人力资源管理案例分析

“李奇案” 案例分析
1.山水园林公司在人力资源管理上的现状以及面临的问题
（1）人力资源管理事务性工作方面的问题
从案例中，我们了解到伴随着山水园林公司的发展壮大，人力资源部的内部职责由粗犷化到精细化、由千篇一律到专业化的发展历程。

但是，尽管做了许多工作，也取得了不错的成绩，但其他部门对人力资源部的抱怨很多，公司高层也非常关注一些问题，比如业务部门认为薪酬体系有问题，工程部抱怨绩效方案指标不合理，新员工埋怨培训没有针对。

说明山水园林公司在人力资源管理事务性工作方面还存在一些问题，包括薪资福利管理、绩效考评、人员配置等。

（2）人力资源管理战略性工作方面的问题
董事长宣布山水园林集团准备走上市之路，并对公司接下来的五年做整体战略性规划，，董事长还特别地和李奇（人力资源部经理）有一番谈话，公司要上市，人力资源部门应该承担起改革先锋的角色。

而实际上，人力资源战略性工作，无论是人力资源规划、还是组织变革和完善企业制度方面都无法适应上市公司的要求。

综上总结，李奇的人力资源部目前在事务性工作，也有战略性工作都面临了一些问题，苛待解决。

2.对李奇的建议
建议1：首先开展优化事务性工作，这些工作是当前抱怨明显，又相对容易应对并能够产生立竿见影的效果的问题。

李奇做为新晋人力资源部经理，虽然是公司老员工，但所谓新官上任三把火，需要做出一些成绩，这既可以解决眼下燃眉之急，又能获得各部的认可和支持，有利于后续开展改革工作。

其中事务性工作主要有几个方面需要重点关注，人员配置、绩效考评和薪资福利管理。

建议梳理各部门的岗位人才需求和人员评测调研，针对岗位需求和技能层次，拟定培训计划，促使新员工尽快适应岗位，老员工能学习到更深入的技能知识；建议了解各部门情况后，组织开展绩效评估会议，推进全员的绩效考核意识；完善薪资福利制度，调动人员积极性，为企业成为上市公司后的薪酬体系做好准备。

建议2：部门范围内，制定人力资源管理自身的改革方案，使得其能推进公司完成上市的战略计划。

首先策划人力资源改革目标和总计划，获得总经理的支持，再细化改革措施，开展人力资源部的管理转型。

李奇考虑按照人力资源管理的经典三支柱模型为模板，我认为是可取的，但关键是实施过程不能照搬照抄其他公司的经验，而要找到适合山水园林公司自身特点和发展需要的方案。

比如针对上水园林公司已经有多个事业部，但又需要总部支持的情况，建议总部建立HR COE, 负责制定和设计制度、流程和方案，而各事业部分别建立HRBP，确保HR能贴近业务需求的关键，推广人力资源的制度、流程和方案；建立SSC
专员，负责各事业部员工日常和行政工作。

建议3：在整个公司范围内，人力资源部要更多的去了解业务问题，与业务部门保持步调一致，对行业、业务部门的运作与实际工作有深入的了解，及时制定合理的绩效考核、培训计划并组织实施，成为公司变革的推动者，推进公司上市计划。

3.案例启示
通过李奇的案例，我们可以看到一个公司从小做大的发展历程，可以看到在其中，人力资源管理一步一步发展，从开始的招聘、培训新员工、考核业绩等基础事务性工作，逐步发展到成为公司发展的战略伙伴、变革的推动者、专家顾问和员工的服务者的角色，这是部门发展的结果，是现代工商管理企业的需要，是时代发展的必然，当企业成长到一定规模，会遇到许多新的问题，人力资源管理问题尤其突出，也许“炸掉”不能真正的解决，向前发展寻找改革出路才是硬道理。

Author: 袁星。