原则） 3、明确绩效考评的要素及标准体系 4、绩效考评的运行程序及步骤（时间和程序的确定） 5、做好思想准备和宣传工作
目标
设定目标是关键 1、关键性指标 2、可简便量化 3、跳起来够得着
结果
指导是必然
1、设定关键节点 2、不断沟通 3、激励修正
结果是本质
1、准确、清晰 2、奖罚并行 3、新目标
第一单元：绩效管理程序的设计
一、绩效管理制度的设计
活动准则和行为规范 体现企业的价值观和经营理念 体现人力资源管理发展战略与策略要求
如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中 心等方法
3、提出绩效考评的要素和标准体系；
劳动成果 劳动过程的表现 劳动态度、行为和表现 员工的潜质（心理品质和能力素质）
员工绩效的形成要素图
4、明确绩效管理的运行程序；
考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两个方面；
考评时间确定：考评目的、企业管理制度相协调 薪酬——薪酬制度 培训——自我提出，整体绩效下降 晋升——职位空缺
65、考评者对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入了解的
绩效考评方式为（ C ）。2012.5
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）自我考评
66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用 （ A ）。 2012.5 （A）结果导向型考评方法 （B）行为导向型主观考评方法 （C）品质导向型考评方法 （D）行为导向型客观考评方法
组织一切活动的目的就是为了该组织的 绩效。
——彼得●德鲁克（Peter Drucker） ——现代管理之父
绩效考评 静态 判断式
寻找错处 得—失（Win-Lose)
结果 人力资源程序
威胁性 关注过去的绩效
绩效管理 动态过程
计划式 结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
三个因素
1. 管理成本； 2. 工作实用性；
2、选择绩效考评的方法；
3. 工作适用性； 四个基本原则
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1. 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法
2. 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导 向的考评方法
3. 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法
4. 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，
③ 考评结果反馈方式； ④ 考评使用表格的再检验
➢ 指标的相关性 ➢ 准确性 ➢ 复杂程度
⑤ 考评方法的再审核
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
缺乏客观公正
自我考评 10% 调动积极性
受个人因素的影响
外部考评 10% 比较客观公平 缺乏了解，不够准确
65、( A )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。2012.11 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理程序设计
(C)绩效管理法规 (D)具体考评程序没计
66、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为( B )。2012.11 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评
的结果做出说明 以文字描述为依据，保证考评质量
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
◦ 考评阶段——绩效管理的重心
① 考评的准确性； ② 考评的公正性；
➢ 员工绩效评审系统（监督、研究、反复审查、结果甑别） ➢ 员工申诉系统（允许异议、规范考评者、减少冲突）
关注未来绩效
“绩效”管理的本质是什么？ 不断提升未来的业绩——搛钱
绩效管理中的角色分工
人力资源部 部门管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者
考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）
HR及管理者 共同的责任
各级管理者
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
工作程序的确定 企业全局 各个绩效单元
明确绩效管理的参与者； 选择绩效考评的方法； 确定绩效考评要素和标准体系； 明确绩效管理的运行程序； 抓住两头，吃透中间
➢高层的支持 ➢一般员工的理解 ➢中间层的投入
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段
两个注意点 第一：提高员工绩效增加企业核心竞争力
目标第一 •上级主管沟通并明确绩效目标 计划第二 •确定目标实现的步骤 监督第三 •做好过程监督 指导第四 •给予必要的指导 评估第五 •对目标复查，做好评估
两个注意点 第二：收集信息并积累资料
尽可能以文字的形式说明所有行为。 应当说明是考评者直接观察，还是间接的由其他人观察的结果。 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为
五类人员：
绩效考评的类型：
➢ 考评者
➢ 上级考评
➢ 被考评者的同事
➢ 同级考评
➢ 被考评者的下级
➢ 下级考评
➢ 被考评者
➢ 自我考评
➢ 企业外部人员
➢ 外人考评
考评人员 占比 优点
1、考评对象及优缺点
缺点
上级考评 6070%
同级考评 10%
客观 比较了解
也受个人因素的影响 受人际关系的影响
下级考评 10% 比较了解
1、2个注意点 2、5个步骤 3、5个具体要求
1、5个注意事项 2、确保公正性的2个保障系统（评审系统+申诉系统） 3、3个检验
1、对绩效管理系统的全面诊断（6个方面的内容） 2、各个单位主管应该承担的责任（开会总结） 3、掌握绩效面谈的技巧（4个总结阶段的工作）
1、4个方面入手
绩效管理的准备阶段 绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段