绩效管理毕业论文正文

绩效管理毕业论文

目录

一、引言 (1)

二、绩效管理相关研究述评 (1)

（一）绩效管理的概念 (1)

（二）绩效管理存在的若干问题 (2)

三、某企业绩效管理现状 (3)

（一）某企业现状 (3)

1、企业简介 (3)

1、企业组织结构图 (4)

3、企业绩效管理概况 (4)

（二）某企业绩效管理优点 (5)

（三）某企业绩效管理的问题 (6)

1、绩效考核标准不明确 (7)

2、缺乏绩效沟通 (8)

3、评价者培训不足 (8)

4、考核结果应用过于狭窄 (8)

四、某企业绩效管理对策研究 (9)

（一）树立科学绩效管理意识 (9)

（二）完善绩效考核标准 (9)

（三）建立良好的沟通与反馈机制 (10)

（四）加强评价者培训 (11)

（五）合理应用考核结果 (12)

五、总结 (12)

参考文献 (14)

致谢 (16)

附录一：绩效管理调查问卷 (17)

一、引言

在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代，企业日益加强战略管理以获取竞争优势的今天，绩效管理已与企业经营目标紧密的结合在一起。大量研究显示，企业发展的成败关键来自于企业部的绩效管理水平，虽然越来越多的企业为了增强自身的盈利能力和发展能力采用了绩效管理，但实际效果并不令人满意，这不得不让人思考的问题。科学的绩效管理能提高组织成员的积极性和创造力，持续提高他们的绩效水平以达到组织的战略目标，同时对促进企业的生产管理和员工行为改进，以及企业人事制度的实施等具有十分重要的意义。

本文通过某企业的发展战略，从绩效管理的设计、实施、反馈等方面进行调查研究，分析其在绩效管理存在的问题并提出相关建议，从而使企业在原来的基础上结合自身特点，更科学有效的运用绩效管理。

二、绩效管理相关研究述评

（一）绩效管理的概念

绩效管理是一个系统性的完整的过程，在这个过程中，经理和员工通过协商的方式，根据企业的战略规划和经营目标，来确定每个员工的绩效目标及考核标准，据此制定绩效计划，并通过持续不断地沟通，直线经理对员工绩效进行诊断与辅导，帮助员工并与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的愿景规划和战略目标。这个过程通常被看作是一个管理循环，分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈面谈。（王惠琴，2005）

理查德・威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。（严凡英，2009）

（二）绩效管理存在的若干问题

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，认为绩效管理是自己的额外工作负担，绩效管理容易使自己站到员工的对立面等这一现象在我国企业较为普遍。（高姝，2009）这些企业将绩效管理简化为对一或几评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

考核容停留在传统人事管理的德、能、勤、绩的评价上，这种评价方法存在着容模糊、标准空洞的弊端，而且这些指标基本上是属于定性化的，可量化的指标偏少，使得绩效考核带有太多的主观判断，操作性不强，考核者基本上是给被考核者一个笼统的评价，容易造成考核结果的偏差。（传裕，2009）考核标准不明确是造成绩效考评工具失败的常见原因之一。主要是在考核指标的设置上较笼统，定性化的指标过多，不与工作职能挂钩，没有具体的评价标准。例如被多数企业采用的“德、能、勤、绩”这类考核指标基本上都属于定性化、难以衡量的指标，过多地应用这一类指标将不可避免地加大考评者的主观随意性，考评出来的结果也无实际意义。（尚书梅，2006）

在以往,绩效考核是用来控制员工的,也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据,这一过程中,难免会引起员工的本能抗拒,并藐视组织的要求,而上级也就只好用哄骗、奖励或是惩罚的手段来促使员工工作或合作。

绩效反馈的有效途径是绩效面谈，绩效面谈对于落实考核的结果，实现绩效的持续改进和提高，形成良性的绩效管理循环有着至关重要的意义。脱离绩效管理制度的考核之所以难以发挥其应有的功能,主要原因就在于缺少员工的参与,缺少考核双方持续动态的沟通。

在企业里，管理者往往在开始有沟通，忽略了后期的沟通，很多时候员工对自己工作绩效怎样，如何改善和进一步提高工作绩效，以及怎样规划自己的职业发展并不总是很清楚。甚至有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核

成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。（郭洁，2010）

单纯的绩效管理并不能起到激励作用，只有与薪酬紧密结合的绩效才能够充分调动员工的积极性。为了更好的激励员工，多数企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种与灵活多样的薪酬体系紧密挂钩个人绩效和团队绩效丰富了绩效管理的涵。设计合理的薪酬能满足员工的多种需要，激发其工作动机，影响其态度和行为，鼓励其创造优良效绩，发挥其个人潜力和能动性，激励其为企业效力。（王路军，2009）

三、某企业绩效管理现状

（一）某企业现状

1、企业简介

公司创建于1997年，经过十几年激励的市场竞争及各领导与管理人员的共同努力，现拥有土地面积87000平方米，建筑面积 68000平方米，固定资产7500万元，员工1000余人，为更好的调动员工的工作积极性，奖优罚劣，完成部门年度目标的实现，保证公司年度业务规划，2009年制定绩效管理体系。